Asana 創(chuàng)始人：決策的技巧

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，時間是最寶貴的資源。因此 Upstart  CEO ，Google Enterprise Apps 前負(fù)責(zé)人 Dave Girouard 曾號召要把快當(dāng)作習(xí)慣，養(yǎng)成快的習(xí)慣包括決策要快、執(zhí)行也要快。但是有時候決策卻消耗了太多人太多的時間（你是不是試過寫東西時因為考慮的東西過多遲遲未能落筆，直到截止日期到了才匆忙趕完呢？）。怎樣才能盡快做好決策呢？Facebook 的早期員工，協(xié)作軟件 Asana 的創(chuàng)始人 Dustin Moskovitz 給出了自己的四象限決策法。

我們很多人都會把時間看作最寶貴的資源，但是實際上更應(yīng)該管理的是精力，尤其是做決策的時候。我們的大腦用得太厲害的話也會累，然后就會變懶。這時候就會做出糟糕決定。你可能有過這種體驗—精心購物了一小時來到收銀口時順道就會捎根糖果棒—盡管你可以有更好的判斷，可能也會成為這一效應(yīng)的受害者。

作領(lǐng)導(dǎo)的每天都得做出一堆決定，而明智的領(lǐng)導(dǎo)知道在每一項決定上面該花多少精力。理想情況下，他們會把所有的關(guān)注聚焦在需要認(rèn)真思考的最重要的決定上。這就是奧巴馬每天都穿同一套西服（沒有時間去想每天該穿什么）的原因。

容易的決定很少費事，無論這個決定是否重要。但是對于實際上不那么重要的困難決定，我們往往會有想殺死自己的沖動。事實上，缺乏重要性往往會導(dǎo)致決定困難，因為無論選哪個對公司的預(yù)期價值都類似。比方說，某個選擇可能要花的時間更久，但可以帶來更多收入；如果是這樣的話，你可以在某件可以節(jié)省你其他時間的事情上額外花錢。如果不同選擇會導(dǎo)致非常不同的結(jié)果的話，正確的決定往往是很明顯的（雖未必永遠(yuǎn)如此）。

如果兩個選項有類似的預(yù)期價值，那就不要折騰了，因為選哪個都差不多。

Asana 最近就有個關(guān)于兩種選擇可能結(jié)果類似的例子：確定座位安排。是應(yīng)該按照編程團(tuán)隊來分組以方便做同一項目的人迅速溝通好呢，還是按照職能分組以便做同一類事情的人更容易相互評論對方改造或為棘手問題提供幫助？前一種選擇有助于提高敏捷性和協(xié)調(diào)性，后者可優(yōu)化一致性和師徒制。有些情況下，其中的一點的確非常重要，但對于大多數(shù)項目和團(tuán)隊來說，只要沒有忽視其他方面（比方說如果你按編程隊伍分組，得確保職能相同的人能夠定期開會以促進(jìn)項目之間的協(xié)作），怎么做都是可以的。隨便選一個就行了。這種情況下，考慮定期變換決定甚至也是可以接受的，因為這樣可以汲取這兩種選擇各自的優(yōu)點。

完成比完美更好：行動優(yōu)先

如果您還需要更多的激勵，記住磨蹭不愿做決定還有以下一些負(fù)面的后果：

這會給決策者造成認(rèn)知過載，當(dāng)他們在進(jìn)行其他活動時仍會有意識地關(guān)注這件事，同時也會浪費無意識的精力（“背景處理”）。 會導(dǎo)致選擇悖論現(xiàn)象，意味著無論你最后怎么選可能都不會對最終決定感到滿意。 由于決定未定遇阻或被迫對意外事件制定應(yīng)對計劃的團(tuán)隊會感到焦慮和困惑。

如何判斷決定屬于哪種類型？

從團(tuán)隊協(xié)作的很多方面來說，克服該問題最容易的辦法是要多留意：確保明確表達(dá)了問題。問問你自己、問問老板、問問你的團(tuán)隊 “這個決定重要嗎？”。你往往會很吃驚地發(fā)現(xiàn)回答是如此的簡單明了：“不”。有時候你仍然會對做出的決定感到后悔，但后悔也沒關(guān)系，因為這個決定從一開始就不是重要。這也可以替你省下緊要關(guān)頭的后悔藥。GiveWell 團(tuán)隊這一點就做得很好，他們有一個自己的表情符號：意思是說：“信息太多了，你自己決定吧！”

如果你還不確定，可以快速進(jìn)行下面的正反推演：

如果決定正確的話最好的結(jié)果是什么？ 如果決定不好的話最壞的結(jié)果是什么？

如果兩種結(jié)果的差距不大，隨便選一個就是了。不過如果潛在結(jié)果差距很大話，這是決定需要多考慮一下的好跡象。