超市電商突圍系列4：連鎖超市O2O的思路和心態(tài)

特約專欄：做了這么多年，投入這么多資金，為什么沒有一家連鎖超市的電商項目是成功的。是因為超市決策者們不重視電商？因為沒有投入足夠資金資源？因為沒有聘請資深電商人？還是團隊執(zhí)行力有問題？

從上文案例總結(jié)來看，顯然不是這些原因，最根本的問題在于，超市決策者們對超市電商認知還不夠透徹，故思路和做法有問題。

超市做電商(O2O)這事，根本不是一個成熟項目，而是創(chuàng)新，凡是創(chuàng)新的事情都是高風險高收益，低成功率是正常的。超市決策者把創(chuàng)新項目當成熟項目做，是其失敗的根源。

超市商品電商化是窄門，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也還沒有把此品類做通，京東的可樂方便面又要限制地區(qū)又要設(shè)置運費門檻，一號店號稱網(wǎng)上超市，但曾經(jīng)8000萬賣80%股權(quán)給平安，依靠平安會員內(nèi)采沖銷量，模式和時機不可復(fù)制?？傊壳吧r方便面可樂這類商品電商所占份額可忽略不計，仍然是傳統(tǒng)超市的天下。

學(xué)京東、學(xué)一號店不是傳統(tǒng)超市應(yīng)選擇的道路，網(wǎng)購無營業(yè)時間和區(qū)域限制，馬太效應(yīng)極強，最終只能存活1-3家大平臺，機會窗口已經(jīng)關(guān)閉。

超市互聯(lián)網(wǎng)突圍系列文章認為，傳統(tǒng)超市互聯(lián)網(wǎng)突圍的核心思路應(yīng)該是：小投入，小團隊小規(guī)模靈活試錯不同創(chuàng)新模式，以此積累對互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)的理解，鍛煉團隊，對新模式，新技術(shù)建立敏感性，布局下一個機會點和創(chuàng)新才更重要，力爭引領(lǐng)變化，或者當變化來臨時能看懂變化，跟隨變化，在變化中創(chuàng)新和完善。用對未來趨勢的判斷和理解，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。

本篇文章之后2篇是對這個核心思路的分析和推導(dǎo)，變化一定會來，我們能做的是準備和順應(yīng)。有的連鎖超市對新趨勢淡漠抗拒，有的認為投入足夠資金資源就能做好超市電商，還有的僅僅因為一個點子而做超市電商，下文筆者歸納了連鎖超市做超市電商的最常見的幾種類型和心態(tài)。

1、按兵不動類型

比如家樂福、蘇果、互惠便利、新一佳、易初蓮花等連鎖超市拒絕嘗試電商項目(或者只是做做樣子)，但這并不代表他們不關(guān)注電商。蘇果曾經(jīng)招聘電商戰(zhàn)略人員，筆者曾和易初蓮花電商團隊交流，還和互惠便利總經(jīng)理面談過電商觀點。

在本系列第一篇文章中已經(jīng)分析過，未來可能出現(xiàn)顛覆性變化，互聯(lián)網(wǎng)是一個時代，如果不關(guān)心理解互聯(lián)網(wǎng)，會被時代拋棄。

2、大計劃大投入類型

最近新聞，步步高、武商集團、大潤發(fā)投入億元進軍電商，麥德龍初期投入數(shù)億元，重慶商社投入10億，農(nóng)工商13年提出“聚焦電商戰(zhàn)略”號稱三年內(nèi)電商銷售額要達到100億。

超市電商項目本質(zhì)是創(chuàng)新，筆者認為“試錯”是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項目的基本思路，試錯的核心在于用最小的成本，最快的時間實踐商業(yè)模式，證明其可行性并且積累經(jīng)驗和理解力。這類大計劃大投入的項目多半與試錯思路沖突。大型連鎖超市已經(jīng)習(xí)慣計劃預(yù)算投入調(diào)整的工作方法，但這樣的決定的商業(yè)模式?jīng)]有經(jīng)過試錯驗證，失敗的概率極高，最終結(jié)果是浪費資源，并且失去做電商(O2O)的信心。

3、管理與執(zhí)行的遺憾類型

好鄰居與京東合作時數(shù)據(jù)不能互通，提貨時只能刷卡不能收取現(xiàn)金。山姆士電商項目出現(xiàn)嚴重超賣現(xiàn)象，配送往往不能準時到達。

戰(zhàn)略正確，商業(yè)模式?jīng)]有問題并不能保證項目成功，管理和執(zhí)行是基礎(chǔ)。在這么多電商案例中，有不少是因為管理和執(zhí)行的問題而最終失敗。

如果管理和執(zhí)行沒有問題，那么即使不成功，超市決策者們最少也得到了經(jīng)驗，明白何種模式為什么不可行。如果管理和執(zhí)行有很多問題，那么超市決策者什么也得不到，超市電商項目試錯一定要保證執(zhí)行效果。

4、靈感一閃類型

美廉美的電商項目算是靈感一閃型，想到某種電商模式，決策認為可行，然后高調(diào)投入，實踐后發(fā)現(xiàn)不可行，失敗告終。

創(chuàng)新項目高風險高潛力，需要的是堅韌堅持，有時候不是商業(yè)模式問題，而是時機未到。連鎖超市應(yīng)該盡量避免因為某個點子而實踐電子商務(wù)，而是需要長期堅持，試錯不同商業(yè)模式，注重在試錯中積累行業(yè)理解力，而不僅僅是某個點子的得失。

關(guān)于如何分析創(chuàng)新電商項目可行性。筆者前文“靈感乍現(xiàn)的電商項目靠譜嗎”一文中有案例論述，有興趣者可搜看。

5、連鎖便利店模式類型

目前便利店電商模式有三種，一種是和電商網(wǎng)站合作成為取貨點(好鄰居)，一種是為門店建立網(wǎng)站平臺做便利送貨上門(全購)，一種是自建綜合網(wǎng)站，通過門店推廣提貨，經(jīng)營門店沒有的商品(美宜佳)。

業(yè)界普遍看好便利店在未來商業(yè)領(lǐng)域的位置，筆者認為線上線下結(jié)合形態(tài)是趨勢，它可同時滿足便利購物、家庭集中購物和單品購物需求。便利店成為未來零售業(yè)態(tài)組成部分的可能性較大。

6、門店的補充類型

有種思路是互聯(lián)網(wǎng)電商成為門店的補充，比如永輝嘗試推出面向會員配送的半邊天，沃爾瑪有“店內(nèi)模式”功能的APP等。

筆者認為，此思路方向值得探索。連鎖超市最大的資產(chǎn)就是門店網(wǎng)點，提高門店服務(wù)是超市的核心競爭力。

這種思路還可以發(fā)散出去，比如把門店訂單納入電商配送體系，比如用APP代替?zhèn)鹘y(tǒng)會員卡，比如跟蹤個人消費，引入個性數(shù)據(jù)分析和SNS體系。

7、布局類型

沃爾瑪是布局類型代表，其戰(zhàn)略是不和亞馬遜死磕，積極實踐線上線下結(jié)合，積累數(shù)據(jù)分析能力。中百和大潤發(fā)也提到過為未來布局的思路。

筆者認為布局思路值得贊賞，互聯(lián)網(wǎng)沒有地域限制，馬太效應(yīng)更強，連鎖超市們想成為京東天貓?zhí)^艱難。但互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式升級淘汰節(jié)奏快，積累行業(yè)理解力，試錯布局下一個機會點成本低，潛在回報高。

（特約專欄 作者：張陳勇 轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處！）