古永鏘：給團隊植入正向強迫癥式DNA 挑人就像挑VC

盡管風(fēng)頭不再一時無兩，但古永鏘仍是中國最成功的視頻網(wǎng)站的締造者和這個行業(yè)的規(guī)則制定者。這是一個曾經(jīng)充滿體制缺陷和行業(yè)陋規(guī)的市場，但古永鏘并沒有因此在這門中國式生意的游戲規(guī)則前止步，他既強迫自己融入，又意在突破限制，以其宗教式的堅韌和賽車手般的洞見，提前布局，在彎道出現(xiàn)后把對手甩向遠(yuǎn)處。正是這種宗教般的冠軍強迫癥，讓一群習(xí)慣當(dāng)老二的人成為冠軍。然而當(dāng)他領(lǐng)導(dǎo)的公司成為行業(yè)航母后，他過于沉穩(wěn)的駕馭也可能使其在新的資本游戲中喪失優(yōu)勢。

冠軍

2014年11月6日，優(yōu)酷土豆股份有限公司(以下簡稱優(yōu)土)2015年廣州招商會在四季酒店舉行，創(chuàng)始人古永鏘先生與高層正接受記者群訪。一開始他們坐在臺上椅子里，觀眾席的記者要仰視才能進行采訪。古永鏘注意到這種不放松，干脆帶高管聚坐舞臺邊，面對面交流。氣氛從正襟危坐變成嘻嘻哈哈、插科打諢，氛圍也感染了記者，問題從外交式問答變得溫情，包含祝福，群訪在一團和氣中完成。

古永鏘隨后在酒店的一個房間接受《人物》雜志的專訪，沒等記者提問，他第一句話就是請記者點評一下今天的發(fā)布會，看完有什么感想。

這種「你談想法，我來聆聽」的交流風(fēng)格符合盧梵溪對于古永鏘的認(rèn)識。盧梵溪是優(yōu)酷出品的負(fù)責(zé)人，在他印象中，和古永鏘開會討論，古的態(tài)度永遠(yuǎn)是「我不知道，我不懂，這個你們是專業(yè)，我是來學(xué)習(xí)的」，發(fā)言的時間一般不會超過5%，99%都是在笑。

古永鏘也是優(yōu)酷總裁魏明認(rèn)為的互聯(lián)網(wǎng)圈少見的好脾氣老板，「幾乎沒有拍過桌子，這么多年了。」

在魏明看來，古永鏘的好脾氣激發(fā)了其他人更熱忱地發(fā)表意見。在優(yōu)酷內(nèi)部會議上，古永鏘調(diào)動大家積極性的方式是以一個很友善舒服的話題開始，比如大家最近都在看什么，最近什么火，大家怎么看，「其實就開始在取得一個共識，大家對這些東西都是普遍感興趣的」，隨后，討論一下子開放了，氣氛不像是開會，而是在頭腦風(fēng)暴中各抒己見。

但當(dāng)討論從發(fā)散到了歸納階段，古永鏘會立刻找到相關(guān)負(fù)責(zé)人把結(jié)果記下來。

在魏明看來，古永鏘這種耐心確保了他在做決定前能聽見足夠多的聲音。反映在盧梵溪這類創(chuàng)作管理者眼里則是：高層整體都有一種寬容心，這種寬容心反而能讓人激發(fā)自己。這讓這家公司的氛圍不像一般的傳統(tǒng)企業(yè)—「大領(lǐng)導(dǎo)來了，好，我們今天說什么，開始念了，念完之后，你們有什么意見，大家都不敢說，或者補充兩句無關(guān)痛癢的，再總結(jié)一下，好，散會?！贡R梵溪總結(jié)。

朱向陽是「合一」的首席內(nèi)容官，「合一」是優(yōu)酷土豆的母公司。在他眼中，背后支持這些耐心與包容的是古永鏘一種非凡的決心：一旦決定做一件事情，就把事情當(dāng)成「宗教」，「是有革命性的，無可替代的」，「他認(rèn)為這個事情對的話，就相信一定可以成功。」朱向陽說。

從創(chuàng)始之初看來，這是一個并沒有冠軍相的團隊。姚鍵是「合一」的CTO，算古永鏘創(chuàng)業(yè)時最早「召喚」的幾個人，「我到辦公室報到的時候，墻上我的照片已經(jīng)掛了很久了」，姚鍵說，那是2006年中。

