劉芹：估值都是假的 未來12個月一定要有融資B計劃

編者按，文章為晨興資本劉芹在2014晨興CEO峰會上的主題演講。原題為《喧囂熱潮，亂中取勝：關于創(chuàng)業(yè)的一些思考》，分為幾個部分。

融資篇

對于所謂演講干貨，大家一定要：第一要選擇性吸收，第二不要對號入座，第三任何所謂的總結(jié)出來的有效經(jīng)驗，如果放在一個靜態(tài)的角度，從結(jié)果上來講都是無效的。在講話之前，希望大家能夠選擇性的吸收，結(jié)合真正合適自己的東西，不能結(jié)合的請過濾。

最后回到我們的主題：喧囂熱潮，亂中取勝。這么亂，在座很多人和我討論下一輪的融資，我還是借此機會，先講一些框架，再結(jié)合現(xiàn)狀給些建議。

第一呢，什么叫融資，每個人的理解都不一樣。我覺得大家都認為標準答案就是找到市場給我的估值，融到一筆錢，稀釋最小的股權比例。我覺得說的很對，但這只是一個結(jié)果呈現(xiàn)。IPO的預路演我自己經(jīng)歷過不少次，預路演帶來最大的好處是投資人會提很多問題，然后使得上市的故事改進了很多。IPO融資是最難得最重要讓你學會務虛的一次機會，提煉和呈現(xiàn)你公司的價值。所以我希望大家能真正理解什么是融資，融資是一次難得的機會做戰(zhàn)略思考，你等于免費的請了世界上最聰明的一群人，他們眼里天天都在尋找價值千億萬億的機會，他們在拷問你。所以，除了要把他們的錢融過來之外，是不是真的要坐下來仔細聆聽他們問的每一個問題背后的關注點。復盤，反思公司的戰(zhàn)略，IPO以外每一輪的融資都是這樣。

第二，融資的過程是尋找知音的過程， 因為你會和市場上各種類型的投資人碰面。要做好融資，除了要有好的理念以外，還要學會提煉自己的公司。其實我主要的工作是幫你們提煉公司的價值，提煉公司的價值是一種高質(zhì)量的復盤，以及戰(zhàn)略思考呈現(xiàn)出來的結(jié)果。我們在座的許多創(chuàng)業(yè)者是善于做事兒，有時候不善于提煉，我覺得要學會這一點。坦率講，每一次你們?nèi)セ鸸救谫Y，雖然有時候會聊一個小時，但是只有5分鐘有效時間，你需要在5分鐘內(nèi)把自己闡述清楚，以及你為什么值這么多錢。想辦法讓自己變得系統(tǒng)化， 給自己框架，在這點上，我希望晨興資本Morningside可以幫到大家，給下一輪投資人一個框架來理解你的生意，理解你的核心競爭力、你的壁壘，以及定量性的理解你的價值。

最后，結(jié)合目前資本市場的現(xiàn)狀。大搜車姚總說，他明顯感覺到用戶的換車需求下降了，買車人的決策放慢了。其實他講了挺重要的一個道理，有時候，換車這個決策不是由口袋多少錢決定，他的收入未見得減少，和車本身也沒關系，換車這個決定和換車人本身的預期有關系，什么叫市場，市場就是預期這種情緒的反映。今天在座所有的各位，你們的估值，除了上市的幾家公司以外，我們所有人的估值都是假的，都是我們的情緒反應。所以，我們今天的估值高真的別沾沾自喜，它只反映了一個幻想，僅是一個情緒反應。它所反映的是投資人對他自身未來的預期，每一次融資是2個預期疊加出來的，首先是自身，他認為你有多漂亮，這是一個預期的情緒，第二是他所處的環(huán)境的預期。

今天這個市場會發(fā)生什么樣的變化我不知道，但是我希望大家理解，如果今天我們出去融資，要打破自己的思維阻礙mental block。說隔壁王大爺出去融了個1億美金，我至少也得融個1.2億美金。你要記住，每一次的估值都已經(jīng)是過去式了，你今天再去參照它是沒有道理的，因為預期可能在發(fā)生變化，甚至你沒有任何變化，估值也可能天壤之別。我跟你們舉個例子，迅雷第一次IPO在2011年，我們當時預路演得到的市場反饋到最終定價腰斬了一半多。其實這一個多月，公司財務基本面沒有任何變化，甚至變得更好。因為歐債危機發(fā)生了，人人的股價跌了一半，這就是情緒。

