風(fēng)投的“惡習(xí)”：騎墻、找接盤俠、掌握控制權(quán)

如今互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的興旺和基礎(chǔ)建設(shè)的發(fā)達奠基于風(fēng)投對這一領(lǐng)域的不斷投資，功不可沒。Uber之所以成功，便是因為有iPhone、Android、GPS、電池科技、線上支付等技術(shù)和產(chǎn)業(yè)支撐。

風(fēng)投于1968年成了一種職業(yè)，投資人Arthur Rock對英特爾提供財務(wù)資助，英特爾創(chuàng)始人之一Gordon Moore稱其為“禿鷹(vulture capital)”，因為風(fēng)投把人剝得一干二凈。然而，風(fēng)投從業(yè)者不太愿意別人把他們認為是金主，他們會說自己是投資人或科技人，因為不希望別人將他們簡單和“有錢而已”劃上等號。

Oaktree Capital的Howard Marks對投資有過精辟的見解，他說，在投資上，大家都想預(yù)測未來，但是大家的預(yù)測，都跟目前的現(xiàn)實很像，或是大家的意見類似。一窩蜂，這樣子風(fēng)險比較低。但是，這樣子你的優(yōu)勢在哪里?不論你對，或是你錯，結(jié)果都不會有太好或太壞。也就是說，既使你預(yù)測未來的能力很好，但是大家如果都一樣好的話，你并沒有辦法得到太大的優(yōu)勢。反之，如果你的預(yù)測跟大家的意見不同呢?如果你的預(yù)測是錯的，你將會有所損失。但是，如果你是對的，你將會得到很大的優(yōu)勢。所以，在投資上，真正成功的方式，是正確猜到大家所沒猜到的。

所以說，從某種角度來說，現(xiàn)在涌進來的大量想分一杯羹的風(fēng)投，恐怕不見得能有什么好的成績。我們由輕到重地來看下他們有什么不好的習(xí)慣或者行為。

最為常見但基本無害的是“騎墻”。比如說不少風(fēng)投在和創(chuàng)業(yè)者進行了深入接觸后，即使覺得項目不合適，也不愿意直接拒絕。他們可能是對商業(yè)模式認可，但公司還沒有客戶，或者需要等待市場來驗證商業(yè)模式的可行性。典型的答復(fù)是：“如果你能找個領(lǐng)投方，我們會考慮跟投”、“我們可以再看看”、“現(xiàn)在規(guī)模太小不匹配我們的階段，我們可以投下一輪，保持聯(lián)系。”……

有的創(chuàng)業(yè)者對于以上的回復(fù)會盲目樂觀，甚至作為跟其他風(fēng)投溝通、談判的籌碼。其實，正確的理解應(yīng)該是：“我們不打算投了。”之所以使用這些委婉的拖延之詞，是因為他們不想被創(chuàng)業(yè)者徹底排除在外，保留一個隨時跟你合作的機會。萬一火了呢?萬一這個項目被其他風(fēng)投追逐從而有很好的起步優(yōu)勢呢?直接說“不”等于把自己徹底排除在一個潛在項目的大門之外。于是，無論國內(nèi)還是國外，大家都很模糊。

稍微糟糕一點的是“愚蠢”。有很多失敗的投資案例簡直讓人覺得匪夷所思，比如說有個公司叫Kozmo，計劃免費快遞任何東西，即使是一個糖果也幫你送貨到家。這個公司最后得到兩億八千萬美元的投資。Kozmo的創(chuàng)始人是如何讓風(fēng)投對他們毫無可能獲利這點渾然不覺，不得而知。國內(nèi)也并沒有什么不同，在很多路演上，創(chuàng)業(yè)者的PPT做得精美絕倫，就能拿到一筆不菲的投資，也是嘖嘖稱奇。而很多不會表現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)者會面對無窮的質(zhì)疑：“我們不投看不懂的項目”、“你的競爭對手有先發(fā)優(yōu)勢”、“沒有商業(yè)模式怎么辦?”“看不到你們業(yè)務(wù)的發(fā)展空間”、“如果騰訊山寨你怎么辦?”……投資人總是有理由說自己的選擇是正確的。

更可怕的是，一旦投資，為了讓自己的錢不打水漂，投資方便開始各種對項目的包裝或者夸大，甚至連自己都套進去，就像Andreessen所言，“以為自己手上的大便聞起來像冰淇淋”。

