缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者有哪些常犯錯(cuò)誤？

這個(gè)問題源自國外網(wǎng)友在Quora上的提問。亞馬遜 AmazonSmile 的總經(jīng)理 lan McAllister 在 Quora 上對(duì)這個(gè)的回答，他列舉了他初當(dāng)管理者時(shí)犯的錯(cuò)誤，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些錯(cuò)誤，并分享如何去避免這些問題。

下面是我初當(dāng)管理者時(shí)犯的一些錯(cuò)誤，或者是看到其他新任的管理者犯的錯(cuò)誤。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者仍然會(huì)犯一些這樣的錯(cuò)誤，然而有望少一些：

一、績(jī)效管理

1. 處理績(jī)效問題不及時(shí)—問題出現(xiàn)便一發(fā)不可收拾。早一點(diǎn)注意到績(jī)效問題，你會(huì)給出善意的糾正性反饋。如果你沒有及時(shí)去關(guān)注，你將不得不給出強(qiáng)硬的反饋，而且績(jī)效問題很難去逆轉(zhuǎn)。

2. 沒有記錄糟糕的業(yè)績(jī)—用郵件記錄下糟糕的業(yè)績(jī)，有助于員工了解職位的重心在哪（這封郵件總結(jié)了我們還存在的問題），如果是時(shí)候開除該員工了，這也能夠隨手幫得上忙。

3. 沒有記錄良好的業(yè)績(jī)—無論是只對(duì)員工還是對(duì)一個(gè)更廣泛的受眾，用郵件記錄下良好的業(yè)績(jī)，都是承認(rèn)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)和公司所作的貢獻(xiàn)的一種不錯(cuò)的方式。出于你個(gè)人目的，經(jīng)常記錄團(tuán)隊(duì)成員的良好業(yè)績(jī)也是一個(gè)好習(xí)慣，這樣你就能記得在年度評(píng)述時(shí)該稱贊他們什么。

二、職業(yè)發(fā)展

1. 不了解你的員工—知道你所有員工孩子的名字會(huì)非常好。更好的是，了解每個(gè)員工比較喜歡做哪種類型的工作，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)或公司中的難處是什么，他們的職業(yè)目標(biāo)是什么（深度，廣度，管理），他們?yōu)槭裁磿?huì)考慮換另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在員工愿意跟你分享這些事情之前，你需要和每個(gè)員工建立起融洽的關(guān)系，并培養(yǎng)他們對(duì)你的信任感。

2. 沒有重視高績(jī)效的員工—如果你是對(duì)員工是如何做的感到滿意，那么你需要轉(zhuǎn)變觀念，要花費(fèi)精力使他們對(duì)自己的工作更加滿意。想辦法讓他們?nèi)プ龈嗨麄儠?huì)感到快樂的事，而少做不快樂的事。

3. 沒有在培養(yǎng)員工上花費(fèi)精力—每個(gè)員工都需要去發(fā)展，支持表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的職業(yè)發(fā)展（并保留），提高能力較差的員工的業(yè)績(jī)。每年你都應(yīng)該盡量提高員工們的業(yè)績(jī)水平。

三、領(lǐng)導(dǎo)力

1.思考過細(xì)—一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成長并為其創(chuàng)造機(jī)遇。一位思考過細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)者不太可能會(huì)這樣做。他們不是計(jì)劃著如何讓業(yè)務(wù)100%地增長，而是計(jì)劃著如何使業(yè)務(wù)增長10倍或100倍。

2. 沒有明確地分配資源—明確地管理資源的意思是確定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，明確說明有多少（或者哪些）資源相互協(xié)調(diào)工作，以怎樣的順序工作。高效的團(tuán)隊(duì)能夠自我組織的非常好。新任的管理者給低效的團(tuán)隊(duì)太多自由來自我組織，導(dǎo)致了資源分配不是最佳的。

3. 沒有很好地傳達(dá)不受歡迎的決定—員工如何接受不受歡迎的決定的差別通常取決于領(lǐng)導(dǎo)是如何傳達(dá)的。越是重要的或是不受歡迎的決定，越是需要把它傳達(dá)好。依我的經(jīng)驗(yàn)來說，傳達(dá)不受歡迎的決定的最好方式是在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，這時(shí)你有足夠的時(shí)間來說明該決定背后的原因，并且進(jìn)行問答。優(yōu)秀的管理者解釋為什么要做這個(gè)決定，而差的管理者會(huì)說“因?yàn)槔习迨沁@樣說的”