我不知道未來6-8個月，或者12個月資本市場的預期情緒會發(fā)生什么變化，可能像今天一樣的熱，可能有一次修復回調(diào)，可能有一次墜崖式的下跌。在座的諸位，我希望你們都要建立自己B計劃。

首先，我建議你們都用未來12個月的現(xiàn)金流狀況，回過來問自己，今天你在融資上面有什么樣的準備。如果你現(xiàn)金充沛，你壓力小一點，如果你現(xiàn)金有壓力，快速融資，越快越快。今天這個市場還比較熱。

第二，出去融資，在任何時候都不要試圖與市場博弈。 我們當年在迅雷這個案子上，就犯了很大的錯，我至少沒有冷靜頭腦，反而起了推波助瀾的作用。我們接受不了腰斬的估值，試圖與市場博弈，我當時還挺得意的， 拉了幾個投行把估值搞上去，結(jié)果傻了，擱在半道上。這就是Sean講的傲慢，自以為是。從此我學會一個道理，不和市場博弈。因為市場壓根就不是百分百反映公司的基本面，市場只是對我們的基本面產(chǎn)生了一個預期，沒必要和市場較勁。明天大家要出海體驗帆船，順風就加快速度往前，狂風暴雨就少犯錯。在市場好的時候，比誰跑得快，在市場差的時候，比誰少犯錯。

我覺得今天大家需要思考一下，可能我們危言聳聽了，但是，希望大家冷靜思考一下12個月的現(xiàn)金計劃，有沒有 plan B，要不要做融資。如果融資，建議不要與市場去博弈，拿到足夠的糧草。如果市場對于你的預期給予30%~40%的折讓，如果你有需要拿錢，就應該拿掉。如果人家覺得你B輪太早了，那就做個A+，有錢是王道，有錢才能做事兒。所以在這點上，我非常希望大家能客觀。

我們都很強，融資的價格其實不反映你是否比別人強，融資的價格僅僅是一個情緒反應。YY上市的時候，公司賬上有1.4億美金的現(xiàn)金，還要融1億美金，有4,000~6,000萬美金的凈利潤，每季度凈現(xiàn) 金流超1,000萬美金，最終定價卻只有6億美金。但是資本市場會很快認錯，YY連續(xù)四個季度，每季度double的成績單向市場證明你們的情緒是錯的。

不要爭一時之長短，重要的是你還活著，而不是你牛B，你死去?！?nbsp;

找人篇

在方向戰(zhàn)略想清楚后，最重要的是找人。也就是昨天雷總提到的正確的時間選正確的人做正確的事。找人和想戰(zhàn)略是一個硬幣的兩面，你戰(zhàn)略想不清楚，其實你找不對人，你也不容易說服人。因為戰(zhàn)略的思考以及對核心競爭能力和壁壘的思考會轉(zhuǎn)化為公司需要什么樣的必備核心技能，而核心技能是由人掌握的。

所以你的戰(zhàn)略想得越透，你對所規(guī)劃需要找的人的描述就越清楚。我們有時候講一個公司有DNA。什么叫DNA，其實DNA簡單講，我理解就是戰(zhàn)略想透之后，組織了一群適合這戰(zhàn)略方向的有那種特定技能的一群人。所以找人這件事情，其實非常考驗你對自己創(chuàng)業(yè)方向的思考深度。

第一，找人一定不容易，你花多少精力和心血以及你對找人有多重視，我覺得每個人見仁見智，但我時時提醒我們基金投資的創(chuàng)業(yè)者們，其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質(zhì)的要求，跟你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的。

舉個例子，YY在2008-2009年有一段高速成長期，那年我們用戶量有一個20倍以上的成長，但實際上公司的團隊建設還是很薄弱。董事會委托我說服雷軍做了所謂的執(zhí)行董事長，這個執(zhí)行董事長是干什么的呢，就是找人。那一年我們找了幾十個微軟金山谷歌各種有經(jīng)驗的高手?；氐嚼总娮约海谝荒昃褪?010年整個小米在干嘛呢，實際在玩兒。如果我們要看有沒有所謂的產(chǎn)品，產(chǎn)品沒有。我覺得這是在磨練團隊以及在磨練團隊中找人，但是這個團隊一旦開進起來，速度驚人。所以我覺得找人極其關鍵，你要足夠重視。

