Fab從巔峰跌入谷底的教訓(xùn)

2013年10月11日，星期五，F(xiàn)ab公司CEO杰森·古德伯格(Jason Goldberg)召集了十幾位高管來到公司紐約總部八樓的會議室。

這些高管們陸續(xù)到來的時候，每人手里都拿到一份五頁紙的文件。

古德伯格坐在會議桌的上端，表情凝重。

他解釋說，三個月之前市值為9億美元的Fab公司將會面臨重大改變。三分之二的員工將會被解雇，其歐洲分部將被關(guān)閉。公司花掉了所籌集的3.36億美元中的2億，而且沒有找到可持續(xù)的商業(yè)模式。

古德伯格的五頁長函開頭這樣說，“我們必須懷著殘酷的誠實(shí)展開這項(xiàng)工作。”

古德伯格建議所有人“接受我們面臨嚴(yán)重困難的現(xiàn)實(shí)”。

“我們在過去兩年內(nèi)花掉了兩億美元。兩億美元!”古德伯格在信中說道。“我們花掉兩億美元，而我們沒能證明我們的商業(yè)模式

是可行的。我們花掉兩億美元，我們未能證明我們準(zhǔn)確地了解顧客的需求。”

“我們是我們?nèi)松锶~約接受最多融資的創(chuàng)業(yè)公司，我們花掉三分之二的錢……天啊，這是件大事。”

古德伯格的集結(jié)動員拯救不了Fab。

那一個月Fab辭掉了一部分員工。主要管理人員，包括古德伯格的聯(lián)合創(chuàng)始人布拉德福德·謝爾海默(Bradford Shellhammer)也離開了公司。

一年之后，有傳言稱Fab將會以僅僅1500萬的價格被PCH Innovations收購。

這個月，這筆交易即將達(dá)成。內(nèi)部人員稱PCH Innovations將會買下Fab公司的殘骸，成交額將在1500萬至5000萬美元之間，具體價格取決于PCH的股票。

市值幾乎10億美元的公司是怎樣在三年內(nèi)破產(chǎn)的呢?

為什么古德伯格沒能預(yù)測到這一天?為什么會投資者會一直投以數(shù)千萬美元的資金?

在過去的幾個星期，我們對熟悉Fab業(yè)務(wù)的人士進(jìn)行了一系列采訪，我們向他們提出了上述問題。很多人希望匿名，以避免法律后果，但他們還是說了很多。

“我認(rèn)為不是每位Fab員工都知道什么是真正的泰坦尼克，”一位前Fab員工說。

下面說說這個世界上增長最快的創(chuàng)業(yè)公司是怎樣迅速爆炸，然后倒塌的。

開始：“9個月從零到英雄”

42歲的杰森·古德伯格曾經(jīng)遭受過一次失敗。

古德伯格是埃默里大學(xué)和斯坦福大學(xué)的MBA畢業(yè)生，在白宮開始他的職業(yè)生涯。他為克林頓總統(tǒng)的參謀長做了六年特別助理，后來成為T-Mobile的營銷總監(jiān)。古德伯格第一次創(chuàng)業(yè)是在2000年初，當(dāng)時他創(chuàng)立了招聘平臺Jobster，獲得5000萬美元融資，后來公司經(jīng)營不善，幾乎超過一半員工被解雇。

古德伯格的政治和營銷背景使他十分擅長銷售愿景和團(tuán)結(jié)其他人。他以公開透明為榮，雖然他偶爾說一些半真半假的內(nèi)容以增強(qiáng)吸引力。比如，2013年7月他會告訴媒體Fab在有1400萬注冊用戶。內(nèi)部人士說Fab的用戶數(shù)從來沒有超過1000萬。有人說古德伯格經(jīng)過“四舍五入”才得出1400萬這個數(shù)字。另一個內(nèi)部人士否認(rèn)這種說法，說這個數(shù)據(jù)存在400萬的差別是因?yàn)橛脩舻淖匀涣魇?，公司清理了不活躍賬號。

