風(fēng)光過隱忍過的陳騰華說：創(chuàng)業(yè)需要天時

優(yōu)雅100創(chuàng)始人陳騰華

陳騰華是2010年電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)浪潮中的一員。

同時期的電商創(chuàng)業(yè)公司還有NOP、初刻、維棉。如今，初刻創(chuàng)始人許曉輝帶領(lǐng)團(tuán)隊回歸于凡客，維棉2012年因為資金問題停止運營。優(yōu)雅100、NOP是垂直電商活下來的代表。

創(chuàng)業(yè)以來，優(yōu)雅100創(chuàng)始人陳騰華經(jīng)歷了醞釀創(chuàng)業(yè)時期的興奮，創(chuàng)業(yè)初期獲得風(fēng)險投資后的雄心勃勃，資本市場風(fēng)云突變后的困苦，公司轉(zhuǎn)型過渡時期的隱忍。

創(chuàng)業(yè)這條路，即便為它設(shè)立了一個方向，中間也會因為不可抗力而調(diào)整。“戰(zhàn)略調(diào)整后，現(xiàn)在正在做的，和當(dāng)初要做的不是一件事。”陳騰華說。

陳騰華的創(chuàng)業(yè)故事，是創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略抉擇的一個范本。

最初的平臺夢想

2009年，陳騰華與創(chuàng)業(yè)伙伴開始醞釀創(chuàng)業(yè)，討論的關(guān)鍵話題是如何定位。

電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)無非有兩項選擇：

一是做垂直電商平臺還是做自有品牌?當(dāng)時前者的代表是紅孩子，后者的代表是凡客;

二是在一個品類里做大而全，還是針對某一類目標(biāo)用戶群做跨品類的生意?紅孩子定為是在孕嬰童品類中做的大而全，無印良品模式則是針對特定目標(biāo)用戶群跨品類，從家居到文具，從服裝到生活用品，但每一個類別的產(chǎn)品都不寬，幫消費者精選。

網(wǎng)站定位討論了近一年時間。最終選擇針對一類用戶群跨品類的平臺，為都市白領(lǐng)女性提供高品質(zhì)的家居、家紡、化妝品、進(jìn)口食品等，所銷售的貨品中，既包括其他品牌，也包括自有品牌。

這一模式可以很成功，也可以很失敗。沃爾瑪旗下山姆會員店是精選模式的成功代表之一。與沃爾瑪超市注重周邊商圈概念、品類廣泛不同，山姆會員店選品針對性強(qiáng)，雖然只有沃爾瑪大超四分之一的品種數(shù)，卻能做到普通大超4到5倍的銷售額。這是因為，山姆會員店針對中高端用戶精選商品，滿足了特定顧客一站式購物的需求，能夠針對目標(biāo)顧客輻射更廣的范圍。

但是，在形成明確的品牌形象之前，如果每一個品類都做一點，很容易造成每一個品類都不精，難以用比較少的品種真正滿足顧客的需求，造成網(wǎng)站形象的模糊，用戶都不知道你到底是干什么的。

因此，需要小心選擇“入場策略”，從一個點做起。優(yōu)雅100選取的突破點是家居家紡。“當(dāng)在家居家紡品類里形成針對目標(biāo)人群的吸引力、品牌形象、信任度后，再向其他品類擴(kuò)張。”陳騰華這樣規(guī)劃。

2010年9月，公司在東四環(huán)租了一間60平米的辦公室，同時租下了地下車庫中200平米的改裝倉庫，用200多萬元自有資金開始了運轉(zhuǎn)。網(wǎng)站于2010年底上線后，第一輪融資順利展開，投資方來自IDG和DCM。

要實現(xiàn)針對某一用戶群跨品類的平臺，第一輪資金僅是啟動資金，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。按原計劃，2011年上半年，陳騰華開始談第二輪融資。但未預(yù)期到的是，資本市場對電子商務(wù)的態(tài)度急轉(zhuǎn)直下。

“2011年5、6月時，融資前景還很樂觀。我們見了很多投資人，大部分投資人很感興趣，有幾家談得很深入，有的已經(jīng)做了盡職調(diào)查。但到了2011年7、8月份，形勢突然變化非常大。”陳騰華說。

其中的原因有幾點。除了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景，有幾只中概股在美國遭遇信任危機(jī)。更重要的是，當(dāng)初幾只已經(jīng)上市的中國電商概念股市場表現(xiàn)糟糕，造成資本市場對中國電子商務(wù)缺乏信心。

“現(xiàn)在回過頭來看，天時地利人和，天時是第一位的。為什么選擇當(dāng)當(dāng)上市前(注：當(dāng)當(dāng)于2010年12月上市，陳騰華時任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁，在當(dāng)當(dāng)上市前夕離職)出來創(chuàng)業(yè)?就是為了時機(jī)。當(dāng)時B2C已經(jīng)非常熱，等當(dāng)當(dāng)上市后創(chuàng)業(yè)可能時機(jī)已過。”陳騰華說。