和姚鍵一樣，優(yōu)酷大部分核心骨干來自搜狐，「我們在搜狐的時候老當(dāng)老二」，在魏明看來，當(dāng)時出來的團隊多少有些不服氣，但也對「第一」有些畏難。

古永鏘沒有用激進的方式讓大家實現(xiàn)那些看來不可能完成的目標(biāo)，他選擇了一個通過努力就可以扳倒的競爭對手，培養(yǎng)穩(wěn)健做事的風(fēng)格與當(dāng)?shù)谝坏牧?xí)慣。

優(yōu)酷第一個辦公室在東直門，魏明記得古永鏘提出的第一個共同目標(biāo)是爭做「東直門第一」網(wǎng)站。那時，和優(yōu)酷同樓的是「大旗網(wǎng)」，一個論壇聚合社區(qū)網(wǎng)站，已創(chuàng)建2年，擁有一定知名度。朱向陽第一次聽到這個目標(biāo)覺得「哇噻，這難度大了」，但古永鏘看到的是論壇在中國的下行走勢。大概半年不到，「東直門第一」目標(biāo)達到，這讓團隊覺得「我們開始有了，有了之后呢，我們就想那就往上爬」，朱向陽說。

對魏明而言，這種逐漸培養(yǎng)出的冠軍感讓他至今難忘，開始是「那我做一次第一試試，看看自己能不能做」，「咣當(dāng)」做成了，說明我們可以做，再保持，也保持得住，那就好了，別往后看了，就往前沖吧。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)以第一名要求自己沒那么難后，魏明就不能再容忍瑕疵，「老板說算了吧，就這樣吧，你會說不行，我覺得這個還可以再改」，「其實你(老板)就很輕松了」，「非常有意思的心態(tài)」。魏明笑了，在他看來，這是古永鏘刻意在團隊內(nèi)心植入的一種正向強迫癥式DNA。

逆轉(zhuǎn)乾坤的決定

2004年離開業(yè)已成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的搜狐后，剛閉完關(guān)的古永鏘在紐約陪太太念「制片人專業(yè)」，待在家里看電影時，會想想下一步做什么。

「一直在觀察寬帶互聯(lián)網(wǎng)的演變」的古永鏘在做這個決定時正好趕上寬帶「迭代」的變局。2005年，他注意到容量更大、速度更快的光纖正大規(guī)模取代只有2M帶寬的ADSL。

面對一下子多出近100倍的帶寬，古永鏘看到的是一場技術(shù)革命給新事物留出的空地，「你應(yīng)該看到寬帶這個變化之中，可能產(chǎn)生什么新的產(chǎn)品內(nèi)容跟市場機會」，古永鏘說，他相信自己可以在上面做些什么。

考慮到更快的網(wǎng)速，古永鏘列出的能做的幾件事情：在線教育、支付和視頻。他分析，支付沒有掌握電商平臺，永遠(yuǎn)做不到最牛，教育不是他的愛好，目標(biāo)鎖定在視頻。

李黎是優(yōu)酷負(fù)責(zé)自制綜藝的副總裁，她看來，古永鏘突出的能力是抓住事物核心，再從上到下貫穿?！杆浅龈鞣N組合，然后得到一個最優(yōu)的選擇。」優(yōu)酷總裁魏明說。

那個時候，古永鏘一開始想做的并不是視頻平臺。2005年，湖南衛(wèi)視的「超女」橫空出世，短信與節(jié)目直播的火爆互動令他眼前一亮，聯(lián)想到更多可能性。古永鏘認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)可以推動這種形態(tài)進一步往前發(fā)展，將手機、PC、電視機三屏通過直播徹底打通。

一年后，他挖了「湖南衛(wèi)視的原班人馬」，準(zhǔn)備和另一家衛(wèi)視搞一檔綜藝節(jié)目，網(wǎng)絡(luò)與電視臺互動直播，幾方成立的合資公司意向書已簽。

這家公司叫做「合一歡樂」，指的是古永鏘希望在合作中完成整合的商業(yè)愿景，利用「超女」這類產(chǎn)品將電腦、手機、電視機合為一體。

然后古永鏘「帶著很好的創(chuàng)意團隊，帶著資本」去和電視臺談判，但很快，他發(fā)現(xiàn)沒法談，電視臺索要所有知識產(chǎn)權(quán)，「最起碼的分紅都沒有」，「你基本上就是打工」，電視臺付了一筆制作費后，「后面所有的都不是你的」。古永鏘選擇剎車，這是一個現(xiàn)在看來逆轉(zhuǎn)乾坤的決定，「這樣的話沒有辦法弄了。好了，下定決心自己搞平臺」，古永鏘回憶。