其他人把古德伯格形容為兩極化人物，言行舉止可能顯得瘋狂。古德伯格曾經(jīng)很長時間離開辦公室，以致送到他辦公桌讓他核對的文件不得不重新發(fā)送。有時候他會好幾天不睡覺在辦公室加班。

他是一個天才，但有時候不知道怎樣去管理別人。

“他在實(shí)行創(chuàng)意方面非常有能力。他是我見過的最優(yōu)秀的人，沒人能比，”一名前同事如是說。“但他不懂經(jīng)營公司。”

另外一人說：“杰森很能說，他可以把水賣給你……他相信他去做的事情一定會成功……他身上有無盡的能量和熱情，能感染你。

盡管作為一名經(jīng)營者，他有各種缺點(diǎn)，但是他創(chuàng)立了好幾家公司。2008你，他創(chuàng)立了Socialmedian，后來賣給了XING公司，而他成為公司的首席產(chǎn)品經(jīng)理，積累了個人財(cái)富。

2010年，古德伯格跟他的朋友和Socialmedian的聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾海默等人創(chuàng)建了另一家公司Fabulis，這是一個針對LGBT人群的社交媒體，后來轉(zhuǎn)型為交易網(wǎng)站。Fabulis年內(nèi)只獲得了15萬用戶。他們告訴投資者他們將關(guān)閉網(wǎng)站。

“我相信推出產(chǎn)品要迅速并且快速重復(fù)，但是商業(yè)模式不可以重復(fù)，”古德伯格在2011年柏林舉行的一次大會上說。

古德伯格和聯(lián)合創(chuàng)始人花了三個星期建立了后來成為Fab.com的網(wǎng)站，這是一個專注設(shè)計(jì)的電子商務(wù)網(wǎng)站。Fab展示并銷售來自世界各地小型設(shè)計(jì)工作室的第三方商品，它采用了限時搶購的模式。這個模式后來被Gilt Groupe和Ruelala等網(wǎng)站成功采用。

限時搶購就是短時，通常是一天，打折銷售限定數(shù)量的商品。網(wǎng)站可以從這種模式測試商品的需求量，以便往后大量采購。

古德伯格和他的團(tuán)隊(duì)獲得了4萬5000個預(yù)先注冊，然后在2011年6月9日正式上線Fab網(wǎng)站。古德伯格投入了50萬美元，想出了一個巧妙的邀請規(guī)則：用戶通過邀請朋友加入Fab網(wǎng)站可以解鎖新產(chǎn)品和網(wǎng)站內(nèi)容。

一開始，謝爾海默說Fab就像他的個人商店。他飛往世界各地尋找時髦物品，然后放到網(wǎng)站上，偶爾會有顧客購買。

謝爾海默獨(dú)特的設(shè)計(jì)品味很快就吸引了眾多用戶，F(xiàn)ab依靠口耳相傳開來。很快人們注冊Fab購買無法在別處找到的物品。

Fab上線幾個星期之后，演員阿什頓·庫徹(Ashton Kutcher)和硅谷投資人向Fab投入了100萬美元。眾多Fabulis的初始投資者，像First Round Capital和天使投資人戴維·蒂希(David Tisch)也向這家新公司投錢。

到6月中旬，這家公司擁有24萬會員，并以每天5000的速度增長。到8月份，F(xiàn)ab擁有50萬會員。在A輪融資中戈德伯格籌得770萬美元。

到2011年10月中旬，F(xiàn)ab每天創(chuàng)造了10萬美元收入，雇用了80名員工，會員數(shù)達(dá)75萬。一些業(yè)界優(yōu)秀人士也開始加入Fab，F(xiàn)ab被認(rèn)為是“世界上發(fā)展最快的創(chuàng)業(yè)公司。”

2011年年終，F(xiàn)ab擁有130萬會員，估計(jì)營收8000萬美元，并又獲得了由頂級硅谷投資公司Andreessen Horowitz投資人杰夫·喬丹(Jeff Jordan)8000萬美元的融資，并且喬丹本人也加入了Fab公司，這時估值達(dá)2億美元，

