寶潔下墜：做品牌的干不過做產(chǎn)品的

又一個標(biāo)桿公司進(jìn)入下墜通道。寶潔發(fā)布2014財年業(yè)績，僅增長1%，凈利潤下滑了20%。

我們有幾家微創(chuàng)新學(xué)員也是寶潔旗下收購企業(yè)，寶潔過去的成功就依賴于一種“品牌管家模式”，通過品牌的輸出建立核心競爭力。

但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，寶潔這種“品牌管家模式”也遭遇巨大的危機(jī)，我稱之為：做品牌的干不過做產(chǎn)品的。這也是寶潔之傷：

1、那些擅長做品牌，將被擅長做產(chǎn)品的超越。

比如，中國風(fēng)口的產(chǎn)品——面膜。寶潔花肌悅的主打產(chǎn)品是面膜，但單片15元的價格對其目標(biāo)客戶群體的吸引力實在有限—市場份額最高的“美即”每片售價10元，口碑不錯的“我的美麗日記”5至7元就能買到。包裝也是敗筆。“兩個系列分別用了綠色和紫紅色，看起來不夠年輕，像是給年紀(jì)大的人用的”。

2、最可怕的是寶潔在遠(yuǎn)離消費(fèi)者。寶潔早期曾以“去屑”等創(chuàng)新產(chǎn)品，成為洞察用戶需求的核心案例。但現(xiàn)在，寶潔正在逐步遠(yuǎn)離消費(fèi)者。

比如衛(wèi)生巾市場，寶潔的護(hù)舒寶最早打出“護(hù)翼”的痛點(diǎn)，解決了以往直條型衛(wèi)生巾容易產(chǎn)生移位側(cè)漏的問題。當(dāng)蘇菲以“超長夜用”的概念開拓市場后，護(hù)舒寶的份額受到侵蝕。再比如，當(dāng)年寶潔在網(wǎng)面很厲害，但目前市場的趨勢是棉質(zhì)的。

3、寶潔過度重視營銷，但你會發(fā)現(xiàn)，它不擅長搞定年輕人。

關(guān)于寶潔的產(chǎn)品之傷，會是我持續(xù)關(guān)注的話題，你如何看?

===品牌管家的分割線：

來源：第一財經(jīng)周刊

文：張鑫 吳洋洋 郭蘇妍

長期領(lǐng)跑，寶潔的步子越來越沉了。

美國時間8月1日早上，寶潔發(fā)布2014財年業(yè)績—與預(yù)期相符，全年凈銷售額與去年幾乎持平，僅增長1%。

對于第二次來拯救寶潔的CEO雷富禮(A.G.Lafley)來說，這意味著新任期的第一年平穩(wěn)度過。上一任CEO麥睿博掌權(quán)期間，寶潔凈利潤下滑了20%，而對手之一的聯(lián)合利華，凈利潤保持正向增長，且同期銷售額的增速也高于寶潔。

對這家全球最大的日用消費(fèi)品公司而言，1%的增長率暗示著第一名特有的困境：龐大臃腫的公司體系抑制創(chuàng)新，使高增長難以為繼。

雷富禮重新執(zhí)掌寶潔后，公司仍沒有趕上對手增長的步伐。最新發(fā)布的業(yè)績顯示，2014年第一、二季度，寶潔的有機(jī)增長率均落后于高露潔和聯(lián)合利華。

寶潔不想在第一名的陷阱中畫地為牢。就在發(fā)布最新財報的電話會議上，雷富禮宣布了令人震驚的消息：寶潔公司將專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適紙尿褲/片在內(nèi)的70到80個消費(fèi)品牌，剝離或退出90到100個規(guī)模較小的品牌。