更糟糕的則是“自大”。有的投資方不善于培育項目，更糟的是投錢以后就深度介入項目開發(fā)，主導(dǎo)產(chǎn)品方向，逼迫創(chuàng)業(yè)者采納他們的觀點，不顧自己的了解有多么片面。老板心態(tài)，想要處處插手干預(yù)創(chuàng)業(yè)者，似懂非懂，甚至不懂裝懂。

有一些想占很多股份的假風(fēng)投，幾乎像是自己開公司，而創(chuàng)業(yè)者像是來打工的。甚至不同意創(chuàng)業(yè)者找來的人才占股，總想著讓人低薪無股，卻要幫他創(chuàng)出一個成功大業(yè)，好處全歸他的人。這種假風(fēng)投常常賺點小錢就無法繼續(xù)，甚至還有顆粒無收的可能，贏一時輸一世。

他們不知道，引入下一輪融資時，雖說估值重點仍在創(chuàng)辦人團隊本身及項目已有的表現(xiàn)，但考慮的風(fēng)險其中之一是資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險：該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、市值表上是否還有足夠的空間，以接納更多幫助公司發(fā)展的后續(xù)必要投資接盤;融資后，創(chuàng)辦人最后是否還可以控制決定一切人與事?以免將來股東間勾心斗角、合縱連橫，或者CEO失去創(chuàng)業(yè)動力，心灰意冷、中途撒手。

另一種很有爭議的惡習(xí)是“粗暴”，即對于創(chuàng)始人的態(tài)度。舉個例子，Cisco這家公司的創(chuàng)始人是對夫婦，當時都在斯坦福工作;一位是資訊系的MIS，另一位是商學(xué)院的MIS。當初，他們?yōu)榱私鉀Q兩個部門間網(wǎng)絡(luò)連結(jié)的問題，開發(fā)出了Cisco的第一代產(chǎn)品，然后向紅杉募了不少錢。紅杉的投資，通常是先選擇快速成長的市場，再選擇這個市場中的贏家。按照紅杉合伙人的說法，他可以換掉一家公司的管理團隊，但是換不了一個市場。

Cisco向紅杉融資之后，還引來了Don Valentine，雖然他沒有Cisco大部分的股票，但坐在Cisco的董事會上，并控制了多一席的投票權(quán)，于是他又引進了John Morgridge。Morgridge進來后，在短短的一年內(nèi)，把創(chuàng)業(yè)團隊里面四個人革職，換上有經(jīng)驗的專業(yè)經(jīng)理人。在兩年后，創(chuàng)立Cisco的夫婦都被趕出Cisco。值得欣慰的是，Cisco當時已經(jīng)上市，夫婦兩人一共拿了一億七千萬美金。在Morgridge看來，創(chuàng)業(yè)團隊不夠?qū)I(yè)，而一個新來的管理者必須要有自己的團隊，才能夠與創(chuàng)始團隊制衡。言下之意，他將創(chuàng)始團隊換掉，目的似乎政治因素大于實質(zhì)因素。

如果你以一個創(chuàng)業(yè)者的身份，冒著很大的風(fēng)險跟機會成本，成立一家公司，換來的是在成功之后，由一群“職業(yè)經(jīng)理人”，為了“控制權(quán)”，把你趕出公司，你會怎么想呢?如果你是創(chuàng)業(yè)家，你愿意為你的公司，冒這樣的風(fēng)險嗎?但如果創(chuàng)始人真的不能讓公司發(fā)展得更好呢?應(yīng)該支持風(fēng)投的行為嗎?也許，這屬于立場問題，沒有絕對的對錯。

那真正可以稱得上惡行的也許算下面這種，即為了自己投資的一家公司能成功，抱著不良的目的去投資另一家公司，對它做細致的調(diào)查和探究，把所有細節(jié)都搞清楚，再把所有信息轉(zhuǎn)交給另一家自己更看好的公司。而對于這家公司，任由其死活，不惜以一筆資金的代價來保證自己更大的利益，或者是消滅競爭對手。

風(fēng)投行業(yè)一度是個披著神秘面紗的行業(yè)，放大的光環(huán)效應(yīng)難免使得投資機構(gòu)飄飄然，隨著行業(yè)的普及和成熟，越來越多的人開始用理性、質(zhì)疑的眼光打量風(fēng)投。值得慶幸的是，大部分專業(yè)風(fēng)投對創(chuàng)業(yè)者的支持遠遠多于傷害，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出了極大的貢獻。能和好的風(fēng)投共舞，依然是創(chuàng)業(yè)者之幸運。