搖搖招車之死：原本領先滴滴快的 冠軍倒在彎道上

喧囂一時的打車軟件之戰(zhàn)還讓人記憶猶新，這場戰(zhàn)爭的結果是滴滴和快的分別與騰訊、阿里結盟，拿到大筆融資成為市場王者，原先的領跑者搖搖則錯失機遇，黯然離場。這個案例一方面讓人惋惜：如果搖搖能把握住機遇，現(xiàn)狀極可能被改寫;另一方面也說明：你必須在老大的位子上堅持到格局篤定的那一天，否則下一個搖搖很可能就是你。

當?shù)蔚闻c快的合并的消息鋪天蓋地而來，或許很多人忘了還有這樣一家打車App曾經(jīng)輝煌一時，當它一展身手時，滴滴、快的都還初出茅廬。它就是搖搖招車(以下簡稱搖搖)——曾經(jīng)輝煌一時的打車App老大。

從時間來看，搖搖獲得A輪融資的時間為2012年4月，其他后來者的天使輪融資大多集中在2012年年底。無論發(fā)力時間還是早期市場規(guī)模，搖搖是當時無可爭議的第一名。此后，打車App便開始了一場你死我活的競逐賽。

今天，我們回頭再看當年的跌宕起伏，不禁感慨搖搖為何衰落如此突然，曾經(jīng)輝煌一時的“老大哥”為何未成為最終的勝者?

壯志未酬的“中國Uber”

搖搖招車創(chuàng)始人王煒建出身于傳統(tǒng)行業(yè)，高三沒畢業(yè)就開始了創(chuàng)業(yè)之旅。從1994年到2013年，王煒建有過4次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他開過出租、送過牛奶、做過廣告公司，具有極強的發(fā)現(xiàn)細小需求的能力。這些傳奇經(jīng)歷最終讓他加入了節(jié)奏更快的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大軍。

在曾經(jīng)的同事看來，王煒建是一個“紳士”，他注重細節(jié)，為人和善謙遜，低調(diào)不造作，但相對保守。在運營搖搖的過程中，這些性格特征一方面讓王煒建本人在團隊內(nèi)的威望頗高，但也演變成搖搖運營策略的不斷波動，和對市場判斷的錯誤。

雖然搖搖的最終產(chǎn)品形態(tài)定格在打車App，但是王煒建一直希望打造中國的Uber。據(jù)AA租車創(chuàng)始團隊透露，王煒建最早曾是AA租車創(chuàng)始團隊中的一員，由于對AA租車一直堅持使用租賃公司車輛作為其運營車輛持有不同觀點，最終選擇分道揚鑣創(chuàng)立搖搖。

所以，搖搖最早的模式其實是從商務租車開始的，主要運營車輛也從租賃公司逐漸轉(zhuǎn)移至私家車，但是這樣的模式引起了監(jiān)管部門的高度關注。從2012年初開始，搖搖旗下的車輛開始頻繁受到交管部門的處罰。曾經(jīng)接觸過搖搖的天使投資人王京表示：“那個時期的搖搖經(jīng)不起政策的敲打，哪天政府出個文，隨時都可能倒掉。”

當時與搖搖一道開拓這一市場的還有創(chuàng)立于2011年的易到用車。彼時，易到已經(jīng)拿到了晨興和高通的千萬美金A輪融資，在這一市場中搖搖顯然并不占優(yōu)勢。從2012年9月開始，搖搖正式轉(zhuǎn)型出租車市場，原有業(yè)務也逐漸開始剝離。

資本來了，挑戰(zhàn)也來了

2012年，打車App市場開始爆發(fā)，此后直到2014年初，市場一直處于混戰(zhàn)狀態(tài)，大量同類產(chǎn)品不勝枚舉，包括百米、打車小秘、大黃蜂等等，它們有著不同的資本背景。就當時位居前三的打車App來說，搖搖的天使輪來自于徐小平，滴滴背后是與程維同樣出身阿里的王剛，快的的早期投資者則是阿米巴基金。

搖搖在獲得天使投資之前，接觸了很多資本，這與當年滴滴在車庫找融資的窘境類似。而與滴滴不同的是，搖搖在前期找不到融資，除了政策管制使得資本忌憚，還有團隊本身的問題。團隊出身傳統(tǒng)、不具備互聯(lián)網(wǎng)思維是當年金沙江創(chuàng)始合伙人朱嘯虎沒有投資搖搖的主要原因。朱嘯虎在見過程維后，最終成為了滴滴打車的A輪投資人。而那時的王煒建或許并沒有意識到出身給自己帶來的影響。

