初創(chuàng)公司生死課堂：學(xué)會用人 重視提出創(chuàng)意的人

初創(chuàng)公司要成功，最重要的因素是什么？創(chuàng)意、產(chǎn)品、還是創(chuàng)始人？資深科技記者，多家著名科技媒體供稿人Ron Miller的答案是——用人。如何找到適合你公司的員工，又怎樣讓ta們迅速融入團(tuán)隊？多家初創(chuàng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人與你分享ta們的經(jīng)驗之談。

一說到創(chuàng)業(yè)，你的腦海中很可能會浮現(xiàn)出這樣一幅場景：滿腦子創(chuàng)意的年輕人在昏暗的車庫或者學(xué)生宿舍里利用高科技讓創(chuàng)意成為現(xiàn)實。這樣的固有印象往往讓我們更重視創(chuàng)意，而忽視了提出創(chuàng)意的人。然而，在采訪了許多企業(yè)家之后，我逐漸認(rèn)識到，真正重要的并不是創(chuàng)意、產(chǎn)品、甚至創(chuàng)始人。一家新興公司能否成功，關(guān)鍵要看與公司一同成長起來的團(tuán)隊。

通常來說，一家公司的創(chuàng)始人有著堅定的信念和先見之明，并能開發(fā)出基于這種先見之明的產(chǎn)品，比如說蘋果電腦、亞馬遜網(wǎng)站，ebay和臉書。這些人雄心勃勃，意志堅定，不成功誓不罷休；而且ta(們)還都有所謂“背后的故事”，盡管真假難辨(ebay那個佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。

【譯者注：傳說ebay的創(chuàng)始人最初是為了方便未婚妻和別人交換收藏的佩玆糖果盒(Pez dispenser)才創(chuàng)建ebay的?！?/p>

在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的能量爆發(fā)期后，創(chuàng)始人要花大力氣向后加入的員工闡述ta(們)的理念，并學(xué)會設(shè)置目標(biāo)，盡管目標(biāo)常隨著情況發(fā)展而變化。Ta(們)必須學(xué)會逐漸適應(yīng)。

Susie Kim Riley是一位曾多次成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，她認(rèn)為打造高效的核心團(tuán)隊至關(guān)重要。上個月在波士頓TechJam大會的講話中，她把這個過程比作一次軍事行動：“我的團(tuán)隊中可能有人在倒時差，有人因食物緊缺而饑腸轆轆——而現(xiàn)在我們要開作戰(zhàn)會議。這時你必須拿出表演才能來，鼓舞士氣，調(diào)動起整個團(tuán)隊的氣氛。”

“假如你是一個牛X的海軍陸戰(zhàn)隊隊員，正在執(zhí)行一個任務(wù)。這個任務(wù)兇險異常，很多次你都是死里逃生；但是如果你有一個可靠的團(tuán)隊，心中有著堅定的信念，那你就很可能順利地完成這個任務(wù)。”

Uwe Horstmann是柏林Project A風(fēng)投公司的聯(lián)合創(chuàng)始人及常務(wù)董事。他認(rèn)為發(fā)掘創(chuàng)始人團(tuán)隊之外的人才甚至比打造核心團(tuán)隊更加重要，因為創(chuàng)建公司是一回事，而向新人闡述公司的理念又是另一回事。“關(guān)于創(chuàng)始人，我們最看重的特質(zhì)之一就是能向全公司清晰有效地傳達(dá)公司的愿景和理念的能力。雖然聽起來不起眼，但這種能力確實極為重要。”

Horstmann進(jìn)一步解釋道：“站在新員工的立場上，想象ta剛接觸公司內(nèi)部彼此關(guān)系十分緊密的文化時的感受，這需要很強(qiáng)的移情能力(empathy)。早期的員工離創(chuàng)始人最近，消息靈通，業(yè)務(wù)熟練，處在食物鏈的頂端;ta們自然地形成了內(nèi)部小圈子。但你需要所有的人都參與進(jìn)來，積極地投入到公司的運作生產(chǎn)中，以獲得最大的產(chǎn)出，并營造良好的工作氛圍。”

Kristina Prokop是柏林一家創(chuàng)業(yè)公司Eyeota的聯(lián)合創(chuàng)始人。她的公司獲得了Project A風(fēng)投公司的投資。創(chuàng)業(yè)第四年，Eyeota已經(jīng)有超過20名員工，并正在擴(kuò)大隊伍。在這個過程中，Prokop與其他聯(lián)合創(chuàng)始人就致力于定義并向新員工傳達(dá)公司的目標(biāo)和理念，以便ta們理解并執(zhí)行。