第二，你是不是盡可能找到你所能找到的最優(yōu)秀的人。我有一個定語，你所能找到的最優(yōu)秀的人。有的人會說你講的這個經(jīng)驗對我們沒用，我又不是雷軍。2010年的10個月里面，雷軍給我打電話說他很痛苦，和一個人談了5天，每一天10小時以上，我說服不了他加入。我想和你講的是雷軍找人也挺難的，不是因為你叫雷軍你的創(chuàng)業(yè)就不經(jīng)歷九九八十一磨難，不是因為你是雷軍你一個人就能包打天下。我覺得雷總對于創(chuàng)業(yè)有足夠的敬畏以及對做成一件事的難度有充分的估計。

我想講的意思是不管你有多優(yōu)秀，你都要盡可能找到你身邊你能找到的最優(yōu)秀的人。我覺得我們在座的諸位都很強，否則我們也不會投。但是自己很強還能欣賞別人很強以及有能力把最強的人聚集起來，這個就叫領導力(Leadership)。這個領導力要能說服人我還有一個觀察：為什么我說和戰(zhàn)略有關系呢?你要說服一個很牛的人，他自己都野心很大，如果你的Vision不是足夠大，甚至是不比他更大，我覺得人家加入你是有病。

所以你要能說服一些優(yōu)秀的人加入到你的團隊，首先要求你的戰(zhàn)略方向，你的Vision能打動他。很多同事有時候講很難，首先有可能是你的Vision 不對，你站在珠穆朗瑪峰看世界和你站在海平面或者站在鋼筋水泥的城市看世界，你的視野不一樣。我相信王川加入小米，朱順炎加入UC，最終是被公司的vision所打動。所以我跟大家分享這些小案例都是在座諸位身邊的小案例。我只想講找人不要給自己借口說我人脈不夠，我不是雷軍這樣的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，其實找人這個困難程度擱在每位身上的困難程度真的是一樣的。只是有可能有的人Vision更大，能夠籠絡更野心勃勃的人加入。我想呼吁一下，找人其實和你的戰(zhàn)略思考深度關聯(lián)，它跟你是不是認同別人的價值深度關聯(lián)。

第三，找人這件事情是你建立公司執(zhí)行力的第一步，還有個好處在于，我也分享一下我的感受：我非常欣賞今天的互聯(lián)網(wǎng)是精益創(chuàng)業(yè)(Lean Startup)。

什么叫精益創(chuàng)業(yè)，我覺得有幾個特征：因為你找的人都是自驅(qū)動的人，最好的管理是不用管理，因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。小公司找團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅(qū)動力，他被你的Vision所感化，他自愿加入。人數(shù)越少越好，我不知道要多少，有的可能10個人就夠了，有的30個人，有的可能更多。如果你自信你找來的個個都是特種部隊，其實不需要太多人。我比較反對創(chuàng)業(yè)公司找一幫需要花時間培養(yǎng)培訓的。

我覺得今天和5年前創(chuàng)業(yè)不一樣的地方在哪里?5年前創(chuàng)業(yè)這件事情大家都沒有那種沖動，今天創(chuàng)業(yè)已經(jīng)是個顯學。你去問很多年輕人，最好的工作在90年代是加入跨國公司，今天最好的工作是創(chuàng)業(yè)。我覺得這是有機會給大家延攬到一流的人才一起干一些事情。在今天創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，還有必要去招沒有經(jīng)驗的大學生，一點一點培訓嗎?如果有選擇，是不是找有經(jīng)驗效率高足夠快的人?

在這件事上，我和有些創(chuàng)業(yè)者是有不同意見的。我的不同意見不是對于培養(yǎng)人的反對，不是這個意思。我是說對于小公司現(xiàn)在去從頭培養(yǎng)是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足夠優(yōu)秀的人?當每個人都很優(yōu)秀，其實你不需要很多人。人一多，效率就低，事就復雜，人少容易突破。　 

0->1突破篇

講完了找人，我想講講 0->1創(chuàng)業(yè)的一些方法。

第一，0->1試錯，單點突破?；ヂ?lián)網(wǎng)有一句話叫世界是平的，這個意思中其實隱含著一個道理：一個極小的單點，稍微往下按一點點，這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強，往這邊聚過來的速度就越快越多。什么叫世界是平的，核心的地方就是交易成本的降低。