Fab搬進(jìn)了曼哈頓西村的兩層辦公室。古德伯格在柏林做了題目為“9個月從零到英雄”的演講報(bào)告，講述他怎樣把失敗的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子Fabulis轉(zhuǎn)變成為成功企業(yè)。

結(jié)果他的成功只是曇花一現(xiàn)。

“我們真正展開了業(yè)務(wù)，本來可以成功的，”一名前Fab員工表示很遺憾。

1億美元的錯誤

Fab員工把2012年形容為“瘋狂的旋風(fēng)”。

大家一起在閃亮的新總部一起享用公司每天提供的午餐，銷售訂單滾滾而來。員工們可以實(shí)時在網(wǎng)站上看著收入不斷上漲。他們一起來猜什么時候Fab會創(chuàng)造新的銷售記錄。

每一次招聘新員工，古德伯格會向整個辦公室大聲介紹，員工則一起歡呼。一名前員工說那時候的Fab就像Google。Fab比Twitter更早達(dá)到500萬用戶數(shù)。

2012年6月，F(xiàn)ab員工增加到150人，并獲得新一輪1.05億美元融資，市值達(dá)5億美元。董事會通過了一些快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)、年底取得1億美元銷售額的計(jì)劃。

Fab早期的強(qiáng)勁勢頭在全球范圍引起了注意，在短短六個月內(nèi)，進(jìn)德國就出現(xiàn)了四家?guī)缀跻粯拥纳秸W(wǎng)站。第五家網(wǎng)站，桑威爾(Samwer)兄弟的Bamarang給古德伯格和他的董事會帶來很大麻煩。

馬克和亞歷克斯·桑威爾是德國企業(yè)家，他們專門山寨成功的美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括ebay、Zappos、Pinterest和Airbnb，還成為了千萬富翁。

Bamarang完全仿照Fab。古德伯格和他的董事會決定快速行動進(jìn)入歐洲，盡管他們的業(yè)務(wù)在美國羽翼未豐。

大部分初創(chuàng)企業(yè)在一國站穩(wěn)腳跟之后再向國際擴(kuò)張。但是Fab推斷，如果他們能便宜收購一家山寨網(wǎng)站，早日搶灘歐洲，這將會是打敗Bamarang最經(jīng)濟(jì)快速的辦法。

2012年，F(xiàn)ab全股收購了三家歐洲初創(chuàng)企業(yè)。

熟知Fab的消息人士估計(jì)過早進(jìn)入歐洲給公司帶來了6000萬至1億美元的損失。員工數(shù)量太多，而且沒有帶來足夠的收入。由于沒有成熟的經(jīng)營模式可轉(zhuǎn)移到歐洲，提高業(yè)務(wù)效率變得困難重重。另外，F(xiàn)ab花費(fèi)1200萬美元簽訂了10年的倉庫租約，結(jié)果最后關(guān)閉了。

“Fab尚處于新生階段就決定進(jìn)入歐洲，”一名前員工說道。“我們正在探索，努力打拼美國市場。我認(rèn)為再過兩年進(jìn)入歐洲更合適。”

在紐約，F(xiàn)ab作出了損害其核心業(yè)務(wù)的決定——放棄限時銷售，開始持有庫存。

拋棄閃購策略

Fab顧客抱怨投遞時間太長，從下單到收貨平均要16.5天。

Fab跟小型設(shè)計(jì)工作室合作，在網(wǎng)站上展示和限時銷售第三方商品。設(shè)計(jì)師自己完成訂單，結(jié)果出貨遲緩。

2012年中，F(xiàn)ab努力把送貨時間縮短到六天半，能最明顯縮短送貨時間的方法是持有庫存。

Fab在新澤西州買下了一間倉庫，在2012年休假旺季將部分產(chǎn)品搬進(jìn)倉庫。送貨時間縮短到五天半。Fab的售后服務(wù)也得到了改善，平均回應(yīng)時間從48小時縮短到12小時。