在「合一」資深公關(guān)總監(jiān)代臨艷看來，古永鏘創(chuàng)業(yè)時間是在2005、2006年，這個時段，是很多小型創(chuàng)業(yè)公司一冒頭就被大型門戶網(wǎng)站吞并的時期。據(jù)她分析，古永鏘當(dāng)時選擇視頻平臺主要是兩個原因，一個是自己喜歡，一個是要給自己贏取發(fā)展空間，古永鏘在第一次就會做一個門檻高的、門戶一時半會吞不了的東西。

這意味著他從一開始就做好準(zhǔn)備打一場漫長的仗，這種打持久戰(zhàn)的心態(tài)同樣體現(xiàn)在「合一」的融資上?！负弦弧沟腃OO劉德樂是古永鏘在富國集團時的同事，做風(fēng)險投資。當(dāng)談到為「合一」挑選風(fēng)險投資方的準(zhǔn)則時，劉德樂說：「合一」首先會選擇那些等待回報期限很長的基金，不會幾年后急忙清算它的投資，「找一個能贏的馬，他可以看的期間很長」;第二會選擇那些進入中國已經(jīng)很久的境外大型資本，而且要已經(jīng)進來中國很久、「在中國的互聯(lián)網(wǎng)賺了很多錢」的，賺過這個錢，會更從容，「合一」所選擇的貝恩資本和成為次本都符合這兩個條件。

古永鏘挑人的策略也和挑風(fēng)投一樣，看似費勁繁瑣，實則以慢為快。組建團隊時，他就用了一種互聯(lián)網(wǎng)公司很少見的招聘方法，導(dǎo)致很多人就覺得「合一」是特別麻煩的公司。在那時，如果要招一個人，這個人要和他的直接領(lǐng)導(dǎo)聊，聊完去和另一個部門的高管聊，再去下一個。

在朱向陽看來，這種招聘的理念看似麻煩，實則樸實：即便我的團隊需要一個崗位，但不代表你跟別人不發(fā)生關(guān)系，所以優(yōu)酷一開始就會為你想到你今后所有可能接觸到的人、接觸到的崗位。這種方式從一開始就建立起一個大家未來會一起共事，需彼此包容為前提的模式，潛移默化強調(diào)了合作和寬容。

而從一開始就盤根錯節(jié)、彼此聽取意見的工作關(guān)系最直接的好處是讓古永鏘收獲了互聯(lián)網(wǎng)公司少有穩(wěn)定的高管團隊，「合一」創(chuàng)建近10年，沒有一個管理委員會成員離職。

楊偉東是接替王微來土豆做總裁的，前3到6個月，古永鏘建議他不要動任何東西，所有項目都批，一開始就是觀察、判斷?！妇透覀兺嬗螒虺槟緱l一樣，你觀察好了，抽那個木條它不會翻掉，你為了趕時間，你可能抽一個木條，這個整個就垮掉了?！褂^察后再動你會發(fā)現(xiàn)事半功倍，磨刀不誤砍柴工。

古永鏘讓團隊能夠長期追隨自己，相信自己，打下漫長艱難一役又一役的方法則是靠超前的戰(zhàn)略，以及在超前戰(zhàn)略面前的低調(diào)。

當(dāng)「合一」的CTO姚鍵被古永鏘邀請加入時，古對未來的保守預(yù)期曾讓他非常意外，古永鏘沒有給他一個口號式的承諾，而是謹(jǐn)慎地說，「至少做到視頻網(wǎng)站的前二吧」。姚鍵覺得古永鏘和他以前遇到過的互聯(lián)網(wǎng)公司老板都不一樣，其他人會把「餅畫得很大，又說回頭我們把這個做出來的股份給你，但最后很多東西都落不了地」。

