谷歌如何成功整合創(chuàng)業(yè)公司？

谷歌的收購范圍非常廣泛，說它缺乏目標都不為過。但要論整合新公司的能力，谷歌無疑在科技行業(yè)首屈一指。它是如何做到這一點的？

我把車停在谷歌山景城總部，但卻不知該往哪兒走。于是，我跟在一個人后面，順著人行道往前走。他背了一個很奇怪的包，肩膀后面豎起一個巨大的球形攝像機，比頭還高，就像一只漂浮的眼球，拍攝著周圍的一切，匯聚成海量數(shù)據(jù)。我們轉過一個彎，當一輛無人駕駛汽車從我身邊緩緩駛過時，我愣了一下。這是谷歌總部留給我的第一印象，時時提醒著我：谷歌的業(yè)務范圍有多么廣，野心有多么大。

自成立之初，谷歌便一直從外部尋找各種靈感，以便拓展新的業(yè)務方向。這家搜索巨頭收購的公司數(shù)量連創(chuàng)記錄。僅去年，谷歌就收購了25家公司，平均兩周一家。如果算上為了專利和知識產(chǎn)權收購的公司，總數(shù)甚至會達到79家?？纯垂雀璧耐?，便不難發(fā)現(xiàn)這一數(shù)字有多么巨大。Facebook 2011年收購10家公司，蘋果、亞馬遜和微軟都僅為3家。

2012年的收購速度顯然放緩了一些，即使算上剛剛收購的拍照應用開發(fā)商Nik Software，目前也只有11家。但不容忽視的是，對摩托羅拉移動總額120億美元的收購卻是今年完成的。無論從資金花費還是人員規(guī)模來看，這都是谷歌有史以來規(guī)模最大一起并購。不僅如此，這也標志著谷歌的收購目標開始跳出傳統(tǒng)的軟件領域。

谷歌的收購范圍非常廣泛，說它缺乏目標都不為過。但要論整合新公司的能力，谷歌無疑在科技行業(yè)首屈一指。DoubleClick和AdSense都是收購來的，如今卻都已成為谷歌的重要收入來源。YouTube主導了網(wǎng)絡視頻行業(yè)，Android則在移動市場與蘋果并駕齊驅。但谷歌并不總是“坐享其成”，它還會充分利用收購而來的團隊開發(fā)新的產(chǎn)品——地圖、Docs、Analytics和Voice等優(yōu)秀產(chǎn)品都源于這種模式。

這或許正是谷歌最引以為豪的事情。在硅谷，當自己的公司被收購后，創(chuàng)始人通常都會在新公司短暫留任，等到行使期權后，便會離職，踏上新的征程。“能將一名創(chuàng)始人留住一年就很了不起了。”風險投資家大衛(wèi)•派克曼(David Packman)說。但據(jù)谷歌并購部門主管大衛(wèi)•勞維(David Lawee)透露，在谷歌收購的創(chuàng)業(yè)公司中，約有三分之二的創(chuàng)始人留任至今。

谷歌的基因有何獨特之處，使得他們在收購和整合新公司時如此得心應手？這種激進的并購是否是谷歌成功的關鍵？我?guī)е@兩個問題來到了這里。

數(shù)據(jù)使然

我采訪的第一個人是布萊恩•麥克倫敦(Brian McClendon)，谷歌地圖、地球和街景工程副總裁。時間回到2004年，彼時的麥克倫敦還是3D地圖公司Keyhole的聯(lián)合創(chuàng)始人。“我們向拉里和塞吉展示了這款產(chǎn)品，他們第二天就發(fā)出了收購要約。”那時的谷歌還沒有上市，也沒有對外公布創(chuàng)收細節(jié)。“這份要約令我們很緊張，因為在我們看來，他們給出的估值太瘋狂了。”

但最終說服麥克倫敦和他的團隊加盟谷歌的，并非金錢。“我們對谷歌的報價和財務機會沒有底。但真正吸引我們的，是谷歌的數(shù)據(jù)和規(guī)模。”

早在發(fā)展初期，谷歌就吸取了寶貴的經(jīng)驗：真正有吸引力的不只是為所有的網(wǎng)絡內(nèi)容建立索引，記錄人們的詳細搜索方式同樣很有價值。成千上萬的用戶在谷歌的搜索框中輸入的海量關鍵詞，為谷歌提供了原始數(shù)據(jù)，幫助他們利用機器學習技術開發(fā)出了谷歌翻譯，并迅速超越競爭對手。

“谷歌對用戶數(shù)據(jù)的重視，在我們的成功中發(fā)揮了重要作用。”麥克倫敦說，“谷歌轉型成一個承載全球信息的平臺。我們?yōu)镵eyhole規(guī)劃了遠大的夢想。我們希望將它打造成一款強大的工具，幫助科學家研究亞馬遜河，幫助救援人員制定撤離計劃。我們雖然有夢想，但夢想似乎遙不可及。”