他認(rèn)為，此次創(chuàng)業(yè)的時間還是不夠早。“如果時機(jī)再往前推半年，2009年底啟動，2010年上半年完成第一輪融資，很有可能在2010年下半年完成第二輪融資，那么和現(xiàn)在的局面可能就會完全不一樣。”

到2011年底，公司資金已經(jīng)明顯無法支撐原有的平臺策略。陳騰華意識到，必須要做出大的轉(zhuǎn)變。

方向轉(zhuǎn)變：調(diào)整模式

優(yōu)雅100在2011年初第一輪融資后所做的布局，是以有第二輪資金進(jìn)入為前提。

例如，公司人員快速擴(kuò)張，從20人擴(kuò)張到接近100人;在上海成立了采購辦公室;在北京和江蘇分別設(shè)立了專業(yè)的倉儲中心，為了快速增長，做了很多網(wǎng)絡(luò)推廣工作。

“2011年底公司的增長勢頭還不錯，但我們清楚，現(xiàn)有資金、資源無法支持這樣的增長。”同時，陳騰華和現(xiàn)有投資人談追投，2012年底，IDG和DCM進(jìn)行了追投。

2012年初，優(yōu)雅100開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。最核心的是，從多品牌的平臺，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€自有品牌在多平臺銷售。將主要精力放在各大電商平臺銷售渠道，縮減官網(wǎng)投入。這樣的轉(zhuǎn)變，與之前的定位完全相反，從平臺轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商。

從官網(wǎng)銷售占比可以看出背后的劇變——2012年初，官網(wǎng)銷售占整體銷售85%以上，2012年底，官網(wǎng)銷售額只占15%。2012年初，自有品牌與第三方品牌銷售額占比5：5，2012年底第三方品牌銷售額占比不到10%。

隨著公司戰(zhàn)略變化，人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。做多平臺銷售，自主的技術(shù)和服務(wù)器等需求急劇減少，技術(shù)人員因此從19人縮減到6人。在平臺銷售品類要專，削減了剛成立不久的大家具團(tuán)隊。2012年下半年，關(guān)停了上海采購辦公室。

運營結(jié)構(gòu)也隨之變化。之前為了支持官網(wǎng)用戶的新鮮感、回頭率，需要不斷擴(kuò)張品類，2011年底已經(jīng)有3000多個SKU。但在多平臺銷售，沒有太多的產(chǎn)品展示機(jī)會，每個天貓店平均寶貝數(shù)量不到100個。

“從自有品牌的寬，變成第三方平臺上的專，這是一個巨大的轉(zhuǎn)換。這個轉(zhuǎn)換造成我們原來的商品結(jié)構(gòu)、品類策略全都不適用，調(diào)整是非常漫長、痛苦的。”陳騰華說。

例如，在官網(wǎng)會銷售一些便利性的產(chǎn)品，比如杯子，用戶來官網(wǎng)后往往順帶購買。進(jìn)入平臺銷售后，這些便利性產(chǎn)品根本很難讓用戶見到。“第三方平臺是一個分工更細(xì)的地方。用戶想要買杯子，會在天貓搜杯子，去賣杯子的店。”

困難之處在于官網(wǎng)的地位。如果90%銷售額來自第三方平臺，官網(wǎng)是否有必要存在?在這方面陳騰華倒是從來沒有猶豫，官網(wǎng)肯定持續(xù)運營，為老客戶繼續(xù)提供服務(wù)，同時作為優(yōu)雅100整體品牌和服務(wù)體驗展示的窗口。但官網(wǎng)不會大規(guī)模投資拉新用戶。

這個選擇并非沒有代價。在第三方平臺銷售，靠兩款產(chǎn)品就可以成功，適時推出一些新的花色、尺寸即可。要維持官網(wǎng)，需要一定的平臺寬度，品類不能特別少。但官網(wǎng)規(guī)模已經(jīng)很小，專門為它備貨并不經(jīng)濟(jì)。

“這方面調(diào)整起來會格外困難，因為短期與長期戰(zhàn)略存在沖突。從長期來看，自有平臺對品牌具有最大價值，因此我們?nèi)詴猿珠L期戰(zhàn)略。”

應(yīng)對渠道波動

進(jìn)入2013年，公司主基調(diào)是在各大電商平臺銷售。但最大的問題在于，對平臺的規(guī)則沒有話語權(quán)，需要應(yīng)對各個平臺的波動。

例如，2012年來自某團(tuán)購網(wǎng)站的銷售額最高占到月銷售額的近50%。但隨著該網(wǎng)站母公司的內(nèi)部調(diào)整，定位變化，運營方式的變化，從2013年Q2開始，這個網(wǎng)站的銷售以每個月下降30%的速度迅速消失了。

