原來Uber和YouTube是靠它來把團隊擰成一股繩啊

即便擁有一支全是高手的一流團隊，也未必能讓公司長久持續(xù)下去。那些頑強的初創(chuàng)公司員工們在一開始往往要面臨一個很棘手的問題：如何把公司擰成一根筋，向著一致的目標進發(fā)?而如果同時這個“一致的目標”又在因為競爭性的、變幻無常的市場環(huán)境一直改變呢?

想必這個問題每個有志于創(chuàng)業(yè)的人都想過，事實上，我對那些成功的創(chuàng)業(yè)公司如何一直保持在正確的方向上并不斷前進這個問題很著迷。這很難，不是嗎?直到后來我看到了OKR這個東西。簡單來講，他們先是把握住了公司成長的關(guān)鍵目標;其次，他們靈活支配那些具有天賦和才華的人力資源。

這個故事，可能要從Google說起。一般人看到OKR都會想起Google這個搜索巨頭，但我唯一能告訴你的是，Google的確依靠OKR這個東西“咸魚翻身”了，起初他們只是想做好搜索引擎而已，誰知道后來多點開花，在人們生活的幾乎每一個領(lǐng)域都秀了一把存在感(視頻、廣告、新聞、辦公、社交、智能家居、手機、無人汽車、可穿戴設(shè)備.....另外，Google早在1999年就開始在內(nèi)部實行OKR，括號中內(nèi)容均為編者注釋，下同)。

受這個啟發(fā)，再加上我近年來在Google的工作經(jīng)驗，我在2013年初隨手整理了一個創(chuàng)業(yè)公司OKR模板，卻不想在之后的很長一段時間內(nèi)，總有刁民在網(wǎng)上搜索這兩個關(guān)鍵詞(“OKR Template”，“OKR模板”)，而他們的背后往往有一個20人左右的創(chuàng)業(yè)團隊。因此我決定好好講講OKR這玩意兒，它是什么，為什么這么好使，以及你為什么現(xiàn)在就要開始使用OKR。

什么是OKR?

OKR是Objective & Key Results的縮寫。中文意思是目標與關(guān)鍵結(jié)果，最初由Intel發(fā)明，隨后被包括Google和Zynga在內(nèi)的大公司廣泛應(yīng)用。OKR是在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團隊設(shè)定的戰(zhàn)略和目標。在每一個周期結(jié)束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執(zhí)行和完成情況。

投入一筆精力專注在公司戰(zhàn)略和目標的制定上，并將這些戰(zhàn)略和目標以一種接地氣的方式清晰的傳達給員工，可以幫助他們看清公司的發(fā)展藍圖，以及他們能為公司的發(fā)展做些什么，最終統(tǒng)一軍心，向著統(tǒng)一的目標進發(fā)。這就是OKRs的價值所在。

Objectives

每一家公司都有在未來的一段時間內(nèi)渴望達成的目標，但選擇正確的目標往往沒那么簡單，這需要花費很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。

KeyResults

但我們假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)選好了目標，接下來到了OKR另外一個關(guān)鍵的部分：Key Results。說的直白一點，KeyResults就是對前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數(shù)值的(比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設(shè)成“大幅提升網(wǎng)頁瀏覽量”，而應(yīng)更具體一些，如“日均獨立瀏覽量過1000，相比之前提升50%”)。

基于數(shù)值的期望描述能夠產(chǎn)生可量化、可評分的結(jié)果

那些過于空泛的表述會因為主觀的評估而失去意義(這很容易理解。比如“我想讓我們部門的業(yè)績更好”，年底的時候我的確會這么覺得，但我們可能并不知道這僅僅是因為圣誕節(jié)到了而已)。定性描述的目標往往無法展現(xiàn)出我們的真實能力，因為它會讓我們傾向于發(fā)揮最基本的平均水平。比如，如果我設(shè)定一個目標：“培訓銷售團隊”，之后我很可能只培訓1個銷售員工就草草了事，但如果我設(shè)定一個“培訓50個銷售員工”的Key Result，即便我最終只培訓了10個，我也超額完成了10倍的最初目標。

好了，理論部分到此結(jié)束，接下來，我們來看點干的。

案例一，Uber

下面這張畫在面紙上的圖曾經(jīng)給筆者留下了很深的印象：

我們假設(shè)Uber 2014年就靠這個Model活了，如何使用OKR來幫他們實現(xiàn)這一切呢?