傳統(tǒng)行業(yè)，比如我們投資的鳳凰網(wǎng)得有牌照，有品牌，有高水平的編輯，有高質(zhì)量的原創(chuàng)內(nèi)容，有強大的廣告營銷隊伍，傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢極其明顯。在互聯(lián)網(wǎng)如此之平的世界里，一個自媒體，比如說羅氏(羅永浩，羅玉風，羅振宇)，三個人都叫自媒體，都能在今天讓大家耳熟能詳。我們可以批判他們這種不良的炒作，但是世界是平的，一個人可以產(chǎn)生不能說比肩于鳳凰網(wǎng)這個關注度，但是他能做到讓在座的諸位人盡皆知。其實這里面隱含的意思在于包括像小米，不花一分錢快速建立知名度。

所以我相信單點突破，不像傳統(tǒng)行業(yè)，陣地戰(zhàn)，擺開正面戰(zhàn)場。其實UC，YY都只解決了一個很小的問題，我不是貶低UC和YY整個產(chǎn)品的技術含量，但是我覺得其實每個殺手級的產(chǎn)品背后，用戶對那個產(chǎn)品的認知是極清晰的。很多公司說來說去為什么要適合作減法，當你把戰(zhàn)略想明白，方向想明白，就忘了吧，你剩下要做的就是踏踏實實的把你所有的宏大敘事收載在一個極小的點上，單點突破。

其實小米整個這么龐大的敘事，第一個真正核心的產(chǎn)品就是MIUI。我記得2011年我們真的出來賣手機的時候，很多人非常多的不理解，為什么小米就做了一次新聞發(fā)布會，你們就號稱預售賣了30萬臺，這絕對是炒作!你這個就是饑餓營銷!所有人都忘記了其實我們是2010年起步的，將近一年的時間是在做了一個叫MIUI的產(chǎn)品，小米是用精益求精的聚焦，用公司最擅長的操作系統(tǒng)來打動目標人群，解決安卓機器里面中國人的痛點問題。

第二，跟用戶零距離甚至拉他們?nèi)牖铮姲降母麄冊谝黄?，共同定義產(chǎn)品。MIUI里面有一個很重要的點是首先想清楚你的產(chǎn)品目標人群的客戶到底是誰，描述清楚，且找到意見領袖(Key Opinion Leader)，然后用《參與感》這本書里所提到的叫“零距離溝通”眾包的方法把用戶拉進來共同來做產(chǎn)品經(jīng)理。

小米的目標人群就是對性價比及其敏感的人群，當年就是叫發(fā)燒友，發(fā)燒友未見得真的是沒錢的屌絲，發(fā)燒友其實就是極客。這些極客在哪里，我當時記得還蠻清楚的，那時候雷軍大量的去PDA中國這樣的論壇，手機發(fā)燒友這樣的社區(qū)去交朋友，其實MUI的第一批用戶是從手機發(fā)燒友和IPAD這樣的發(fā)燒友論壇里一點一點轉(zhuǎn)換過來的。

找到這些精準的目標人群的代表性的意見領袖，你真的要做的是跟他們交朋友，甚至零距離溝通都不夠，要讓用戶參與到產(chǎn)品的定義。零距離溝通，高頻次反饋，快速學習，學習曲線非常陡峭。這就是MIUI，做了一年，我們有50萬的用戶，極其忠誠。

我特別能理解我們2011年一上線就賣掉那么多手機，根本原因是這個手機跟這些領袖講已經(jīng)發(fā)布了，他們其實已經(jīng)翹首以盼了一年時間了，絕不是一場新聞發(fā)布會能創(chuàng)造的這么強的效果。其實這是一個很聰明的營銷方法，50萬的MIUI用戶是什么意思呢，這些用戶其實都是拿著自己買的HTC，摩托羅拉，三星手機，是競爭對手的用戶，是競爭對手的份額。其實在沒有有賣一臺手機的情況下我已經(jīng)轉(zhuǎn)換了50萬的市場份額。

那個時候稍有不慎刷MIUI系統(tǒng)就變成磚頭了，你們在座是搞IT的都知道，刷操作系統(tǒng)刷不好就恢復不了，是不可逆的，風險很高。那為什么那些人那么熱愛MIUI呢，他其實不是熱愛MIUI，那個時候還沒有小米這個公司，他其實熱愛自己的參與感，這個是阿黎的參與感的核心秘密。其實營銷在還沒有賣手機的時候已經(jīng)打響了一年，而且我們的營銷不是傳統(tǒng)營銷。

