奧芬多科技：創(chuàng)業(yè)者心中都有一個平臺夢！

【肖羅樂 尹雨妍/鈦媒體·重慶晨報聯(lián)合報道小組】“先練兵，保持五年不死，我們就有機會。” 奧芬多網(wǎng)絡(luò)科技（下稱奧芬多）的創(chuàng)始人李果對鈦媒體重慶晨報聯(lián)合報道小組說。連續(xù)兩款LBS應(yīng)用嘗試失敗之后，奧芬多不得不將精力投向APP外包和企業(yè)運營解決方案，以維持公司的正常運作。

過去三年，李果帶領(lǐng)著團隊，拉到了風(fēng)投，成立了公司，做出了產(chǎn)品——但是，一路走來，他們還是磕磕絆絆：自主產(chǎn)品盈利困難；300萬風(fēng)投所剩不多，；只做外包，也非長久之計。按照李果的話來說，接手外包，是“迫不得已”，而奧芬多的目標(biāo)還是“做平臺”。

面對正在進(jìn)行和即將到來的移動領(lǐng)域大洗牌，他們要如何生存下去？

LBS應(yīng)用嘗試，此路不通

在創(chuàng)業(yè)之前，李果就曾與重慶創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)協(xié)會一起創(chuàng)辦云社區(qū)，后來，云社區(qū)遭遇困難，李果便將目光瞄準(zhǔn)了移動應(yīng)用市場。

“最早我們是11個人，三室兩廳。”和大多數(shù)創(chuàng)業(yè)故事一樣，條件艱苦，李果和他的團隊也在2010年，進(jìn)入移動應(yīng)用開發(fā)領(lǐng)域。

然而，在2010年，移動互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，市場的接受度并不高，“那時接業(yè)務(wù)非常難，所以我們的規(guī)劃就是，開發(fā)產(chǎn)品，吸引投資。”開發(fā)了幾款應(yīng)用之后，李果在卓創(chuàng)國際獲得了第一筆投資，300萬。

有了錢，接下來就是產(chǎn)品——李果他們選擇了LBS應(yīng)用。

“當(dāng)時，國外Forsquare的‘簽到+商鋪模式’非常火，我們就像將這種模式引進(jìn)過來。”2011年1月，“云游記”上線，“最開始是娛樂性的簽到服務(wù)，后來經(jīng)過改進(jìn)升級，加入了商鋪和電子打折券，產(chǎn)品也正式改名‘酷旁’——cupond，打折券的英語諧音。”

前期推廣，他們通過舉辦活動來吸引用戶；而對于商家，則有一年的免費推廣期。由于有地理位置導(dǎo)航的設(shè)置，商家對酷旁表示歡迎。“那時，UME、鄉(xiāng)村基等都是我們的合作伙伴。”

在李果看來，用戶可能在兩三年內(nèi)接受這種新興模式，相關(guān)數(shù)據(jù)積累、獲取商家優(yōu)惠，這些都可按部就班，就算在第一年為商家提供免費服務(wù)，其后的盈利也是水到渠成的事。“先做重慶，再做全國。有了用戶量，再采取廣告收費，如果順利，還可以涉及線下支付，最后走一條‘CRM+支付+商鋪促銷信息’的道路。”

然而，這樣的考慮終歸還是太樂觀了。2011年底，一年的免費推廣期結(jié)束，酷旁被迫暫停。在這段時間，同類的LBS軟件，如街旁、盛大的切客都活得十分艱難。

“活躍用戶3萬左右，總下載量30多萬。一年時間結(jié)束之后，我們不得不停掉這個項目。”那時候，免費推廣時間已過，大眾點評、騰訊美食等大佬也迅速入場，開始為商家提供免費服務(wù)——這時候，商家再不愿出錢購買推廣服務(wù)了。