我們來這樣設(shè)立OKR：

Objective目標：招募更多的司機

所有地區(qū)的司機基數(shù)提升20%

所有活躍地區(qū)司機的平均工作時長提升至每周90小時

Objective目標：提升地區(qū)覆蓋

上海的覆蓋率提升至100%

所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間降至10分鐘以下

Objective目標：提升司機滿意度

定義并評估司機的滿意指數(shù)

提升此指數(shù)到75%以上

通過建立以上數(shù)字化的目標，我們實現(xiàn)了以下三件事：

1、我們清楚地認識到了對于Uber，什么是當務(wù)之急

2、我們建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準

3、相對于自然增長，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標進行衡量，這使得我們掌握了主動性和節(jié)奏感。

案例二，YouTube

這次我們的目標是提升用戶使用Google產(chǎn)品的總時間。

怎么找到一個能具體衡量這個目標的標準呢?我們的訣竅是：

深刻了解你的業(yè)務(wù)能夠幫你找到增長點并把這些潛在增長點轉(zhuǎn)化成具體的目標。

和Facebook類似，YouTube同樣也想要流量，每分鐘為單位計量的流量。在所有流量中，廣告流量的占比是固定的，越高的總流量就意味著更高的收入。

因此，我們的Objective設(shè)定為：提升每位用戶的平均觀看時間

那么Key Results可以設(shè)定為：

提升每天XX分鐘的觀看時間

推出兩個新的操作系統(tǒng)的YouTube客戶端

降低X%的視頻加載時間

如果我們的關(guān)鍵結(jié)果都可以輕松達到，每天提升的XX分鐘時間實現(xiàn)起來游刃有余;又或者以上三個關(guān)鍵結(jié)果我們都差了一大截，那說明是時候在制定下一輪OKRs的時候做一番調(diào)整了(一般情況下，我們都是按照季度來制定和評估OKR，但從實際的執(zhí)行情況來看，我們可能需要每周去更新并匯報一下OKR的進度，這樣可以保證在季末評估的時候得到不令人難堪的結(jié)果。因此，在這里，筆者可能要恬不知恥的推薦一下明道，原因很簡單，我們需要一個工具來監(jiān)督OKR進度，沒有什么比明道的任務(wù)中心更適合OKR的監(jiān)督了)。

那么，什么樣的OKR和相應(yīng)評估結(jié)果是比較健康的呢?

一篇發(fā)表在First Round Review上面的文章認為，高績效的OKR系統(tǒng)一般有3個共同點：

1、目標和結(jié)果可以被量化。這一點我們上面已經(jīng)多次提到，此處不贅述;

2、個人或者團隊的OKR必須在每一天、每一周、每一個月都有露臉的機會。說白了就是持續(xù)性，OKR的使用者必須時刻將目標和結(jié)果銘記于心，這樣才會時刻將自己的行動與之匹配;

3、目標要設(shè)置的有野心，最好超出能力范圍。一個百分百被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——它能讓你知道你這一階段你和你的團隊的極限在哪里，這樣你才有更多的上升空間。

因此，OKR其實代表了一種簡單到令人發(fā)指的“溝通”工具，即便每個人就只看看不說話，每個人也都知道前進的方向在哪里，接著悶頭干就是了。OKR只要用的好，公司業(yè)績突飛猛進指日可待。

既然OKR可以被看作成公司內(nèi)部“溝通”的一個大框架，那么它到底能對一個組織帶來什么樣的實質(zhì)性福利呢?