“我們將會創(chuàng)造一個更高速增長，更有盈利能力的公司，它將更加簡化以便經(jīng)營。‘小’將是更好的。”雷富禮在財報電話會議上說。

表面上，站在十字路口的寶潔做出了選擇。但一家大公司能否做到“以小為美”，并不在于措施本身。計劃保留的品牌合計的銷售占比為90%，利潤占比約為95%。此舉究竟是為了滿足華爾街的投資者，還是提升寶潔的競爭力，關(guān)鍵在于精簡之后的資源如何分配。

至少，這個中國日化市場的啟蒙者，在日漸成熟的中國市場上遇到的瓶頸，恐怕不是削減品牌就能解決的。5月底，包括歐志文在內(nèi)的全國數(shù)百家分銷商趕赴廣州，參加寶潔在香格里拉大酒店舉行的高層峰會。今年請來的表演明星是卡玫爾的新晉代言人吳莫愁，此外，品牌展示、雞尾酒會、頒獎、分區(qū)域討論等流程和往年相差無幾。讓歐志文感到不同的是寶潔大中華區(qū)總裁施文圣的發(fā)言。“施文圣提到過去1年分銷商利潤狀況不佳的問題，這占據(jù)了他講話內(nèi)容的很大一部分。”歐志文對《第一財經(jīng)周刊》說。

這不是一個好的信號。寶潔在華銷售額保持增長—在今年年初回應(yīng)裁員傳聞時，寶潔稱“過去3年增長了50%，年銷售額接近70億美元”。但“增速放慢了。”歐志文說。

雷富禮也意識到了這一點(diǎn)，他說“寶潔處在一個增長緩慢，又高度競爭的環(huán)境當(dāng)中。”面對增長壓力，他認(rèn)為要靠“強(qiáng)有力的創(chuàng)新和提高生產(chǎn)力”來應(yīng)對。他也確實為此行動起來。6月18日，首席財務(wù)官Jon Moeller在由德意志銀行主辦的全球消費(fèi)者會議上透露“會在未來6個月向市場投放新的品類”。中國市場的境遇是寶潔第一名困境的一個縮影。歐志文做了20多年寶潔分銷商?，F(xiàn)在的情形并沒那么糟。他所負(fù)責(zé)的生意在去年的增速超過了20%。但也是在去年，他撤掉了一個一線百貨的OLAY專柜，“反正已經(jīng)半死不活了。”

“很多分銷商都在問怎么在百貨公司渠道做玉蘭油”，因為“超市也賣，百貨公司專柜也賣，而且超市還一定比專柜賣得便宜”，這樣的定位讓歐志文很是不解。隨著一線品牌競爭加劇，他決定將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至區(qū)域性的二線百貨或郊縣百貨公司上。玉蘭油是日化市場上名副其實的明星產(chǎn)品。25年前，玉蘭油是寶潔第二個帶進(jìn)中國市場的品牌。那時主流的本土品牌大寶基礎(chǔ)護(hù)膚霜售價3元多，而玉蘭油要賣到30至50元。沒有開架，寶潔團(tuán)隊就把玉蘭油搬進(jìn)百貨公司，讓消費(fèi)者得以近距離接觸。

在中國市場，玉蘭油保持了多年護(hù)膚品類市場份額第一的位置，直到去年第一次被歐萊雅反超。歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2012年，雙方打了個平手，到2013年歐萊雅已領(lǐng)先玉蘭油將近1個百分點(diǎn)。

“品牌本身老化了，”一位接近寶潔的業(yè)內(nèi)人士對《第一財經(jīng)周刊》說。“很多人覺得它是給媽媽們用的牌子。”

“如何變年輕”是玉蘭油當(dāng)下的重點(diǎn)。為此，在2012年，它推出了新的“花肌悅”系列，瞄準(zhǔn)以在校生為主的年輕女性消費(fèi)者群體。

針對這個客群，玉蘭油采取了與以往不同的營銷策略—你會在《女友》這樣的雜志或湖南衛(wèi)視上看到它以冰激凌色為主色調(diào)的廣告，出鏡的是一個留著齊劉海的女孩，而不是玉蘭油其他系列的御用代言人，比如林志玲;配合它的市場活動則圍繞校園展開，比如“晨花女孩俱樂部”、“校園精英挑戰(zhàn)賽”等。