另一大渠道波動來自某B2C大平臺。2013年1月份，該平臺將團(tuán)購業(yè)務(wù)從開放平臺剝離，獨立運作。

“團(tuán)購在開放平臺下面時，整個運作是相互配合的，商家會選擇性價比高的產(chǎn)品做團(tuán)購,作為開放平臺的運營補(bǔ)充。但團(tuán)購分拆后，團(tuán)購業(yè)務(wù)需要創(chuàng)造額外的價值，于是開始競價、銷售保底，這提高了商家的成本，而此時該平臺的團(tuán)購業(yè)務(wù)還遠(yuǎn)未達(dá)聚劃算那種級別的流量，一些優(yōu)質(zhì)老商家不愿虧錢去做這件事，勇敢的新商家又沒能提供高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，導(dǎo)致團(tuán)購帶來的流量不斷走低，整體家紡開放平臺的銷量也波動巨大。”陳騰華說。

“我們希望來自B2C平臺的流量能穩(wěn)定增長。我本人比較看好京東目前的快速發(fā)展。但不像天貓，包括京東、當(dāng)當(dāng)在內(nèi)的B2C開放平臺自身都還處在摸索的早期階段，內(nèi)部政策的延續(xù)性、穩(wěn)定性都稍微差些。”陳騰華說。

另一個渠道變化來自唯品會 。現(xiàn)在，經(jīng)過不到半年時間的合作，唯品會已經(jīng)是優(yōu)雅100銷售額占比最高的渠道，超過了其它的B2C平臺。“因為唯品會提供了一種完全不同于淘寶也不同于傳統(tǒng)B2C的購物體驗。更加類似消費者熟悉的傳統(tǒng)逛街方式，同時通過閃購來創(chuàng)造稀缺性，提高用戶回頭率。”陳騰華說。

但讓陳騰華擔(dān)憂的是，唯品會作為一個銷售渠來說很容易讓供應(yīng)商過分依賴。“未必每個品牌都能保證一個月上線一次的機(jī)會。作為品牌供應(yīng)商，我們在合作中的話語權(quán)比較弱，雖然目前合作的很順利，但是理論上的風(fēng)險蠻大的。”

他認(rèn)為，天貓是自有品牌銷售最特殊的一個平臺。天貓平臺規(guī)則相對成熟，品牌商幾乎可以用規(guī)則處理各項事物，不涉及人為因素，品牌商對天貓平臺的可控力最高，幾乎可以視為自有渠道。今年，天貓渠道也是優(yōu)雅100的重點之一。

做好眼前生意 等待時機(jī)破局

從最初“針對某一類用戶群做跨品類平臺”的夢想，到現(xiàn)在應(yīng)對各大電商平臺銷售波動，離最初的夢想有些遙遠(yuǎn)。

“回頭去復(fù)盤這件事，2012年初戰(zhàn)略調(diào)整是比較穩(wěn)妥、保守的決定，也符合我們團(tuán)隊的特點。以我們的運營能力、股東的支持，公司一定能活下來，但活下來后和以前做的不是一件事。”

“換一個角度，這是不是說明我們?nèi)狈χ弥赖囟笊钠橇?如果我們不調(diào)整，仍然按照我們的目標(biāo)去做，繼續(xù)找投資人，可能是‘生的偉大，死的光榮’，要么很快完蛋，要么就成為一個經(jīng)典。”

很難說哪一種心態(tài)更好。有魄力很有可能成功，穩(wěn)扎穩(wěn)打也不乏成功案例。

目前，依托第三方電商平臺銷售的路相對容易賺錢，但對陳騰華來說，這只是一個過渡策略。“即使賺錢，公司價值的上升空間也是有限的。”

在陳騰華心中，仍保留著平臺的夢想。但不同于最初，優(yōu)雅100將選擇特色平臺方向。“傳統(tǒng)的‘垂直平臺’顯然已經(jīng)很難做了，如果只是智能貨架堆積商品，和京東、當(dāng)當(dāng)沒什么本質(zhì)區(qū)別。電子商務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新在不斷發(fā)生，從社區(qū)電商，收費會員，到個性化定制，新的模式層出不窮。”

他透露，優(yōu)雅100的新動作將與社區(qū)電商相關(guān)。“我們已經(jīng)深入研究了一段時間，并做出了一些產(chǎn)品原型設(shè)計，對模式的各種參與角色也做了初步調(diào)研。核心仍然是圍繞家紡家居產(chǎn)品的銷售，是平臺化的模式，只是銷售方式以及用戶的參與方式和現(xiàn)有模式徹底不同。”

某種程度上說，創(chuàng)業(yè)剛剛開始，遠(yuǎn)未結(jié)束。雖從最初的平臺策略半路轉(zhuǎn)彎，但也留下了寶貴的資產(chǎn)。陳騰華稱，公司自主開發(fā)的前后臺系統(tǒng)將是未來破局的重要基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，優(yōu)雅100基本持平。對于未來，陳騰華表示，先做好眼前生意，再耐心破局。