姚鍵印象中，古永鏘談一件事很少過度承諾，甚至還會把結(jié)果說得低一些。漸漸地，他發(fā)現(xiàn)這是古永鏘領(lǐng)導(dǎo)才華與足夠耐心的體現(xiàn)，這么做有兩個好處，第一，不讓團隊過度樂觀，提醒他們腳踏實地，分毫必爭，這在廣告銷售方面尤其明顯，優(yōu)酷的銷售從一開始抱著能拿下幾百塊訂單也很開心的低預(yù)期做事，在2014年第三季度，優(yōu)土已經(jīng)能取得11.1億元的收入，第二，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)從不說假大空的話，他的承諾總能兌現(xiàn)時，「這么多年來這種東西就會積累成一些完全的信任」，姚鍵說。

更困難的事

「12年前我們就聊起寬帶能做什么」，合一影業(yè)CEO朱輝龍回憶。和古永鏘一起創(chuàng)業(yè)前，他是北京長城長寬網(wǎng)絡(luò)服務(wù)有限公司董事及總經(jīng)理，長城寬帶是中國第一代寬帶運營商。他記得古永鏘當(dāng)時很興奮電信的口號「寬帶改變生活」，告訴他「寬帶本身不是本質(zhì)」，而是在上面做的事情，這讓主要做寬帶建設(shè)的朱輝龍覺得古永鏘在寬帶上看到的東西「蠻不一樣的」。

更讓朱輝龍對古永鏘產(chǎn)生好感的是，第一次見面，古永鏘還是搜狐總裁，找朱輝龍那兒談事，「我想搜狐總裁來嘛，我下去接他」，朱輝龍說，結(jié)果東找西找沒有找到車，古永鏘從一輛出租車上走了下來。

接著就是一起去必勝客吃比薩，「人家斯坦福畢業(yè)的」，朱輝龍說，他原以為古永鏘會拿起刀叉切比薩，古永鏘卻告訴他：比薩要拿手吃才有味道。

本來要聊工作，結(jié)果又發(fā)現(xiàn)兩個人都很喜歡體育，聊了半天NBA，「我覺得這個人一是隨和，二是真實，三是熱愛體育」，朱輝龍很看重第三條，在他看來，有夢想、對生活有熱情的人都喜歡體育，他認(rèn)為自己和古永鏘很像，「很愿意做一些有意思的事情」。

得知古永鏘創(chuàng)業(yè)，朱輝龍給他發(fā)了封郵件，意思是，我看到你創(chuàng)業(yè)很高興，如果有什么需要我能夠幫到你我可以過來。古永鏘沒有立刻對朱輝龍拋出橄欖枝，在那時，他想做的還是基于互聯(lián)網(wǎng)寬帶上的視頻節(jié)目，他當(dāng)時并不會想到朱在其后優(yōu)酷超越競爭對手的戰(zhàn)略中起到的關(guān)鍵作用。

僅從創(chuàng)辦時間上來看，優(yōu)酷沒有先發(fā)優(yōu)勢。當(dāng)它在2006年上線時，全國已經(jīng)有150到200家視頻網(wǎng)站，土豆上線已近一年，每日上傳視頻達400多個，瀏覽量300萬次，56網(wǎng)、激動網(wǎng)、六間房都拉開優(yōu)酷很遠(yuǎn)。

早期全球視頻網(wǎng)站的重心是內(nèi)容積累，技術(shù)建設(shè)則被普遍忽略，包括YouTube都采用第三方技術(shù)外包。在負(fù)責(zé)過搜狐基礎(chǔ)架構(gòu)的姚鍵看來，當(dāng)時視頻行業(yè)多數(shù)創(chuàng)業(yè)者沒有信心搞技術(shù)，「他覺得那我關(guān)注視頻內(nèi)容和這些軟件服務(wù)行業(yè)(就可以了)，為什么還要去搞這么復(fù)雜的視頻架構(gòu)?」

但當(dāng)和這些第三方外包接觸之后，姚鍵發(fā)現(xiàn)不是長久之計。以前互聯(lián)網(wǎng)以圖文為主，第三方服務(wù)器只在要做營銷活動時短暫租用，視頻比圖文流量消耗大得多，需要長期租用第三方服務(wù)器，很不劃算，姚鍵建議古永鏘自建底層架構(gòu)平臺。

古永鏘對此表現(xiàn)出一流商人才有的格局感，他接受了這個建議，從2006年到2008年，優(yōu)酷的力氣都花在這件看似費力不討好的事情上，讓很多人大跌眼鏡。