第三，克制提煉出來，一定要提煉。其實有時候做營銷很關鍵一點就是提煉出來，你能不能把你產(chǎn)品最核心的價值用極簡潔的語言2-3秒把他說明白。如果你做不到，說明你沒有提煉清楚。像小米手機核心價值是什么，就是性價比。那個時候老跑分，就是強化性能認知。為什么是1999，是性價比價格的承載。剛才說到用戶參與感，你把用戶拉進來有時候比較嘈雜，用戶會給你很多反饋，噪音很大，產(chǎn)品經(jīng)理真正的是和用戶一起定義產(chǎn)品，但是提煉出關鍵的點是產(chǎn)品經(jīng)理自己的工作。

第四，要充分利用第三方社交平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)是平的，里面有個很核心的能力：第三方社交平臺。那個鏈接就是facebook和微博一個一個的用戶的鏈接關系，其實那個鏈接很像核裂變，一個原子撞擊另外一個原子，變成兩個原子，這兩個原子再撞擊另外兩個原子變成四個原子，這是密次效應，這就是facebook和微博的巨大的爆發(fā)力秘密之所在。當然我是一個反例，我是一個最被批評的例子，就是特別不善于利用第三方平臺營銷。

第五，一旦找準全力以赴。全力以赴這個事情大家都很容易理解，但是我在提醒大家，當你全力以赴拉開，你是以增加你護城河的方式在增加你的用戶規(guī)模。時時提醒自己，你在務虛時候所思考的護城河有什么新的東西和發(fā)生了什么變化及時總結(jié)。我最近提到一個詞叫“守陣出奇”。有些公司跑過來和我說我的用戶量很大，你看我特別會推廣，把各大切口位置全部拿到，我認為這叫“奇”，不叫“陣”。陣是有系統(tǒng)性思考之后的市場份額的增長，是跟你的護城河效應和競爭優(yōu)勢壁壘的建立是有關聯(lián)的。

我不喜歡和不認同不少公司都會犯過的錯誤，給自己定個KPI指標，拿這個指標去忽悠投資人?；ヂ?lián)網(wǎng)上流量很關鍵，有些人特別會搞流量，大家其實回顧一下，過去3-5年里市場上很紅火的巨星公司是怎么墜落下來的。你們仔細想一想，這些公司的用戶量非常大，流量也很大，跑得足夠快，估值也都很高，他們墜落是有必然性的：他們的核心競爭能力沒想透，要么競爭壁壘不夠，要么競爭壁壘建立在一些市場不容忍的環(huán)境，盲目的擴大了規(guī)模，變得虛胖，因此轟然倒塌的速度極快。純粹是用歪門邪道推廣出來的用戶是沒有忠誠度的。

當然我不是教條，我反而會提醒有些人是不是花點錢推廣，這樣的創(chuàng)業(yè)者我認為他的產(chǎn)品是做到位了。所以就算你找到點了，你確實應該全力以赴的快速激進，可是不要輕易的簡化你的戰(zhàn)略思考，否則你是虛胖，因為你沒有真正建立你的核心地位。

所以我總結(jié)一下0->1突破的方法論就是聚焦找點，提煉核心價植，與用戶零距離溝通，拉用戶參與進來，找到那些意見領袖一起來玩，最后借助他們和充分利用第三方社交平臺，全力以赴的同時增加護城河和競爭壁壘。

關于那個點，我再多說幾句。雷軍為什么會講做小米主要是運氣好，一出門就碰到了互聯(lián)網(wǎng)手機這個品類。我覺得這個話從另個角度看就是說即使牛逼如雷軍，有時候要祈禱自己運氣好，是因為0->1這個點尋找極不容易。這是為什么我經(jīng)常和在座的一些創(chuàng)業(yè)者聊，即使你很牛，有極強的野心和宏大的敘事，也找了一群很牛的人，但是找那個點不是那么容易的。

在互聯(lián)網(wǎng)都是從小事做起，如果你一上來就想干大事，誰都知道的大事，在BAT的核心射程之內(nèi)，你就悲催了。所以尋找一個小事，大公司沒關注到，勿以事小而不為。第二如果你發(fā)現(xiàn)你的點沒找準，不要輕易的拉開，拉開只會讓你浪費資源。第三如果你覺得你的方向你怎么也試不出來，別沮喪。創(chuàng)業(yè)五萬分之一的成功概率，不丟人。“早死早超生”，咱再找下一個。

在這里我也另外說一句，晨興Morningside找到的諸位都是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，我們理論上投你三把。如果這個點找錯了，我們再投你一次，哪怕你下個點又沒找準，再投你一次。如果三把都不中，我覺得翻一翻家譜，查一查祖墳。有些人在笑是因為我講過這個笑話?！?/p>

