怎樣幫助團隊養(yǎng)成任務管理的好習慣

如果你管理一個團隊，恐怕最大的痛點就是成員的任務遺忘和拖沓。這可不是那種搖搖頭，聳聳肩就算數(shù)的痛點，因為如果你對此無動于衷，長此以往意味著低績效，低競爭力，最終在競爭中落敗。

我們雖然說高績效的員工是被自發(fā)性驅動，不需要被動管理，總能交付成果。但是，“自發(fā)力”是我們在管理上生造的一個詞匯而已，它背后的根源是這些成員養(yǎng)成了良好的工作習慣。當一件事情成為習慣時，它不僅不需要外力的管控，連自己的大腦都不需要經(jīng)過。

在良好的工作習慣中，任務管理首當其沖，包括及時記錄代辦任務，定期梳理任務列表，更新任務進度，知會任務成員，和準時交付任務成果。史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中所提到的“要事第一”習慣反映的就是任務管理的原則。但是在習慣尚未建立前，要做到有效的任務管理對于個人來說是非常困難的。David Allen發(fā)明的GTD個人時間管理方法在理論上非常精妙，但也無法彌補習慣建立的鴻溝。美國人統(tǒng)計，只有3%的工作人群能夠養(yǎng)成GTD習慣。

那么，有沒有一個可行的辦法，可以有效地幫助團隊成員集體養(yǎng)成任務管理的好習慣呢?分割線后面藏著的答案也許能夠幫到你。

Nir Eyel在《Hooked》一書中描述了一個習慣建立的心理模型，描述了習慣形成和穩(wěn)定的四個必經(jīng)環(huán)節(jié)，包括Trigger(觸發(fā)條件)，Action(首次行動)，Variable Reward(多樣的獎賞)和Investment(再投資)。(我的中文翻譯結合了實際意義)。每個環(huán)節(jié)的背后都有人類心理和生理的緣由。無論是好習慣和壞習慣，總是經(jīng)歷了這四個階段而形成并穩(wěn)固。

Eyel在書中用此模型詮釋了為什么有些產(chǎn)品能夠吸引用戶，建立粘性并培育了穩(wěn)固的用戶習慣，例如Google的搜索，F(xiàn)acebook的社交。而有些產(chǎn)品，雖然成功地獲得了大量的高頻度用戶，但隨著時間的推移，這些用戶還是會移情別戀，例如Zynga的游戲，咱們中國的開心網(wǎng)。

借用Eyel的模型，我們發(fā)現(xiàn)一個圍繞心理學精心設計的步驟和方法，同樣可以用來幫助培育團隊的任務管理好習慣，使用這個方法來積極影響團隊成員，要遠比放任個人自己建立習慣要容易成功得多。

在習慣建立的過程中，有兩個重要的元素，一個是頻度，另一個是態(tài)度的改變。通過這兩個元素的增加，到達一定時刻，用戶的行為將無須提醒，用戶做出行為之前已經(jīng)沒有必要思考，甚至如果不進行這個行為，用戶會感到極度不適，就是所謂的養(yǎng)成。

為了促進團隊成員養(yǎng)成任務管理的習慣，團隊Leader可以有意識地進行一些管理行動，來提升行為發(fā)生的頻度，促進隊友對任務管理態(tài)度的改變。

1. Trigger

任務誕生的時刻，是一個常見的習慣外部觸發(fā)器，比如會議結束形成會議記錄的時刻，會議主持人也許會問“大家都記住自己的任務安排了嗎?” 此時，應當及時讓相應的任務負責人創(chuàng)建任務。明道在軟件設計中甚至安排了一個快捷鍵T，任意頁面均可快速建立一個任務。這個動作讓每個成員嘗試若干次，就有機會讓“會議結束時刻”這個觸發(fā)器與任務創(chuàng)建動作相聯(lián)系。

