為什么Twitter這種盲目的創(chuàng)業(yè)也能成功？

原作者介紹：Ryan Hoover，Product Hunt的創(chuàng)始人

最近有文章提出：要確定產(chǎn)品的市場，需要明確產(chǎn)品能解決怎樣的問題。但這個(gè)問題放到Twitter身上，可能很難得到準(zhǔn)確的答復(fù)。即使Twitter的創(chuàng)始人也很難描述產(chǎn)品的目的，更不用說預(yù)測產(chǎn)品未來會有怎樣的發(fā)展了。

Twitter是什么?有人說是社交網(wǎng)絡(luò)，有人把它稱為微型日志(microblogging)，但要下定義似乎確實(shí)很難，因?yàn)樗皇菍σ延挟a(chǎn)品的替代。認(rèn)識Twitter的過程是一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程，需要用戶來慢慢認(rèn)識這一產(chǎn)品。——Ev Williams(Twitter創(chuàng)始人之一)

那么這些初創(chuàng)公司是何以從看似滑稽的想法開始，一步步走向成功的呢?

上個(gè)月筆者見到了前Summize和Twitter的高管Abdur Chowdhury。他目前是一個(gè)名叫“Pushed”的應(yīng)用公司的CEO。過去一年半中，Chowdhury組建了一支六人團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品的策劃和制作。他們設(shè)計(jì)出了三個(gè)應(yīng)用，但都止步于公開發(fā)布，團(tuán)隊(duì)自己否定了應(yīng)用。

每否定前一個(gè)應(yīng)用，團(tuán)隊(duì)都會把從中獲得的經(jīng)驗(yàn)投入到下一個(gè)想法的實(shí)踐中。團(tuán)隊(duì)希望保持動作靈活機(jī)動，在他們看來，雖然產(chǎn)品失敗了，但如果能從中有所學(xué)習(xí)，也是進(jìn)步的一種途徑。

至于最新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，Abdur承認(rèn)這是個(gè)非常奇怪的設(shè)計(jì)，他們把這一應(yīng)用取名為“Gummy”。

Gummy是一個(gè)移動app，用戶可以用它來生成“Gummy”，一種電子卡片，傳遞給附近的好友。應(yīng)用在傳遞雙方可以見面的距離內(nèi)，通過GPS或藍(lán)牙傳遞電子卡片。

我好奇他們是怎么想到這個(gè)奇怪的點(diǎn)子。Abdur解釋說：

“當(dāng)時(shí)我和團(tuán)隊(duì)在房間中通過發(fā)散思維搜集產(chǎn)品的想法，團(tuán)隊(duì)中的一位移動工程師，Ben，提出了把媒體碎片和人們的現(xiàn)實(shí)生活聯(lián)系在一塊兒的想法。乍聽之下想法很荒唐，但又足夠大膽，于是我們嘗試實(shí)踐它。”

一周之后，團(tuán)隊(duì)拿出了原始版本的Gummy應(yīng)用。

在沒有和團(tuán)隊(duì)以外的人進(jìn)行溝通、沒有做市場調(diào)查、沒有嘗試創(chuàng)建登錄頁面來測試是否能吸引用戶注冊的前提下，他們就拿出了應(yīng)用的半成品。

在過去的一年中，他們拋棄傳統(tǒng)客戶關(guān)系發(fā)展和企業(yè)建設(shè)的思路，投身于優(yōu)化迭代速度的團(tuán)隊(duì)與技術(shù)當(dāng)中。

“存在”是第一步

雖然做調(diào)查是件好事，但不是所有的反饋都是有效的。這樣的差異性其實(shí)很容易理解，比方說還沒拿出成品的產(chǎn)品，聲稱對其感興趣的人，與聲稱對實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品感興趣的人相比，前者的可信度就大打折扣。因?yàn)楫a(chǎn)品的實(shí)體還沒有出現(xiàn)，留給他們的表態(tài)各種各樣的后路。同樣的應(yīng)用，購買付費(fèi)版本的用戶的反饋，要比使用免費(fèi)版本的用戶的反饋來的更可靠，至少在產(chǎn)品忠誠度上看，前者的分量要更重一些。

在構(gòu)建產(chǎn)品之前，要測試關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)想和對產(chǎn)品的市場需求，有多種可選擇的途徑，如拜訪客戶，發(fā)布測試頁面等等。通過這些調(diào)研行為，很多時(shí)候確實(shí)能收獲好建議，但有時(shí)卻是在浪費(fèi)時(shí)間，甚至還有讓企業(yè)對產(chǎn)品產(chǎn)生錯(cuò)覺，打亂原本正確的產(chǎn)品思路。

Twitter就是不經(jīng)調(diào)查直接推出產(chǎn)品的一個(gè)例子。而反觀這一產(chǎn)品，可以說就算事先進(jìn)行調(diào)查或?qū)嶒?yàn)，也沒有哪一項(xiàng)能預(yù)測現(xiàn)在Twitter取得的如此大規(guī)模的成功，或許甚至還會得出相反的結(jié)論。

在產(chǎn)品推出前的調(diào)查都是紙上談兵，有時(shí)只有推出產(chǎn)品后用戶使用的情況才能真正說明問題。近來大熱的應(yīng)用或社交網(wǎng)絡(luò)，如Twitter、Snapchat、Foursquare，在它們出現(xiàn)前用戶根本無法想象這些產(chǎn)品，是應(yīng)用首先推出，然后才在用戶中建立起對它們的認(rèn)識。