在以恰當(dāng)方式投入了足夠多的推廣資源之后，花肌悅卻沒收獲預(yù)期的目標(biāo)銷量。“還不到目標(biāo)的一半，”上述業(yè)內(nèi)人士表示。

問題依舊出在產(chǎn)品上。

花肌悅的主打產(chǎn)品是面膜，但單片15元的價格對其目標(biāo)客戶群體的吸引力實在有限—市場份額最高的“美即”每片售價10元，口碑不錯的“我的美麗日記”5至7元就能買到。

包裝也是敗筆。“兩個系列分別用了綠色和紫紅色，看起來不夠年輕，像是給年紀(jì)大的人用的”。一位內(nèi)部人士告訴《第一財經(jīng)周刊》：為保證旗下各品牌在全球范圍內(nèi)形象一致，寶潔所有產(chǎn)品的內(nèi)外包裝都要交由美國總部進(jìn)行設(shè)計。如果覺得設(shè)計出來的不夠理想，決定要換，可能要長達(dá)兩年的時間。

即便進(jìn)入中國市場已經(jīng)26年，寶潔依舊無法解決跨國公司決策鏈條過長的難題。

另一方面，多位采訪對象都對《第一財經(jīng)周刊》表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：“寶潔是一家非常注重財務(wù)回報的公司，如果收益不好它會砍掉這個品牌或者不做。”

其實，宣布縮減品牌策略1年多來，雷富禮曾推出了多項有利于財報表現(xiàn)的精簡業(yè)務(wù)措施。

比如剝離非主營業(yè)務(wù)。今年4月，寶潔把寵物食品業(yè)務(wù)賣給瑪氏，獲得2.9億美元的現(xiàn)金流;5月又宣布出售醫(yī)護(hù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。這些都被分析師視做積極的信號—“更多的資金可用于工廠的升級改造以及新產(chǎn)品的研發(fā)。”

在獲取正向現(xiàn)金流收益的同時，雷富禮還重塑了組織架構(gòu)，以減少全球業(yè)務(wù)部門中重疊的崗位，包括合并東歐和西歐的部門、把印度放進(jìn)“非洲和中東區(qū)”;從7月開始，你甚至找不到營銷總監(jiān)這個職位了，所有營銷的職能都被整合進(jìn)新的“品牌管理部”—寶潔認(rèn)為這樣能將品牌資源統(tǒng)一起來，簡化決策鏈條。這也體現(xiàn)了雷富禮“提高生產(chǎn)力”的意圖。而在營銷領(lǐng)域，寶潔一直以來都是快消行業(yè)的典范。

作為一家華爾街上市公司，對利潤有要求是對股東的責(zé)任。寶潔已經(jīng)連續(xù)58年上調(diào)股息，這表明它們不希望讓投資者失望。但另一方面，若銷售額持續(xù)低速增長—甚至下降時仍然上調(diào)股息，意味著投入研發(fā)等再生產(chǎn)的資金將更短缺。

這使寶潔相比對手更顯保守。聯(lián)合利華雖然也采取了裁員、縮減產(chǎn)品數(shù)等措施，以應(yīng)對增長乏力的市場環(huán)境。但同時，它仍在對看好的領(lǐng)域進(jìn)行投資。今年3月，聯(lián)合利華收購了凈水器生產(chǎn)商沁園集團(tuán)55%的股份，并希望凈水器業(yè)務(wù)未來能成為銷售貢獻(xiàn)占比10%以上的品類。

歐萊雅將旗下卡尼爾系列美容美發(fā)產(chǎn)品撤出中國市場，但同時收購面膜制造商美即控股，這體現(xiàn)其出專注于高成長性領(lǐng)域的思路—2001年至2013年，中國面膜銷售額的年平均增幅達(dá)31%，是日化行業(yè)中增長最快的細(xì)分市場。