“這是一件很嚴(yán)肅的工作。我們要先溝通，制定好公司的目標(biāo)和理念，并落實到書面文件上，這樣才好與新員工交流。”她說道。

Tim Wegner是另一家由Project A投資的創(chuàng)業(yè)公司Minodes的聯(lián)合創(chuàng)始人。他表示，創(chuàng)始人團(tuán)隊必須要就公司目標(biāo)和理念達(dá)成一致，并在員工面前保持與之一致的言行。“我們多次討論過這個問題。如何與員工相處，并向ta們傳達(dá)這些理念十分重要。”

另一位波士頓TechJam的演講人Andy Miller也是一位曾多次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家;2012年1月，他將自己的創(chuàng)業(yè)公司CardStar出售給了Constant Contact。Andy將創(chuàng)業(yè)公司比作云霄飛車，因為創(chuàng)業(yè)本身就是一次瘋狂的旅行，而參與其中的人基本上都熱愛冒險。

“創(chuàng)業(yè)就是我們一生中最瘋狂的旅行。當(dāng)有新人加入公司時，ta們也一同踏上了這次旅程。你如何去了解ta們?ta們的興趣點和動力是什么?你又怎樣去管理ta們?”

Miller提出了一些有效的具體建議。首先就是透明管理：你必須和你的員工開誠布公，如實地告訴ta們公司的情況;其次，要關(guān)注團(tuán)隊和其中人與人之間的關(guān)系;最后，要信任你的團(tuán)隊，給ta們足夠大的權(quán)限，相信ta們能為公司帶來成功。

他甚至還把這些建議寫成了一個公式：用人+執(zhí)行=成功

反之，如果你的團(tuán)隊不健康，公司就很難完成目標(biāo)，最終很可能失敗。

Horstmann也十分重視透明管理的問題。“涉及到內(nèi)部敏感信息時，透明管理尤為重要。過去，公司對于信息泄露過分警惕了。如今，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人與團(tuán)隊分享信息、數(shù)據(jù)和消息所得到的比ta們可能失去的要多多了。團(tuán)隊成員更愿意接受那些有數(shù)據(jù)支撐的愿景，也更樂于接受這樣的創(chuàng)始人和ta們的理念。”

Prokop補(bǔ)充說，她的公司Eyeota采用了谷歌的績效機(jī)制來考察新員工對公司設(shè)置的目標(biāo)的接受度和完成度。公司將一個大目標(biāo)分?jǐn)偝擅總€季度的小目標(biāo)，以便于考察每個員工對完成目標(biāo)的貢獻(xiàn)度。

Prokop認(rèn)為這個機(jī)制尤其適合Eyeota這樣的創(chuàng)業(yè)公司，因為績效機(jī)制使得工作過程更有紀(jì)律，也迫使ta們清晰地認(rèn)識到公司的愿景并制定出供員工們努力奮斗的小目標(biāo)。

這對于正處于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說尤其有難度，因為在這樣的公司里員工(尤其是早期員工)的工作職能往往并不明確。“早期員工工作時必須十分靈活，ta們就像棒球中的內(nèi)野手，一個人負(fù)責(zé)好幾個職位，橫跨好幾個部門——工作太多，而懂行的人太少。”

Prokop和Constant Contact的Miller一樣，認(rèn)為找到合適的員工十分重要。“很多人說ta們想在創(chuàng)業(yè)公司工作，但并不清楚在創(chuàng)業(yè)公司工作究竟是怎樣的——層出不窮的最新優(yōu)先事項和常換常新的工作目標(biāo)。并不是所有人都做得來的。”

Minodes公司的聯(lián)合創(chuàng)始人Wegner還強(qiáng)調(diào)說，在和創(chuàng)始人團(tuán)隊討論公司愿景時不要怕意見不一和爭執(zhí)，但一旦得出結(jié)論，一定要在員工面前將這一愿景貫徹到底，否則就會使員工產(chǎn)生疑慮和困惑。而且，一定要信任你的員工，給ta們機(jī)會在公司愿景的大框架里嘗試創(chuàng)新——但這個度有時很難把握。

“讓你的團(tuán)隊了解公司的目標(biāo)和未來。如果這個未來不夠明確，員工會困惑，會不知道該如何做好工作;但與此同時，你要給ta們嘗試新事物的機(jī)會。”

創(chuàng)業(yè)公司的生死存亡由很多因素決定，但很多時候，擁有好創(chuàng)意的公司最終失敗是因為ta的創(chuàng)始人團(tuán)隊沒有選對和用好人才。提出好創(chuàng)意是一回事，拉扯出一支能執(zhí)行好創(chuàng)意的團(tuán)隊又是一回事。用人絕不簡單，卻是可能決定你的公司生死的關(guān)鍵因素，因此你必須做好。