兩項福利：

1、每一位企業(yè)員工清晰的了解公司的發(fā)展目標，并在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一份力量，即“專注”

2、每一支團隊以及每一位員工都將努力達成自己的期望表現(xiàn)，即“使命感”

恐怕沒有人會拒絕這兩項福利吧。沒有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。給他分配什么活，他就干什么活。這種使用人才的方式實在太奢侈了，而且作為管理者你不累嗎?

一直以來，我都在使用以上所描述的OKR框架來給我的創(chuàng)業(yè)朋友們做咨詢。他們的團隊規(guī)模從4人到200人不等，盡管OKR的實用性和直觀性讓人愛不釋手，但在實行OKR的過程當中，我們也發(fā)現(xiàn)了兩個比較常見的挑戰(zhàn)：

下一步應(yīng)該做什么?我們怎么知道是否選對了下一步?

怎么讓全隊愿景一致，目標相同?

關(guān)于第一個挑戰(zhàn)，原文作者的解釋比較含糊，無非是壞則改之，好則加冕，筆者在這里斗膽拋磚引玉一次。在《The Lean Startup》(中文譯作《精益創(chuàng)業(yè)》)這本書中，有提到精益創(chuàng)業(yè)的一個關(guān)鍵原則，即“快速假設(shè)，快速學習/失敗，快速調(diào)整”。

現(xiàn)在我們已經(jīng)“快速假設(shè)”好了公司下一步前進的目標，接下來到了第二個步驟，即便我們“快速失敗”，這也是非常友好的一件事，因為我們還有第三招：“快速調(diào)整”。但這第三件事說起來容易，做起來難?？焖僬{(diào)整、快速復盤對組織文化的要求稍高，如果你處于一個“獨裁”的組織當中，什么事都是老大說了算，那么別指望能夠快速調(diào)整。這樣的例子太多了，如果諾基亞和HTC當初能夠快速調(diào)整市場策略，也不至于落到今天這份田地。一個像Nokia和HTC這樣龐大的中央集權(quán)組織幾乎不可能做到“快速”，更不用提現(xiàn)在一個200人的企業(yè)都能搞出一個5層以上的組織架構(gòu)出來，請個假要先是部門主管審批，接下來是總監(jiān)級，還有的要董事長出馬。因此“快速調(diào)整”的前提是你的組織足夠扁平化，也就是去中心化。每一個在市場前線的員工有充足的發(fā)言權(quán)，他們的嗅覺往往比整日忙的不可開交的CEO要敏捷的多，這樣即便犯錯，也有人第一時間能夠從市場和客戶那里得到反饋，并第一時間在組織內(nèi)部分享、討論、糾正。

第二個問題是公認的難，誰都知道一個共同的正確前進目標是整個公司的福音，但制定這樣一個共同目標談何容易。好在......好在今天我們的“主角”終于可以出場了——很抱歉快到了文章的最后我們才談到我之前制作的創(chuàng)業(yè)公司OKR模板。我的建議是，把你的公司目前的目標和規(guī)劃結(jié)合這個OKR模板回爐重做。為什么不呢?

起初我也不相信這個小小的模板能如此讓別人信服，直到后來我看到了另外一個案例。

案例三，Motorola

2012年Google收購Motorola，隨后我們看到Moto X，Moto 360，Moto G，Moto X II橫空出世，市場反響強烈。實不相瞞，這些產(chǎn)品項目無一例外都是使用了OKR作為指導工具。

讓我們來聽聽Motorola的發(fā)言人怎么說。

Our fast phone update strategy was an OKR,and was well-received by nearly everyone .(我們的手機系統(tǒng)升級就是一個OKR，目前看來用戶們都非常喜歡我們這么做。)