4. 解決團(tuán)隊(duì)難題遲緩—新任的管理者沒有關(guān)注或了解他們團(tuán)隊(duì)的難題。優(yōu)秀的管理者會(huì)一直跟進(jìn)團(tuán)隊(duì)的難題，采取措施減少或解決他們，然后轉(zhuǎn)移到下一個(gè)難題上。

四、招聘（recruiting）

1. 沒有在招聘人員上下功夫—優(yōu)秀的管理者會(huì)親自通過個(gè)人網(wǎng)絡(luò)尋找職位候選人，并在其他尋找人才的方式上獲得權(quán)力，他們把招聘部門提供過來的求職者當(dāng)作參考。缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者對(duì)招聘部門提供給他們的人員都很滿意。

2. 招聘時(shí)懶散—優(yōu)秀的管理者在任何招聘活動(dòng)中的行動(dòng)都很迅速。他們一來就馬上審查簡(jiǎn)歷，從手機(jī)屏幕上顯示的日程安排中騰出時(shí)間來，向求職者們介紹他們的職位，迅速?zèng)Q定雇傭，從發(fā)放錄取通知書到入職的整個(gè)過程中都很積極。新任的管理者行動(dòng)就比較緩慢。他們相信招聘部門提供的這些職位的求職者，相信他們?nèi)ヌ幚砥渌c求職者溝通的事。招聘時(shí)懶散會(huì)讓其他公司或自己公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)挖走人才。

3. 在尋找人才和招聘上很被動(dòng)—在有已批準(zhǔn)過的職位并且職位信息已經(jīng)掛在公司的網(wǎng)站上時(shí)，糟糕的管理者才會(huì)去招人。優(yōu)秀的管理者會(huì)一直尋找人才和招聘，今天也許就會(huì)和一個(gè)潛在的求職者聊一個(gè)一年多沒有開放的職位。

五、招人過程（Hiring）

1. 不清楚職位的需求—缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者沒有花時(shí)間來思考他們到底想要一個(gè)新雇傭的員工是怎么樣的。他們雇傭技能一般的普通求職者。優(yōu)秀的管理者會(huì)在腦海里有一個(gè)更加精確的概要，這有助于他們把職位要求描述的更明確，并引來更多符合要求的求職者。

2. 降低要求—缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者要求較低，或者為了去雇傭而降低自己的要求。優(yōu)秀的管理者知道他們最好保持住高水準(zhǔn)要求，等待合適的求職者。

六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

1. 讓界線越來越模糊—有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是很令人討厭的。優(yōu)秀的管理者要求對(duì)權(quán)力有清晰的界面，阻止他們的員工陷入兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間。缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者讓其他的管理者把自己的資源劃分出去了好大一塊。

2. 讓團(tuán)隊(duì)被淹沒—缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者使團(tuán)隊(duì)的工作積累得越來越多。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者要么壯大隊(duì)伍來處理增加的工作，要么轉(zhuǎn)移增加的工作。這需要一名贏得了領(lǐng)導(dǎo)信任的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者有效地推脫掉增加的工作，或者有力地說明為什么團(tuán)隊(duì)需要更多的人手。

3. 反應(yīng)被動(dòng)—缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者需要老板提醒他們，團(tuán)隊(duì)已資源過剩，或資源不足，或不平衡。團(tuán)隊(duì)的資源可能太少或太多了，或者考慮到團(tuán)隊(duì)中其他的資源時(shí)，那么某個(gè)位置的工作量可能太重或太輕了。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者會(huì)預(yù)見隨著時(shí)間推移團(tuán)隊(duì)的需求會(huì)發(fā)生怎樣的變化，然后主動(dòng)地調(diào)整他們隊(duì)伍的大小和結(jié)構(gòu)。

七、可見性

1. 占有功勞—新任的管理者把團(tuán)隊(duì)的工作都?xì)w功于自己。優(yōu)秀的管理者試圖把功勞歸于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，或在理想情況下，將榮譽(yù)分配給團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。

2. 推卸責(zé)任—新任的管理者把責(zé)任推卸給團(tuán)隊(duì)的成員。“喬請(qǐng)假了，所以沒有及時(shí)完成任務(wù)”。優(yōu)秀的管理者自己來承擔(dān)責(zé)任，知道任何團(tuán)隊(duì)的失敗都是自己的失敗。

via lan McAllister，翻譯： 伯樂在線 - shinancao