酷旁是一個很有野心的項目，它的平臺覆蓋面很廣，還包括商場的室內(nèi)地圖。但是，用戶量不足、盈利模式不夠清晰，再加上巨頭的進(jìn)入，讓酷旁慘淡收場。

酷旁已死，奧芬多還需繼續(xù)。有了之前的經(jīng)驗，李果他們還是不愿放棄LBS，開始進(jìn)行下一款LBS產(chǎn)品的開發(fā)。

“暫停酷旁之后，我們開始做細(xì)分市場。”在李果看來，細(xì)分市場的策略是躲避巨頭的較好方式，“大佬看不上的領(lǐng)域，競爭者少。如果做得精，很容易在本地提高知名度、吸引用戶。相比那些‘大而全’的平臺式應(yīng)用，用戶粘性也會更大。”

2012年3月開始，在考察了電影院、酒店等應(yīng)用之后，李果覺得，KTV還較為空白。經(jīng)過幾個月的緊張籌備，同年7月，“玩轉(zhuǎn)KTV”正式上線。

“上線之前，我們就組織人員進(jìn)行推廣。到7月，就有六七十家KTV跟我們簽約了，包括百家樂、好樂迪、歡樂迪。和之前一樣，前期一年免費。”這一次，李果希望，能夠通過廣告和競價排名、線下支付的方式，獲得利潤。

為了推廣“玩轉(zhuǎn)KTV”，奧芬多還時常舉行線下的活動，比如利用節(jié)日進(jìn)行折扣消費吸引人氣等等。不到一個月，活躍用戶就已經(jīng)接近兩萬。

然而，等到10月，和出師未捷的酷旁一樣，“玩轉(zhuǎn)KTV”也暫停了。

“還是盈利模式不清晰。”商家很樂意得到免費推廣，但卻并不愿意付費，“我們嘗試過‘團購模式’，但商家也提高了門檻。”說到這里，李果嘆了口氣，“我們公司還比較小，資金壓力大，現(xiàn)金流無法保證，在線支付也沒法做。”

兩次失敗，經(jīng)驗之談

“對于酷旁，我們花了很大力氣做線下推廣，卻收效甚微。”

李果覺得，對于移動互聯(lián)網(wǎng)的推廣，從線上入手，能直接觸及有效用戶。習(xí)慣了上網(wǎng)的用戶對APP的接受度也會更高。

“在經(jīng)濟不景氣的情況下求生存，盈利模式一定要簡單。”他告訴鈦媒體重慶晨報聯(lián)合報道小組。

靠廣告、競價排名這些是很難活下去的。“依靠廣告掙錢的應(yīng)用，活下去很難，推廣的成本也太高。”據(jù)統(tǒng)計，一個活躍用戶的推廣成本就是20元左右，而廣告商要選擇平臺，首先看的就是用戶量——前期的推廣成本太高，后期也難以確保，廣告商會不會一直選擇該平臺。

用盡量簡單的盈利模式，維持現(xiàn)金流，才能活下去。

“對于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，選擇項目十分關(guān)鍵。”

做大平臺需要公司擁有很強的實力，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，顯然難以達(dá)到。“避開巨頭，做細(xì)分市場，否則很容易死掉。”

無奈轉(zhuǎn)型，生存第一

兩款LBS應(yīng)用的停滯，讓李果更多地考慮生存和盈利的問題。

“兩年之內(nèi)，移動互聯(lián)網(wǎng)就會進(jìn)行洗牌，許多泡沫會被擠掉，而盈利模式不清晰的公司都會遭遇淘汰。”李果說，“就算是陌陌那種用戶量巨大的應(yīng)用，最近也遇到了瓶頸。相比之下，電商由于現(xiàn)金流直接、盈利模式清晰，發(fā)展下去問題不大。”

“移動互聯(lián)網(wǎng)”的發(fā)展很快，泡沫不少。想要不成為被擠掉的泡沫，必須有自己的“造血能力”。

李果選擇的方法是：幫助企業(yè)制作app，以及運營的解決方案。

“如果要正面跟大企業(yè)進(jìn)行競爭，活下來的希望很渺茫。要養(yǎng)活整個團隊，‘運營解決方案+APP開發(fā)’，是個很直接的方法。”在李果看來，由于北京、上海一帶的開發(fā)成本十分高昂，西部的產(chǎn)品開發(fā)還是有很大的成本優(yōu)勢，“這樣，可以解決生存問題，另一方面，對我們自己也是一個積累。”