那時視頻網(wǎng)站的內(nèi)容極其同質(zhì)化，當(dāng)一家網(wǎng)站出現(xiàn)獨家內(nèi)容獲得流量增長時，另一家網(wǎng)站就會立刻借「用戶上傳」的名義把內(nèi)容放在自家地盤，基于內(nèi)容的競爭只帶來短暫增長。如果想要后來者居上，必須花費更多時間與耐性去做一件更困難的事，擺脫低端競爭。但這在「當(dāng)時的同行來講，完全是不可想象的，甚至就是說完全從順序上來講就是顛倒了」，朱向陽說。

「我們看重在用戶體驗的改善上」，古永鏘理解的用戶的痛點是「到優(yōu)酷來看視頻卡不卡」，「視頻的核心實質(zhì)就是要流暢」。

此時古永鏘想到了朱輝龍的電信背景，邀其加盟合一。朱輝龍也為古永鏘帶來一張對其戰(zhàn)略至關(guān)重要的中國IP地址分配圖，里面詳細(xì)地繪制出了中國電信加速節(jié)點。在朱輝龍看來，中國電信是一個比較特殊的環(huán)境，不像國外那么開放，里面有很多信息外界不知道。中國網(wǎng)絡(luò)有八大節(jié)點，比如為了安全，它們并不是按照物理距離就近連接，一旦知道分配圖和用戶的精準(zhǔn)區(qū)域，把服務(wù)器安設(shè)在準(zhǔn)確的位置，將大大提升網(wǎng)速。

「當(dāng)我把這些信息帶過來的時候，他突然覺得非常非常不一樣，他眼睛一亮，他就覺得這個可以作為，他認(rèn)為這個能作為他戰(zhàn)略的競爭點。」朱輝龍回憶，「他在我?guī)淼男畔⒗锩姘l(fā)現(xiàn)了商業(yè)價值，他就不停地推進這個事情，在這點上他永遠(yuǎn)是最敏銳的。」

自建網(wǎng)絡(luò)需要投入大筆資金，優(yōu)酷當(dāng)時沒有錢買整機服務(wù)器，只能買回零件自己組裝，再用古永鏘的私人商務(wù)車把服務(wù)器運到全國各地，「然后大家去上架，那還是大冬天，還是挺危險的，冰天雪地里」，姚鍵回憶。

古永鏘的決定在日后被證明極富遠(yuǎn)見，一旦優(yōu)酷在清晰度和觀看體驗上做到了質(zhì)的飛躍，用戶就不能再忍受卡頓，「你不能說一下子一個沒經(jīng)驗的人馬上就一步到位，做到一個超越」，「如果他晚了半年，那他這一段時間窗口期的用戶就被我們搶過來了?！挂︽I說。

正是古永鏘的老練和下定決心去做一件困難的事，才令優(yōu)酷到2007年下半年開始崛起，全年流量最后翻了25倍。這個數(shù)字一度讓管理層和投資人都非常驚訝。一年后，自建底層架構(gòu)建好，它的流量又增長了20倍。此后，優(yōu)酷的市場第一位置再沒旁落。

更中國的商業(yè)模式

當(dāng)年那次與電視臺談判的失敗，卻讓古永鏘在視頻網(wǎng)站魚龍混雜的競爭中，意外地找到了如何給華爾街講一個更大更有吸引力故事的路徑。

在那時，很多視頻網(wǎng)站還沉浸在互聯(lián)網(wǎng)能夠幫助個體直接把創(chuàng)作向世界發(fā)布的「泛自由論」中，把視頻網(wǎng)站理解為自由表達的「視頻博客」，古永鏘則更深刻地把他的商業(yè)模式指向了一個更制度性也更中國的問題。

「在美國，內(nèi)容生產(chǎn)非常集中，就是好萊塢六大(制片公司)，他們也做電視劇，四大電視網(wǎng)加上福布斯是后來進去的，基本掌握了絕大部分內(nèi)容以及內(nèi)容分發(fā)的權(quán)力」，劉德樂說，「如果是數(shù)字化，也是他們自己的數(shù)字化，不會給內(nèi)容給第三方」，即便是「YouTube也拿不到他們的內(nèi)容」。

中國并沒有那種集中化的內(nèi)容媒體帝國，也沒有大的有線電視網(wǎng)絡(luò)，它的數(shù)字化內(nèi)容來源就非常廣，「在中國的視頻公司里，你所能獲得的專業(yè)內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國」，中國傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒有那么集中，制播分離，內(nèi)容制作公司非常的多，而且在數(shù)字版權(quán)還沒有簽進傳統(tǒng)電視臺的合同里時，在一個對版權(quán)因為長期被盜版傾軋完全沒有意識的國家，互聯(lián)網(wǎng)公司可以用非常低廉的價格獲得它們。