如今，谷歌地圖每天獲得的數(shù)據(jù)，比整個系統(tǒng)2006年的數(shù)據(jù)總量還多，這主要源于用戶貢獻。麥克倫敦說：“對創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人而言，由于創(chuàng)業(yè)公司難以實現(xiàn)他們的創(chuàng)意，因此從財務角度來看，被谷歌收購不失為一個不錯的選擇。然而，他們真正希望的是做大做強，而谷歌則可以為他們提供大量資源。如果能夠擁有全世界的數(shù)據(jù)，會發(fā)生什么事情？如果能運行10萬片CPU組成的Mapreduce編程模型，將地理數(shù)據(jù)與路標相整合，又會發(fā)生什么事情？能否了解到一些人性的根本？確實能。”

麥克倫敦指出，憑借Docs等項目，谷歌成為首批收購云計算應用的公司之一，但當時還沒有云計算這個詞。“谷歌的基礎架構非常適合年輕網(wǎng)絡公司，他們可以在云中實現(xiàn)快速發(fā)展。針對谷歌的基礎設施重寫代碼，然后接入谷歌的系統(tǒng)，便可以在一夜之間具備全球化的規(guī)模。”

圖解谷歌

2011年至今，谷歌已經(jīng)收購并整合了110多家公司。當創(chuàng)始人拉里•佩奇(Larry Page)2011年4月接過CEO帥印時，砍掉了眾多小項目，重新將公司的重點集中于7個核心產(chǎn)品部門。下圖中的所有公司都被整合到這些部門中，但未必能夠反映他們最初被谷歌收購時的定位。

過去幾年間，谷歌的收購數(shù)量在科技巨頭中首屈一指(點擊查看大圖)

獨特方式

對很多公司而言，收購之所以屢屢碰壁，是因為優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者都擁有共同的特質——近乎偏執(zhí)的專注和野心——很難融入已經(jīng)定型的等級結構和業(yè)務流程。

“如果你是創(chuàng)始人，最擔心的莫過于失去控制權。放眼歷史，多數(shù)大型上市公司收購小型創(chuàng)業(yè)公司后，雙方通常都會發(fā)生文化沖突。”科技投資公司IVP主管薩邁什•達什(Somesh Dash)說，“即使報價合適，創(chuàng)業(yè)公司也會更多地考慮感性因素，不會完全從理性角度出發(fā)。谷歌創(chuàng)造了一個環(huán)境，使得這些創(chuàng)始人可以享有相當程度的自主權，既能獲得谷歌所能提供的最好的資源和規(guī)模，也可以繼續(xù)在大企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)活力。”

谷歌的獨特文化總是很看重敢于冒險的人。例如，《連線》雜志的史蒂芬•萊維(Steven Levy)就報道過這樣一件軼事：谷歌產(chǎn)品副經(jīng)理衛(wèi)斯理•陳(Wesley Chan)曾經(jīng)提交了一款工具欄彈窗攔截器，但卻被創(chuàng)始人否決了。但他并未放棄，而是偷偷潛入佩奇的辦公室，把這款軟件安裝到他的電腦中。當佩奇發(fā)現(xiàn)瀏覽速度變快時，衛(wèi)斯理•陳便將此事告訴了他，說這個項目是用20%的工作時間開發(fā)的。佩奇非但沒有解雇他，反而批準了這個項目。

尼爾•莫漢(Neal Mohan)在谷歌2007年斥資31億美元收購DoubleClick時發(fā)揮了重要作用，他透露，這家搜索巨頭在吸納這種A型特質的人時，有一種獨特的方法。“當我們加盟時，顯然應該將DoubleClick編入比我們大得多的AdSense部門。”他說，“然而，他們卻讓我同時負責兩個部門。這說明他們對我非常信任：剛剛收購了一個外部團隊，就讓他們負責最重要的業(yè)務。這也彰顯出谷歌的行事風格：用人不疑，疑人不用。”

谷歌對創(chuàng)業(yè)者的信任還體現(xiàn)在另一個方面：讓被收購的創(chuàng)業(yè)者制定今后的收購計劃。莫漢就參與了谷歌的多項收購，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麥克倫敦也有著類似的經(jīng)歷，他也曾參與過多起收購，包括地圖、計算機視覺和相機空間等多個領域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此舉對公司領導架構的影響。“通過常規(guī)招聘渠道加盟谷歌的人遠多于通過并購加盟的人。但如果看看高級管理層的構成，在有能力決定產(chǎn)品和公司發(fā)展方向的人中，通過并購加盟的創(chuàng)業(yè)者卻擁有極高的話語權。”他說。