Fab快速增加了其網(wǎng)站上產(chǎn)品的數(shù)量。他們2011年每天的庫存量是1000，6個月后增加到了11,000。Fab推出了新的產(chǎn)品分類，比如食品和寵物用品。

“我們經(jīng)營著32大類產(chǎn)品，從珠寶到家具，”一名前員工回憶說。“起先我們只負(fù)責(zé)銷售，后來自己存貨，再后來我們銷售并開發(fā)產(chǎn)品。我們面對各種挑戰(zhàn)，工作速度必須要快。”

擴(kuò)張讓Fab失去了競爭優(yōu)勢。Fab的早期用戶特別喜歡在網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)在其它地方買不到的東西。但是隨著Fab庫存量的上漲，原創(chuàng)性也消失了：Fab出售的產(chǎn)品可以在競爭網(wǎng)站，如亞馬遜，以更低的價格購買到，而且到貨更快。

“Fab的產(chǎn)品找準(zhǔn)了市場契合點(diǎn)，但是Fab公司不明白它的市場契合點(diǎn)所在，”一位前員工說。

Fab倉庫工作人員在2012年假期旺季注意到了危機(jī)的征兆。Fab在那一年創(chuàng)造了1.1億美元收入，但是成堆的商品原封未動。買家似乎不知道Fab會出售什么產(chǎn)品。產(chǎn)品定價上網(wǎng)銷售，但利潤似乎沒有被考慮在內(nèi)。

盡管如此，F(xiàn)ab2013年決定完全放棄限時銷售模式，只銷售存貨。

“那是死亡之吻，”一位前員工如此評價。

公司失控，內(nèi)部起火

2013年伊始，F(xiàn)ab召開了長達(dá)五小時的董事會。董事會成員First Round Capital霍華德·摩根(Howard Morgan)、Fab CEO杰森·古德伯格、Andreessen Horowitz的杰夫·喬丹、Atomico的杰弗里·普倫蒂斯

(Geoffrey Prentice)、騰訊的詹姆斯·米切爾(James Mitchell)和艾倫·摩根( Allen Morgan)決定讓Fab加快步伐。董事會通過了Fab公司加快資金消耗率，年底收入達(dá)到2億美元的計(jì)劃。這些計(jì)劃會讓Fab在八月份之前消耗掉剩下的資金，但如果古德伯格能在那個時間之前籌得3億美元，公司將高枕無虞。

“我們以為我們會得到這樣的機(jī)會，”其中一位董事回憶說。“我們確實(shí)想博一下。也許我們很愚蠢。”

Fab的前景十分誘人。古德伯格經(jīng)常說世界上有四個價值超過100億美元的電子商務(wù)公司，如果你投資Fab，你會看到Fab成為第五個這樣的公司。

Fab計(jì)劃通過打感情牌達(dá)到這個目標(biāo)。他們瞄準(zhǔn)了禮物和家庭擺設(shè)市場。

“所有投資者眼里只看到美元，”一名前員工說。“杰森渴望著公司壯大起來，并跟亞馬遜競爭，其實(shí)我們的顧客喜歡Fab是因?yàn)槲覀兪占擞腥さ脑O(shè)計(jì)師產(chǎn)品……而他卻想讓公司發(fā)展成為另一個亞馬遜。”

“很明顯杰森想成就一番事業(yè)，成為下一個貝索斯……如果當(dāng)初我們堅(jiān)持當(dāng)初的策略，F(xiàn)ab會是一個非常賺錢的公司。”

Fab每月的花銷上漲到1400萬美元，2013年第一季度的銷售額達(dá)到4000萬美元。

2013年春天古德伯格開始融資，但他很快發(fā)現(xiàn)比他預(yù)想的要困難的多。同時他開始看到，公司2012年開始實(shí)施的增長策略出現(xiàn)嚴(yán)重問題。古德伯格意識到進(jìn)軍歐洲是個災(zāi)難。營銷活動沒能吸引用戶重復(fù)購買。

Fab一直只關(guān)注高端市場和用戶數(shù)量，而沒有看到它的成本結(jié)構(gòu)一團(tuán)糟。

“我們有著與我們收入的兩倍相稱的的員工隊(duì)伍，”一位前員工說。“我們按增長潛力而不是實(shí)際情況招聘員工。”