“另外，我們也在跟一些企業(yè)進(jìn)行合作。比如北京一家旅游地產(chǎn)公司，與我們簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，把技術(shù)部門設(shè)到了我們公司——利用成本優(yōu)勢，成為北京上海一些公司的開發(fā)基地。”李果向鈦媒體重慶晨報聯(lián)合報道小組表示。

通過這樣的方式，奧芬多慢慢開始轉(zhuǎn)型，也有了進(jìn)賬。“我們雖然做外包和代工，但不會進(jìn)行‘價格戰(zhàn)’。”應(yīng)用工具只是工具，李果認(rèn)為，他們的重點在于提供整體解決方案，比如APP開發(fā)、微博微信托管、線上信息整合等等，“同時，我們的客戶大多數(shù)是需要向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，而我們有自營項目的經(jīng)驗，可以給客戶以建議。”

“我的想法是，保持五年內(nèi)不死亡，通過代工積攢經(jīng)驗、增強實力，同時總結(jié)洗牌的經(jīng)驗，然后，再來做自己的平臺，最后實現(xiàn)IPO的目標(biāo)。”300萬風(fēng)投已經(jīng)所剩無多，基于現(xiàn)實的考慮，奧芬多首先選擇存活，“我們在擁有自我造血能力之前，需要等待機會。”在李果看來，互聯(lián)網(wǎng)在未來十年都會有很多機會，并不急于一時。

“我們還是想做自己的平臺。”做平臺IPO上市，一直是奧芬多團隊的理想，而外包和企業(yè)解決方案是“迫不得已”。“不這么做，我們可能堅持不到明天。”

未來規(guī)劃，平臺、物聯(lián)網(wǎng)

更長遠(yuǎn)的規(guī)劃，李果選擇平臺，選擇物聯(lián)網(wǎng)。

在外包和企業(yè)運營結(jié)局方案的業(yè)務(wù)支持下，有了資金等方面的積累，奧芬多的下一步看準(zhǔn)了物聯(lián)網(wǎng)。“如果只做平臺，不做硬件，這樣門檻太低，同質(zhì)化競爭就會很厲害。”而在硬件方面，奧芬多已經(jīng)開始涉及，準(zhǔn)備以項目合作的形式與硬件制造商達(dá)成協(xié)議。

“目前，根據(jù)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量，我們一年除了150~300萬的成本之外，還有一定的盈余，我們會把純利潤的80%用以平臺開發(fā)。”

“估計這個過程會走兩年左右，第一年積累現(xiàn)金流，第二年開始策劃。三到五年之后再考慮盈利。”而外包，則會成為奧芬多的長期戰(zhàn)略——用外包的錢，支持硬件的購置、平臺的運營。

然而，即使前面的發(fā)展都十分順暢，后期還是會遇到激烈的競爭。“目前國內(nèi)做物聯(lián)網(wǎng)的不多，但兩年后，可能就會有更多的公司參與進(jìn)來。”而為了爭奪市場，價格戰(zhàn)、免費試用等等又會卷土重來，“那時候，就是拼資金，拼誰更有造血能力了。”

“從互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展過程來看，2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫，許多公司都慢慢垮掉。到2007年，活下來的就只有兩種公司：第一種，在互聯(lián)網(wǎng)之前就IPO的公司，如搜狐；第二種，就是自身擁有造血能力，可以養(yǎng)活自己的公司。如果沒有造血能力，就算前期能得到投資，如8848（中國最早的電商），曾得到3億美元的投資，最后也沒活下來。”

李果覺得，他們需要1~2年時間，將自己的造血能力打造完善，先活下來，再追尋他們的“平臺夢”。 

“暫?？崤灾?，我們開始做細(xì)分市場。”