不知從何時起，對寶潔而言，規(guī)避風(fēng)險比抓住市場機(jī)會更為緊迫。

彩妝品牌Cover Girls曾被引進(jìn)中國市場，“因為那段時間玉蘭油和歐萊雅打得很兇，為了集中資源去保玉蘭油，Cover Girls就被舍棄了。”一位接近寶潔的人士說。

寶潔拱手相讓的是近年來高速增長的彩妝市場。中國化工信息中心(CNCIC)的數(shù)據(jù)顯示，美寶蓮和巴黎歐萊雅兩個品牌已占據(jù)了中國彩妝類市場近40%的份額。

寶潔還曾在中國市場推出自有品牌：“潤妍”洗發(fā)水、“激爽”沐浴露，但均因財務(wù)回報不及預(yù)期，而在推出后不到兩年即被“止損”離場。

“自有品牌要求大筆的投入，所以寶潔更傾向于在原有品牌的基礎(chǔ)上錦上添花，比如去填補(bǔ)原有產(chǎn)品的空白線，而不是從0到1地去做。”上述內(nèi)部人士說。

這個辦法曾經(jīng)奏效過。玉蘭油原本是一個售價6至10美元的平價品牌，但依靠產(chǎn)品線創(chuàng)新，派生出了定價在10到25美元之間的玉蘭油多效修復(fù)(Total effects)、玉蘭油新生(Regenerist)，以及50美元的Pro-X等系列，從而使玉蘭油躋身“10億美元俱樂部”品牌的行列。雷富禮形容這是“用極為細(xì)分的消費(fèi)者認(rèn)知打造的偉大品牌”。

但問題是，當(dāng)產(chǎn)品線已經(jīng)過長，“一個品牌承載了太多概念”的時候，仍進(jìn)一步延伸，會使品牌超出消費(fèi)者的認(rèn)知，進(jìn)而導(dǎo)致銷售不利。

2010年，寶潔經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，占比不過12%的超高端市場增速達(dá)142%，大幅領(lǐng)先于高端市場的109%和中端市場的107%，遂決定投放更多高端系列產(chǎn)品，譬如售價30多元的佳潔士3D牙膏。但據(jù)東莞分銷商員工透露，這些高端牙膏賣得并不好，甚至在有些賣場下架，因為“消費(fèi)者不認(rèn)你”。

玉蘭油也面臨類似情況。美國本土市場用不同系列來區(qū)分產(chǎn)品線，而在中國市場，OLAY還多了一層子品牌的概念來強(qiáng)化這種區(qū)隔：包括玉蘭油、OlayMen、Olay、Pro-X等—中文和英文兩種標(biāo)識其實代表了兩個不同的子品牌，前者定位年輕消費(fèi)群體，后者則相對高端。一個佐證是，BB霜被放在了“玉蘭油”旗下，而作為升級品的CC霜則放在了“Olay”的下面。

歐志文也不贊同這種做法，“高端也做，最低端也做，什么都不突出。新的產(chǎn)品線沖起來后蠶食掉了自己的份額。”

今年第二季度，寶潔全球美容化妝品業(yè)務(wù)的銷售額下降了3%。而歐萊雅增長了4.5%。

這個日化巨頭在保持第一名的過程中，逐漸形成一種“守勢”。為避免在新品牌上投入過多，而選擇在原有品牌上延長產(chǎn)品線，結(jié)果反而模糊了品牌認(rèn)知。這看起來像是形成了一個惡性循環(huán)。

相較之下，歐萊雅是另一種思路。在2009至2011年間向中國市場密集地投放了一些品牌，形成品牌金字塔，消費(fèi)者隨著消費(fèi)水平的提高，可在這個金字塔內(nèi)進(jìn)行消費(fèi)升級。