2012年4月，搖搖獲得了來自紅杉資本和真格基金的350萬美元A輪融資，而此時滴滴、快的都還沒拿到天使投資。無可爭議的市場第一位置，讓搖搖充分曝光在鎂光燈下，但殘酷的競爭才剛剛開始。

2013年年中，大量打車App在獲得A輪融資后開始進入線下廝殺戰(zhàn)。快的在杭州起家，搖搖和滴滴則根植北京。滴滴投資人王剛在最近的一篇文章透露，滴滴早期并未選擇復制搖搖的模式，而是選擇了“不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件”這一更輕的模式，這一時期的搖搖在策略上則完全相反，原有私家車隊伍已然在運營中，賬戶需要充值，甚至贈送千元智能機。

在搖搖前員工眼中，這一時期的搖搖錯失了大量市場機遇，主要原因有兩點：

其一，王煒建本人極其重視產(chǎn)品，對于搖搖當時的產(chǎn)品可謂吹毛求疵，這大大拖延了產(chǎn)品的迭代進度。曾在搖搖供職過的員工都對王煒建對于產(chǎn)品的追求記憶猶新。彼時，搖搖的產(chǎn)品技術團隊有相當部分來自百度，技術實力并不差，甚至在一定時期內(nèi)比滴滴還要強，但“好產(chǎn)品”并沒有給搖搖帶來想象中的忠實用戶。

其二，在眾多局部推廣“戰(zhàn)役”中，搖搖選擇了退卻，策略也相對保守。搖搖前員工張濤回憶，“當時天天開會，策略總在不停變更，而最終的結果總是在對手來臨時選擇撤退，加之有限的投入，市場份額很快被蠶食。”滴滴當時則完全相反，銷售出身的程維對于推廣輕車熟路，以初生牛犢不怕虎的氣勢步步緊逼。這一時期，搖搖成為首都機場唯一被認可的招車軟件，而滴滴則采取了進軍火車站加侵入首都機場附近出租車停靠點的策略。當機場的優(yōu)勢地位被取消后，搖搖變得相當尷尬。

錯失關鍵機遇

如果說滴滴、快的的迅猛發(fā)展是促使搖搖死亡的前奏，那么在資本策略上的失敗就是壓死駱駝的最后一根稻草。2013年4月，快的首次獲得阿里的資本支持(400萬美元)，滴滴則在幾乎同一時間獲得來自騰訊和中信產(chǎn)業(yè)基金的融資(1500萬美元)，而這時的搖搖在干什么呢?

當年4月的媒體報道顯示，這一時期的搖搖對外宣布正在進行新一輪融資。事實上，據(jù)一位搖搖前員工透露，騰訊與中信在與滴滴達成投資意向之前，首先接觸了在北京市場仍處于第一的搖搖，但是王煒建拒絕了這一資本要約。一位前搖搖員工回憶，當時王煒建的邏輯是，獨立發(fā)展是公司存在的前提。顯然，他并沒有意識到騰訊和阿里涉足這一市場背后的意義。

在錯失騰訊及中信的投資后，搖搖又陷入了媒體對于其“黑車”的討伐，此前一直缺乏公關團隊的搖搖這一時期狼狽不堪。在資本層面，搖搖的劣勢已顯而易見，止步于A輪融資的搖搖，賬面上的金額很難再支撐更大規(guī)模的市場活動，甚至沒有熬到補貼大戰(zhàn)。而滴滴和快的在資本的推動下瘋狂爆發(fā)，在后來的補貼大戰(zhàn)中迅速將產(chǎn)品推廣至全國。

滴滴在2013年獲得1500萬美元融資后，又在2014年總計獲得高達8億美元的融資，快的也獲得了來自阿里及更多投資者的數(shù)億美元融資。搖搖的市場領導地位被滴滴和快的取代，逐漸淡出舞臺。2014年年初，搖搖在競爭對手的擠壓之下，停止了打車App業(yè)務。

從創(chuàng)立到出局，讓搖搖死掉的并不是市場，更多是來自內(nèi)部，包括對資本的選擇、團隊的搭建、運營策略的反復，都是釀成失敗的原因。這些原因最終導致一度領先的搖搖被競爭對手反超，喪失了后續(xù)融資及發(fā)展的機遇。2014年，我們再次看到了資本的瘋狂，大量O2O企業(yè)獲得天使投資后，又有多少創(chuàng)業(yè)者能闖過A輪、B輪，搖搖的案例或許能給大家一些啟示。