另外一位員工說杰森已經(jīng)收到警告要早點(diǎn)削減開支，但他置若罔聞。“高層團(tuán)隊(duì)建議我們應(yīng)該削減一半歐洲業(yè)務(wù)，但是杰森不愿意，直到Fab未能再次融資而完蛋。”

7月份，古德伯格完全向投資者公開公司的狀態(tài)和歐洲的情況。公司市值9億美元，卻未能籌集1.5億美元。這還不是最糟的，公司資金緊張，如果八月份未能得到融資，杰森將會拿全公司員工的工資投入股市。

古德伯格說董事會會利用這1.5億美元挽救Fab。他建議減小歐洲分部的規(guī)模，縮減三分之二的開支，重組業(yè)務(wù)，主要銷售利潤大的商品。不久，他辭掉了150名歐洲分部員工。

十月份，古德伯格召集了管理團(tuán)隊(duì)，給他們發(fā)了一份五頁紙的長函，他在長函里講了他作為CEO所犯下的錯誤，并說明了Fab的新方向。

Fab高層管理人員不知道該怎么做。有些人認(rèn)為古德伯格把一家運(yùn)作良好的公司搞垮了。

古德伯格的聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾海默邀請幾位高管到家中吃了一頓便飯。有消息說，謝爾海默試圖在飯桌上發(fā)動“政變”解雇古德伯格。他建議向董事會寫一封信說明Fab的狀況。

有人建議首席運(yùn)營官Beth Ferriera臨時解雇公司。Fab應(yīng)該回到開始的業(yè)務(wù)模式，限時銷售第三方設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品，不再追求成為第二個亞馬遜。

古德伯格很快就知道了這件事，謝爾海默也很快離開了Fab。古德伯格給他一堆描述了他犯下的所有錯誤的文件，包括購入1500萬美元商品結(jié)果賣不出去。

當(dāng)被要求對此事發(fā)表看法時，謝爾海默沒有否認(rèn)這場“政變”，但又說他經(jīng)常邀請F(tuán)ab高管到家中就餐。他說他主動辭職而不是被古德伯格解雇。謝爾海默后來開了一家新公司Bezar，這家公司是過去Fab的翻版。

到12月，F(xiàn)ab的700員工只留下150人。在大量裁員的過程中，為了防止員工被解雇時沖動行事，F(xiàn)ab雇用安保人員隨時待命。

　　推出Hem

2014年中，F(xiàn)ab只剩下一個空殼。但古德伯格做了一個為他和董事會挽回面子的計(jì)劃。

古德伯格提議用銀行里剩下的8000萬美元收購歐洲自有品牌家具制造商One Nordic。Fab將全部出售，所籌資金用于建立一家新的電子商務(wù)公司Hem。Hem將專注于銷售原創(chuàng)高利潤家居商品。

家具在2012年占據(jù)了Fab銷售額的15%，跟照明設(shè)備和家裝產(chǎn)品一起則超過40%。對古德伯格來說，這種轉(zhuǎn)變是不二之選。

到秋天，古德伯格開始考察對Fab資產(chǎn)的收購出價，以便集中精力做好Hem。有消息稱Zulily和Groupon都希望收購。2014年12月，F(xiàn)ab正式將公司法人變成Hem，PCH將以1500萬至5000萬美元價格收購Fab剩下的部分。

善后

一名前員工說，“對Fab來說，痛苦的是本來可以挽救的。但是古德伯格沒有嘗試解決問題，而傾向于轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)。”

“你可以改變業(yè)務(wù)一次或者兩次，但之后你會被淹死。”

古德伯格第一個承認(rèn)他在Fab犯下了很多錯誤。

在他2013年10月的長函里，他列出了他的一連串失策做法。

現(xiàn)在，他有著更光明的前景。他說Hem進(jìn)展的不錯，他深信幾年后運(yùn)營的將是一家讓自己和投資者感到驕傲的公司。