過長的產(chǎn)品線，無形中降低了寶潔對市場反應(yīng)的靈敏度。寶潔和消費(fèi)者漸漸疏遠(yuǎn)了。

寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士產(chǎn)品涵蓋健康、美白、天然多效三個系列，所有對牙膏的要求都在其中體現(xiàn)了，但相比最初進(jìn)入中國市場時用的“防蛀”的概念，整個品牌的特色反倒沒有那么清晰。在歐志文看來，如今佳潔士欠缺的就是“消費(fèi)者一下就聽得懂”的賣點(diǎn)。

更進(jìn)一步，無論“健康”還是“美白”都不算是佳潔士獨(dú)創(chuàng)的賣點(diǎn)，而是跟隨其他品牌的賣點(diǎn)做出的follower決策。

“一般由市場部門push研發(fā)部門，給一個期限比如1年，讓他們試驗看看有沒有可能研發(fā)出一個新的概念。如果沒有突破性進(jìn)展，則會follow市面上已經(jīng)有的成熟的概念。”一位寶潔內(nèi)部人士說。

在開拓中國市場的初期，寶潔確是很多領(lǐng)域的leader。

在洗發(fā)水市場，海飛絲第一個提出了“去屑”的概念，而另一個品牌潘婷則強(qiáng)調(diào)“滋潤”。在女士護(hù)理市場帶“護(hù)翼”的護(hù)舒寶，解決了以往直條型衛(wèi)生巾容易產(chǎn)生移位側(cè)漏的問題。而且，它的瞬潔絲薄系列，還第一個改變了以往衛(wèi)生巾內(nèi)層夾棉花的材質(zhì)。

問題是，零售業(yè)市場和消費(fèi)者都不是一成不變的。當(dāng)蘇菲以“超長夜用”的概念開拓市場后，護(hù)舒寶的份額受到侵蝕。另外，“當(dāng)年寶潔在網(wǎng)面很厲害，但目前市場的趨勢是棉質(zhì)的。”一位尤妮佳的區(qū)域銷售代表告訴《第一財經(jīng)周刊》。棉質(zhì)和網(wǎng)面的市場比例已從原來的5：5發(fā)展到現(xiàn)在的7：3。

AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示：蘇菲的份額最初落后于寶潔，但2013年1月起，蘇菲開始超過寶潔。2012年7月到2014年2月的這段時間，蘇菲增長了3.2%，而護(hù)舒寶下滑了2.3%。

護(hù)舒寶也試圖去適應(yīng)這種市場的變化。比如，它用“超凈棉”的概念對原有的“pinkcess”系列進(jìn)行了升級—不僅突出了“棉質(zhì)”，而且比后者更容易讓消費(fèi)者聽懂。

不過，“現(xiàn)在的寶潔更應(yīng)該去創(chuàng)造需求，而不僅僅停留在滿足需求上。”接近寶潔的內(nèi)部人士說。

一些改變也確實在發(fā)生。

3月上市的碧浪洗衣凝珠就讓歐志文很是欣喜，“1號店的反響不得了，”歐志文說。“因為這是過去國內(nèi)沒聽說過的產(chǎn)品。”寶潔官方的數(shù)據(jù)稱在電商上試水銷售的頭5天，就賣出了38萬顆。

寶潔希望用“洗衣球”這個新的概念去撬動市場，就像2004年，藍(lán)月亮在國內(nèi)開創(chuàng)洗衣液市場一樣。

另外一個跡象表明，寶潔正在把更多的進(jìn)口商品帶進(jìn)中國市場。

洗衣凝珠就產(chǎn)自日本。中日兩個市場同步上市，不但售價相近，連消費(fèi)者試用完的一些反饋意見都很相似—比如有些人覺得洗完的衣服太香了。比起美國本土市場，中、日兩國消費(fèi)者的共同點(diǎn)更多，在消費(fèi)者調(diào)研、品牌推廣方面也都可以共享經(jīng)驗。

此外，日本進(jìn)口的卸妝油，與日本同款的護(hù)舒寶“純肌”(Pure Hada)系列，還未引進(jìn)中國市場的家庭清潔品牌“Mr.Clean”等都在寶潔天貓旗艦店上有售。

這是歐志文樂意看到的。在他所負(fù)責(zé)的一線城市，精品超市的數(shù)量不斷增加，但他經(jīng)常要想“我能賣給它們什么?”