古永鏘根據(jù)中國體制提出的視頻網(wǎng)站模式讓華爾街對優(yōu)酷產(chǎn)生濃厚熱情，他們明白：古永鏘要做的不只是一個YouTube那樣用戶上傳內(nèi)容的「視頻博客」，而是一個網(wǎng)上電視臺。

從那時起，古永鏘和其他視頻網(wǎng)站讓資本把注意力集中到了之前完全被中國電視臺傾軋和壟斷的影視產(chǎn)品內(nèi)容版權(quán)上。

來優(yōu)酷之前，李黎在光線負(fù)責(zé)電視劇發(fā)行，2011年初，她先是通過賣劇接觸到優(yōu)酷，那時優(yōu)酷在版權(quán)上的競爭者主要是PPTV、土豆，電視劇網(wǎng)絡(luò)版權(quán)正被視頻網(wǎng)站不斷拉高，「不到一個星期漲到15萬(一集)，不到一個星期漲到20萬」，李黎回憶。當(dāng)時那部劇制作成本只有50萬一集，而且她已經(jīng)賣給了4家電視臺，「滿眼都是Dollar(美金)，忽然間就蒙了，怎么漲那么快?」李黎說。

2011年3月份，李黎在上海電視節(jié)上見到古永鏘，她問電視劇還有多長時間增長，古永鏘告訴她還有一年半。當(dāng)時光線《四大名捕》和《畫壁》兩部電影準(zhǔn)備套拍電視劇，李黎在操作，古裝劇成本極高，一個一集100萬，一個150萬，那會兒演員片酬也是坐火箭一樣漲，剛跟孫儷談的是50萬一集，第二天就改60萬，因為一部劇兩年周期才能真正出來，如果真像古永鏘說的還有一年半增長，半年后李黎的劇才售賣，「它往下跌的話我就殘廢了」，李黎說。

李黎立刻和光線董事長王長田說，古裝劇投入太大，如果一年半以后正好卡在這個點，做還是不做?光線最后決定不做，「我覺得他的這段話對我，甚至對光線起到了一個非常大的幫助?！估罾枵J(rèn)為。

古永鏘跟李黎對話的一年半后，優(yōu)酷土豆合并，在那一刻，電視劇版權(quán)價格到達了100萬一集，「行業(yè)格局基本定了」，李黎說。此前，李黎一直猶豫要不要加入優(yōu)酷，當(dāng)親眼見到了資本游戲中古永鏘對視頻行業(yè)進度不容置疑的控制力，她最終離開了傳統(tǒng)媒體。

融合的勝利

古永鏘非常迷戀他在斯坦福商學(xué)院讀MBA時學(xué)到的一種「項目」式教學(xué)方法：學(xué)生一進學(xué)校，會和其他5個人組成一個項目組，不斷溝通碰撞合作，激發(fā)出各種互補的想法。斯坦福這種項目組的方式給人創(chuàng)造了一種大家休戚相關(guān)的融合氛圍，他迷戀和同學(xué)們一起熬夜、喝酒，一起討論PK，這個過程讓他覺得特別好。

古永鏘對那種集體生活的熱愛也反映在他的工作選擇上，他尤其喜歡創(chuàng)業(yè)公司目標(biāo)一致共同奮斗的氣氛。39歲的古永鏘離開搜狐的時候，還是想去一家100人以下的小公司，再次重復(fù)一種大家一起圍著一個小夢想努力的氛圍。在今天，他在中國做過5家創(chuàng)業(yè)公司，幫3家完成上市。

對融合的追求并非單純的性格使然，里面也有征服的欲望，這種欲望源自古永鏘14歲時第一次命運的改變。

那一年，古永鏘離開香港父母獨自去了澳洲，就讀的學(xué)校離悉尼還有3個小時火車車程，一個絕對的白人環(huán)境，「完全沒有任何外界的(接觸)或者朋友」。當(dāng)時白人小孩對中國人絲毫沒有概念，學(xué)校里只有一個日本老師，他的兩個孩子在這個學(xué)校讀書。