戰(zhàn)略篇

昨天雷總和大家分享了關于他的一些創(chuàng)業(yè)總結(jié)，提到了所謂的臺風和豬的理論，其實本質(zhì)上是講戰(zhàn)略的意思。沿著這個戰(zhàn)略的話題，我和大家分享一下自己的理解。

我今天先要談的是在戰(zhàn)略選擇上，首先要客觀冷靜捕捉大的市場機遇。我覺得小米的雷軍10年前就一直在思考和捕捉這個機遇。那天晚上他和我打了12小時的電話，當時我們很快就做出這個決定。我比較理解他為什么想干小米，我就開玩笑和雷軍說：”我就一直在等著你什么時候給我打這個電話，說我晚上睡不著覺了，這個機遇來了。”

但是大家想過沒有這個機遇思考他花了多長時間，甚至是在過去和我們一起合作做投資的過程中，那只是一種形式讓他去思考。我想對于雷軍來講，再做一件10億美金的事，已經(jīng)沒有意義了，他要做的事情一定是足夠大。我們在座當年出發(fā)時都是精挑細選想做一個足夠大的機遇，但你要隨時審視，來問自己今天你所處的市場，發(fā)生了什么變化，這個行業(yè)的規(guī)模是不是足夠大。如果這個規(guī)模不是足夠大，是不是值得你花那么多時間，是不是有時候應該要做變動。

有時候我們陷在不值得花時間的領域里面，我們是因為太愛自己的付出，無法自拔，無法客觀冷靜的去審視自己的所處創(chuàng)業(yè)環(huán)境，不能真正的客觀的面對自己所處的市場，有時候快速的決斷開啟一個新的市場是一個更正確的決定。我有時候經(jīng)常講一個觀點：早死早超生，再找下一個巨大的機遇口。但如果有時候你發(fā)現(xiàn)僅僅是你自己的執(zhí)行問題，事實上這個行業(yè)是處于一個高速發(fā)展的階段，那你就要檢討你自己的執(zhí)行了。

第二點是所謂的市場機遇的時機(Timing)。所有趨勢性的大機遇其實都和時機有關系，因為太早你可能還沒等到這浪真起來，你已經(jīng)沒力氣，沒資源，沒士氣，你抓不住。太晚，我們今天再去談電商，馬云已經(jīng)是2000多億市值的公司了，你現(xiàn)在再談這件事就已經(jīng)太晚了。所以捕捉正確的時機真的是極其關鍵。

我們做早期投資的，花了很多腦細胞去思考去預判大潮，因為我們往往都是提前布局，我自己抽象點來講，提前半步。雷軍的小米在09,10年那個時候開始考慮手機這件事，他一定是當時的少數(shù)派，因為他提前于整個市場的先知先覺。什么叫Vision，就是你比別人提前捕捉到了一些蛛絲馬跡的機會。但是你不能提得太前，所以時機的判斷與選擇，其實有時候是你在思考戰(zhàn)略選擇時候一個非常關鍵的因素。

第三點建立競爭壁壘建立護城河是做戰(zhàn)略思考每天都要問自己的事情。今天在中國做投資非常的Tough，我看在中國每一個細分的創(chuàng)業(yè)領域，基本上都紅海，像團購都是千團大戰(zhàn)。怎么辦?在你的創(chuàng)業(yè)的第一天就需要思考你的競爭壁壘，如何把你所處的競爭環(huán)境和競爭格局轉(zhuǎn)成藍海。

我們小公司剛出來的時候都會受質(zhì)疑，在座諸位每次融資的時候都在講故事，那故事的背后可能有一些合理性，就是我們在幫大家挖掘和整理的就是你的競爭壁壘。這個壁壘性的東西有很多，對互聯(lián)網(wǎng)公司有的是平臺級的就叫網(wǎng)絡效應，生態(tài)系統(tǒng)。有的是屬于你是不是能真的建立將用戶的訂單轉(zhuǎn)化為品牌的忠誠。不管你做什么業(yè)務，其實反映到最樸素的原理里面，就是用戶對你忠誠，他不斷的回來找你。

剩下的問題是你怎么做到這一點，這都是你接下來在蛛絲馬跡中尋找，建立自己壁壘和護城河的深入的思考。因此除了要做漂亮的成績單，還要做一些正確的事情，這些正確的事情的判斷，來自于你務虛的思考。這是關于戰(zhàn)略我給大家的三個建議。

本文來源于福布斯中文網(wǎng)，更多精彩報道，請點擊：http://www.forbeschina.com/