盡管寶潔也有高端產(chǎn)品線，“比如沙宣，但問題是它沒有差異性，哪一個超市都能買到，寶潔沒有我能作為強(qiáng)項去推的東西。”他認(rèn)為要抓住消費(fèi)者覺得進(jìn)口品牌更高端的心理，“資生堂的洗發(fā)水也不成天打廣告，但你看看潛在消費(fèi)者有多少。”

對寶潔而言，這也是降低風(fēng)險的辦法。

找原材料、組織供應(yīng)商、投產(chǎn)一條生產(chǎn)線，“寶潔做一個新品大概需要一年半至兩年的時間，國內(nèi)廠商至少要快一倍。”而以進(jìn)口方式引進(jìn)新品，可以在不需要那么大資金投入的情況下快速測試出市場反應(yīng)。

在營銷方式上的巨變顯示出寶潔的努力。這個日化業(yè)諸多消費(fèi)奇跡的制造者，同時也曾是電視時代“營銷”的發(fā)明者。2013年年底，寶潔定下一個目標(biāo)：2015年之前，75%的數(shù)字媒體廣告要以人群來購買——此前大部分是內(nèi)容購買。而在2014年年初，這個比例僅僅是10%至15%。“電視是過度投資的，現(xiàn)在大量廣告主的很多預(yù)算在朝著數(shù)字化媒體轉(zhuǎn)移，這是第一個明確的趨勢。”AdMaster聯(lián)合創(chuàng)始人兼CFO蔡易承(Ethan Tsai)對《第一財經(jīng)周刊》說。

這種變革并沒有錯，但也體現(xiàn)出寶潔過度重視營銷的傳統(tǒng)思路。在瞬息萬變的零售業(yè)，如何敏銳地以新產(chǎn)品抓住年輕消費(fèi)者，才是關(guān)鍵所在。

在過去近180年的歷史中，寶潔曾多次創(chuàng)造性地向市場推出新的品類—第一種用于全自動洗衣機(jī)的合成洗衣粉“汰漬”、第一個人們能負(fù)擔(dān)得起的一次性紙尿片“幫寶適”等等。但近年來它做得更多的是“在原有產(chǎn)品上加以改進(jìn)，而非創(chuàng)造。”2013年，《彭博商業(yè)周刊》曾發(fā)出質(zhì)疑。

前任CEO麥睿博也承認(rèn)向市場推出新品類的速度變慢。為此，他提出“40-20-10”計劃，明確將把核心資源集中于20個創(chuàng)新項目。

正因如此，首席財務(wù)官Jon Moeller提及的新品類才會飽受關(guān)注。長期跟蹤追蹤寶潔的Alexander Coolidge在Cincinnati.com上撰文分析說這可能是一款新的剃須刀，分析人士認(rèn)為寶潔正在調(diào)整策略—把關(guān)注點(diǎn)重新轉(zhuǎn)移到高端產(chǎn)品而非中端產(chǎn)品上來，通過創(chuàng)造新的高端產(chǎn)品來賺取產(chǎn)品溢價。

這將決定雷富禮能否延續(xù)上一個任期的輝煌。上一次，他提出聯(lián)合外部力量開展創(chuàng)新，在9年時間里將寶潔的銷售額提升了一倍。但現(xiàn)在，寶潔和消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)，翻盤不那么容易。(應(yīng)受訪者要求，文中歐志文為化名)