除了會議布置任務，有些團隊還通過業(yè)務流程中的訂單、工單等創(chuàng)建任務，這些都相對更加容易通過規(guī)程來建立習慣。

除了一個顯性的事件可以作為外部的觸發(fā)條件，潛移默化地，成員會將建立任務的行動和當時的心理情緒聯(lián)系起來。比如當任務被確認的時刻，大腦中會特定投射出某一種緊迫、確定、責任的感覺，當這種內在的心理能夠成為創(chuàng)建任務動作的觸發(fā)器時，成員就有了下意識的行為，習慣就有很大的機會被固定下來。

創(chuàng)建任務的動作是能夠有比較明確的觸發(fā)條件的，而定期梳理任務，及時更新任務進度這些行為則更多依賴外部觸發(fā)條件，比如定時的日程提醒。(比如每個周五晚上的當周任務回顧)。

2. Action

在成員被觸發(fā)任務創(chuàng)建相關的心理活動時，需要一個極端快速和簡單的方式記錄下來;當被觸發(fā)梳理任務時，最好能夠有一個整整齊齊的現(xiàn)成任務清單用來復盤。處理任務永遠是一件繁重和令人痛苦的工作，因此，簡單和最小化的切入行動很重要。簡化的步驟可以讓成員有最大的機會得到任務管理的回報(第三點要說到的Reward)。

因此，早期可以鼓勵團隊使用簡單的扁平任務列表或者check-list來記錄本人任務，只需要記錄下一個能夠識別任務的簡單標題，這樣在梳理回顧任務進度的時候，可以付出最小的腦力。

當需要在一個任務中分解任務的時候，也可以按照簡單的邏輯快速列舉待辦項。

在建立團隊任務管理習慣的時候，不要一下子推進到復雜的項目管理，令人眼花繚亂的甘特圖，資源表，燃盡圖是絕對不可能讓成員感受到任務管理的美妙的。用簡潔的任務列表，讓成員上手，很快大家就能夠開始嘗到一些甜頭。

3. Variable Reward

人的習慣養(yǎng)成，一定都會通過嘗到甜頭，感受愉悅的過程，哪怕養(yǎng)成壞習慣，也是一樣的。所以，要盡早、盡多地讓伙伴感知任務管理的成果。

在個人版的一些任務管理工具中，完成任務的標記常常被用來大做文章，深受用戶喜愛的“奇妙清單”在用戶完成一個任務時會發(fā)出非常清脆悅耳的叮一聲。有人甚至就是為了聽一聲，故意創(chuàng)建很多小任務。比如我就在寫這篇文章前，在我的清單中加上了這個。

Eyel之所以將這個環(huán)節(jié)命名為Variable Reward，是因為在提升用戶愉悅感的過程中，如果回報總是在預期范圍內，它的效應就會日漸減弱。這也是為什么大多數(shù)模式化游戲玩家很快就會失去興趣的原因。在任務管理中，僅僅依靠完成任務的標記過程是不足以帶來持續(xù)的愉悅的。團隊任務協(xié)作中，更好的Variable Reward可能會來自項目負責人對任務完成的評價，所以管理者要積極利用這個過程，通過每次針對性的激勵性評價來鼓舞成員堅持任務管理和溝通。

在團隊任務管理中，更大的成就感來自“任務的共同完成”。所以，團隊leader應當幫助成員有意識地準時完成任務，并及時標記完成?？纯聪旅孢@個明道任務中心視圖，可以想象這個項目的成員得到了多少的成就感。

4. Investment

當愉悅的正反饋持續(xù)循環(huán)后，成員勢必會加深任務管理的使用。正如明道用戶行為的Insights所印證的，活躍用戶的使用度在開始使用的三個月內會隨著時間的推移不斷加深。這是因為用戶不僅從好習慣養(yǎng)成中得到了收益，還繼續(xù)投入了自己的時間、精力，積累了任務數(shù)據(jù)在協(xié)同平臺中。當進入到這個環(huán)節(jié)的時候，毫無疑問，團隊已經(jīng)確定地養(yǎng)成了任務管理的好習慣，并開始從中持續(xù)受益。