市場調(diào)查把用戶行為看作可預(yù)測的理性行為，但實(shí)際情況卻常常讓人大跌眼鏡，尤其是情感需求相關(guān)的產(chǎn)品，如Twitter、Abdur等。對產(chǎn)品可以進(jìn)行一定的直觀推測，但只有真實(shí)的用戶體驗(yàn)才能最直接地回答Gummy是不是個(gè)好產(chǎn)品。

不可預(yù)測性與“反面模式”(anti-patterns)

去年底，Cowboy Ventures的Aileen Lee發(fā)表了一篇評論達(dá)到十億美元規(guī)模的初創(chuàng)公司(billion-dollar startups)的文章，希望能從這些企業(yè)中總結(jié)出一些共通的模式。雖然不同企業(yè)有一些共同點(diǎn)，但總的來說，它們的成功之路各不相同。

作者雖然有長達(dá)14年的風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)驗(yàn)，但還是承認(rèn)選出真正成功的模式十分困難。最近我有幸見到了Aileen本人，她分享了Cowboy Venture的投資理念，以及她對可能投資的評價(jià)方法。

Aileen拿自己投資過的一家公司舉例。幾年前，她見到了這個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)缺乏一般投資者尋求的投資點(diǎn)，他們的產(chǎn)品粗糙，對產(chǎn)品發(fā)展和自己的模式和沒有清晰的定位，與競爭產(chǎn)品相比吸引力不足。但Aileen還是選擇了投資這家公司?，F(xiàn)在，當(dāng)初的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展成為市值40億美元左右的公司。

像Aileen這樣的投資者會尋求一定的模式，但初創(chuàng)公司從性質(zhì)上看卻是充滿未知，不可估計(jì)的。若非此，初創(chuàng)公司也不會經(jīng)歷那么多失敗，投資者也能準(zhǔn)確鎖定前途無量的種子公司。雖然有最佳模板，但還是不能阻止大多數(shù)初創(chuàng)公司失敗的命運(yùn)，以及N個(gè)不走尋常路的初創(chuàng)公司的成功——所謂“反面模式”。

“反面模式”是anti-pattern的直接翻譯，和“反面教材”的意思類似，指本身是作為反面教材使用的模式，但在實(shí)踐中有待優(yōu)化的潛力模式。

舉例：即時(shí)聊天應(yīng)用WhatsApp最近被Facebook以190億美元天價(jià)(現(xiàn)金+股票期權(quán))收購，打破了硅谷的傳統(tǒng)思維?？萍疾┛蚑echCrunch曾刊登Semil Shah的評論，其中提到這一即時(shí)聊天工具的成功提示我們形成蜂巢思維(hive mind)的風(fēng)險(xiǎn)：

“以硅谷為代表的科技行業(yè)存在各種約定俗成，這些規(guī)矩被創(chuàng)造出來、被人們接受，并通過博客文章、Twitter、鏈接等看似可笑的途徑到處傳播，活躍在人們的信息、分享中。固然建立一套標(biāo)準(zhǔn)有它的好處，我們可以共享一個(gè)還算豐富的知識庫，但我們也為此付出了成本。我們關(guān)注同樣的內(nèi)容，在這種約定俗成的熏陶中，并且通過上述各種宣傳途徑不斷強(qiáng)化這種模式意識，很容易讓我們在渾然不知中，鉆進(jìn)一個(gè)套子里：先是認(rèn)可了這樣一種觀點(diǎn)，然后親身實(shí)踐這種慣例，讓我們的做法越來越模式化，消磨了我們創(chuàng)新的潛能。”

YOLO

YOLO是“you only live once”(人只活一次)的縮寫，大概是在表達(dá)“應(yīng)當(dāng)有自己的特色，敢于走和別人不同的道路”的意思。

Abdur帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在沒有市場調(diào)研的情況下，就貿(mào)然開發(fā)了三個(gè)產(chǎn)品，這種做法可能會讓人覺得無法理解。但在我看來，Abdur團(tuán)隊(duì)的這種做法正是其成熟之處。他們清楚地知道至少在當(dāng)前的雛形階段，Gummy可能不能獲得市場的認(rèn)可。

Abdur還分析了為什么說Gummy可能并不是個(gè)好主意，以及值得嘗試這個(gè)想法的幾點(diǎn)理由。

“為什么說這是個(gè)值得嘗試的點(diǎn)子?因?yàn)槟芨淖內(nèi)藗冊趯?shí)際生活中的邂逅方式，讓用戶能時(shí)時(shí)想著別人，這種產(chǎn)品設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)是好的。借助技術(shù)開發(fā)出一種新的應(yīng)用，讓人與人之間變得更加溫馨，我很欣賞這種想法。雖然產(chǎn)品本身可能沒什么市場，但沖著設(shè)計(jì)創(chuàng)意，還是值得一試。”

——這種新鮮的觀點(diǎn)讓我肅然起敬。

我對Abdur的團(tuán)隊(duì)充滿期望，他們和一般的團(tuán)隊(duì)不同，有Abdur對人與人溝通的激情，有團(tuán)隊(duì)的精兵簡政，有對新產(chǎn)品市場的新穎理解，承認(rèn)用戶使用高于一切，這都是符合新產(chǎn)品開發(fā)的特點(diǎn)。

傳統(tǒng)的“正確做法”可能并不適用于初創(chuàng)公司，最創(chuàng)新的企業(yè)常常反其道而行之。雖然從經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家的經(jīng)歷中可以學(xué)習(xí)成功或失敗的先例，但創(chuàng)業(yè)者心中或許應(yīng)該有自己的評判標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)業(yè)本無簡單的對錯(cuò)可言。