直到今天，古永鏘都記得，他第一次走進學(xué)校，學(xué)校走廊上有兩排教室，空蕩蕩的走廊上忽然有白人孩子發(fā)現(xiàn)了他，他忽然停下來大聲地對他叫，然后全部白人孩子一下子涌到窗口，對他喊著從沒聽過的日語，那時古永鏘從沒見過老外，也不知道他們在說什么，他被這突如其來的一幕嚇住了，這件事給他刻下鮮明記憶。

面對內(nèi)心的陌生感與恐懼，第一反應(yīng)是要適應(yīng)?！妇秃孟衲惚蝗舆M游泳池一樣」，「你肯定要適應(yīng)」，古永鏘強調(diào)，然后他頓了頓，「我當(dāng)時真的是被扔進過游泳池里」，「那個年代澳大利亞人還是比較野的」。

14歲獨自在澳洲成功地和白人融為一體也塑造了他一個習(xí)慣：喜歡去完全陌生的地方，喜歡了解完全陌生的文化，一旦去了，就只和當(dāng)?shù)厝嗽谝黄稹?/p>

《人物》雜志記者問香港出生、澳洲讀書、美國工作、中國發(fā)展的古永鏘是不是一旦戰(zhàn)勝心理障礙融入當(dāng)?shù)厝ψ訒@得很高成就感，就會一直渴望不斷復(fù)制這種成就感。

古永鏘臉上顯露興奮的神采，回答毫不思索：有可能，真有可能。

這種渴望第一時間進入陌生環(huán)境以最快速度融合的愿望也體現(xiàn)在古永鏘來內(nèi)地的過程中。

來北京之前，古永鏘就讀于斯坦福商學(xué)院，學(xué)費來自當(dāng)時供職的管理咨詢公司貝恩，條件是畢業(yè)后繼續(xù)為貝恩工作兩年。1994年暑假，他在北京大學(xué)參加培訓(xùn)班時，認(rèn)識了富國投資創(chuàng)辦人，談了幾次覺得不錯，打算過來，把貝恩工作辭掉、毀約、賠錢。那時候古永鏘全部身家三四萬美金，違約金6萬美金，剩下2萬是向富國老板借的。

來內(nèi)地工作又有兩種方式：一是在北京待兩三年，然后回硅谷或者繼續(xù)在北京，另一個是以香港為Base，往來內(nèi)地。在劉德樂回憶中，古永鏘那時中文并不好，需要重新學(xué)習(xí)，很多海歸會覺得以香港作為緩沖地慢慢適應(yīng)大陸環(huán)境更保險，古永鏘選的是第一個，他的看法是：如果需要選擇未來之路，他要更快地選擇，覺得去香港「是在浪費生命」。1994年5月古永鏘從斯坦福MBA畢業(yè)，兩個月后就作為富國集團投資人飛來中國。

而很多海歸到中國后會跟海歸待在一起，古永鏘的做法非常決絕：要么我不來，要么我就一定要所有的朋友都是中國人。

這種融合也體現(xiàn)在「合一」的辦公環(huán)境中，在「合一」總部，古永鏘與普通員工一樣，沒有自己的辦公室，只有一個和所有員工融為一體的工位，這意味著沒有隱私時刻。

在今天，「合一」的高管團隊除了古永鏘以外無人是海歸，在采訪中，古永鏘為此非常驕傲，某種程度，這代表他的又一次融合的勝利。

魏明認(rèn)為，古永鏘是一個只會往前看的人，他沒有過去的身份記憶，也對過去不感興趣，如果有未來學(xué)和歷史學(xué)，他絕對對歷史學(xué)不感興趣，「他要看未來的」，魏明說。

朱向陽第一次見到古永鏘是在搜狐的電梯里，當(dāng)時古永鏘是搜狐的首席財務(wù)官，交談是他主動先開始的。

他問朱向陽是哪個團隊的，當(dāng)知道他是做內(nèi)容的，古永鏘立刻開始和他聊音樂的東西，比如索尼的老大是誰，想不想認(rèn)識BMG的人，覺得這個歌手怎么樣?

古永鏘穿著非常緊湊合身的夾克、牛仔褲，當(dāng)其他海歸都西裝革履，古永鏘這個海歸似乎反而要人想象不出他穿西裝的樣子。

古永鏘習(xí)慣性讓人覺得「特別nice，非常溫和，善于相處，易于溝通」，但「假設(shè)我是這樣的話，我自己也會覺得蠻累的」，朱向陽說。