This isn’t a surprising move from Motorola,considering the company has been able to provide swift Android updates to someof its Android devices in the recent past, especially for the Moto X and Moto Ghandsets.?—?—Chris Smith, BGR(Motorola的這個舉動其實一點也不令人驚訝?？紤]到之前我們就已經(jīng)能夠為Motorola手機用戶們提供非常迅速的系統(tǒng)升級，尤其是Moto X和Moto G這兩部設(shè)備的升級推送。——克里斯史密斯，BGR)

對Motorola而言，目標的制定和規(guī)劃是一直都有的事，但以O(shè)KR這種形式還是第一次。我們正是依靠這個模板建立了我們自己的OKR體系。

數(shù)百名工程師在這個OKR的引領(lǐng)下不遺余力的把系統(tǒng)升級這件事執(zhí)行的完美無暇，我們的用戶在第一時間都用上了最新的Android系統(tǒng)。

知道我們這仗打得有多漂亮嗎?我們甚至了擊敗了Nexus團隊(Nexus系列是Google自有的一個原生品牌，運營由Google團隊負責。Nexus設(shè)備總是能第一時間收到Google最新系統(tǒng)的推送，但目前看來，Motorola打了Nexus的臉——編者按)。

一個兩百人的團隊靠著一個網(wǎng)上的模板就輕松掀翻了大腕的船。

有了合適的工具和正確的策略，你也可以做到。這個模板目前已經(jīng)被我們的團隊在每個季度廣泛使用，無論是在Google還是在Motorola.現(xiàn)在，我們的領(lǐng)導者在每年以及每季度都會給我們設(shè)定清晰的OKR.

好了，是時候祭出我們牛氣哄哄的模板了：http://t.cn/RZvDZJJ(請復制到瀏覽器查看或下載)

這個模板是某家公司(已匿名)的實例OKR.你可以根據(jù)團隊的實際情況和需求作相應(yīng)調(diào)整。它應(yīng)當被廣發(fā)傳播到你團隊中的每一位成員手里，并作為每一次戰(zhàn)略決定的參考標準。

我深信它將成為最強大的也最有深遠意義的的工具之一。它值得被所有人擁有和使用。

結(jié)語

我和很多創(chuàng)始人都說過這些。我希望你們能夠清楚的了解你們的業(yè)務(wù)，你們擅長的領(lǐng)域，以及你們不足的地方。

OKR是用來幫助你們的團隊認清前進的方向并取得成功的工具。當你越清楚你們的發(fā)展目標并知道如何高效達成它們，OKR的Objective設(shè)定才會越精確—因此你取得的結(jié)果也會越完美。

永遠記住，OKR是來幫你達成目標的工具，而不是目標本身。

除此之外，永遠不要半途而廢，要么竭力完成你的OKR，要么就什么也別做。

我見過很多人風風火火設(shè)定好了他們雄赳赳的目標，但在執(zhí)行上往往畏首畏尾;他們急著去招聘人才，急著去解雇那些所謂的害群之馬，但有時候卻往往因此失去了批判性的思考能力。

真正的領(lǐng)導力要求我們必須坐下來，召集公司的意見領(lǐng)袖和先驅(qū)工作者們好好談?wù)?。不要吝惜我們在OKR設(shè)定上所花的每一天，你要相信，這些時間終究有一天能給我們帶來意想不到的收獲。

愿意花時間制定并完善你們團隊的OKR實際上代表了你對同事和員工的尊重——這意味著你尊重他們對公司所貢獻的精力和努力。

我們已經(jīng)系統(tǒng)性的學習了Uber、YouTube以及Motorola三個portfolio的OKR設(shè)定，那么這里我還有一個小小的要求——請大家忘記他們。

Google怎么設(shè)定OKR是它的事，每一家公司都是不同的，因此針對各自的市場情況我們需要設(shè)定不同而獨特的策略。那些制作出最合適的OKR的公司往往不屑于全盤照抄并更懂得如何取舍。所謂關(guān)鍵目標，不是盲目的什么都想做，而是把最想做的做好。

最后，希望你們覺得這篇文章有用。祝你們好運。