持續(xù)發(fā)展

負責接待我的谷歌公關部員工凱特琳(Katelin)帶著我在園區(qū)內(nèi)參觀時，恰好碰到員工們騎著色彩鮮艷的自行車經(jīng)過，路邊還擺放著一些剛剛從一年一度的“火人節(jié)”上帶回的雕塑。在餐廳排隊時，我聽到三三兩兩聚在一起的員工說著德語和漢語。還有兩個員工在打臺球，他們說的是印地語，另外還有一個人躺在沙發(fā)上打盹。谷歌源自斯坦福大學的博士項目，而該公司的山景城總部給人的感覺也像是一所充滿國際氣息的大學，而不是商界大鱷。

雖然是工程師出身，但谷歌的創(chuàng)始人卻很像文科院校的校長，鼓勵員工自由追求自己的興趣。發(fā)展初期，員工可以隨意移動自己的辦公桌，就連新上任的CEO埃里克•施密特(Eric Schmidt)的辦公室也有可能突然多出一個不速之客。為了更好地觀察公司其他地方，他們甚至可以砸掉辦公室的墻。這種自由自在的氛圍幫助谷歌挽留了人才，即使是當并購沒有達到預期時，依舊如此。

與早期隨意移動辦公桌的規(guī)則相同，谷歌至今仍然保留著這種“靈活機動”的文化。“谷歌有很多輪值項目，可以讓產(chǎn)品經(jīng)理輪換著參與不同的工作。即使是高管也會輪流肩負不同的職責。”IVP的達什說，“由于谷歌誕生于Web 1.0時期，因此并未建立僵化的體質，谷歌員工的工作很多都不固定。”相比而言，微軟的“員工排序”制度則要求每個部門都必須將員工按照表現(xiàn)分為三六九等，這會導致高管不愿與最有才華的開發(fā)者共事。

谷歌2011年6月收購了社交分析創(chuàng)業(yè)公司PostRank，艾亞•格里格里克(Illya Grigorik)以該公司CTO兼聯(lián)合創(chuàng)始人的身份加盟谷歌。但他發(fā)現(xiàn)，谷歌當時已經(jīng)有一支完善的團隊在處理同樣的問題。“大家早就習慣了隨時調往不同崗位，所以從事其他項目也沒有什么丟人的。”他解釋道。格里格里克最終加盟了Chrome團隊，從事一個提升瀏覽器速度的項目。“在很多公司，頻繁調動通常不是好事，但這里卻鼓勵這種行為，直到你找到自己真正熱愛的事業(yè)。”

我們可以將谷歌整合創(chuàng)業(yè)公司的方式，視為其自身基礎架構理念的延伸。當該公司自主建設第一個數(shù)據(jù)中心時，便決定放棄購買惠普、思科等公司的高端設備。他們不愿出高價將服務器故障率從10%降低到4%，反而是將這種故障作為系統(tǒng)的一項功能來看待，并以此為核心展開研發(fā)。得益于此，谷歌成功建設了多個在競爭中脫穎而出的數(shù)據(jù)中心。

失敗案例

當然，在被谷歌收購后，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的創(chuàng)始人都選擇離職。谷歌也曾經(jīng)通過并購網(wǎng)羅了埃文•威廉姆斯(Evan Williams)和比茲•斯通(Biz Stone)，但他們二人也都選擇了離職，并共同創(chuàng)辦了Twitter。雖然有過很多成功經(jīng)驗，但失敗仍然在所難免。例如，當Dodgeball 2005年被谷歌收購后，并未獲得足夠的資源和支持，于是，其創(chuàng)始人丹尼斯•克羅利(Dennis Crowley)和亞歷克斯•萊納特(Alex Rainert)于2007年離職，并最終用同樣的理念創(chuàng)辦了Foursquare。

“之所以錯過了那個機會，是因為他們所處的地方不對。”麥克倫敦說，“他們沒有在舊金山，沒有與地理定位團隊充分融合，而是在紐約工作。他們的規(guī)模很小，沒有獲得足夠的支持。要跨越整個美國來展開工作非常困難。雖然我們跨區(qū)域工作的能力超過任何企業(yè)，但仍然存在障礙，導致我們錯失良機。”

這個錯誤的代價十分高昂，谷歌至今仍在通過收購Zagat和Frommers等公司在地理定位領域追趕對手。與此同時，F(xiàn)oursquare卻從谷歌挖走了不少員工。

在興旺繁榮的社交網(wǎng)絡領域，谷歌似乎仍然落后。Wave和Buzz等產(chǎn)品未能取悅用戶，還遭到了媒體痛批。“從一開始，谷歌的使命就是組織全球信息。”麥克倫敦說，“但問題在于，以這個理由來看，你做什么業(yè)務似乎都有道理。”

當創(chuàng)始人佩奇2011年出任CEO時，顯然也意識到這一問題。他新官上任的“第一把火”就是重組公司，以便專注于產(chǎn)品部門。他沒有沿用傳統(tǒng)的企業(yè)架構，放棄了財務、法務、營銷和基礎設施這樣的劃分方式，而是將公司重組成7大產(chǎn)品部門：移動、社交、Chrome、YouTube、廣告、搜索和地理商務。

“我認為谷歌的戰(zhàn)線拉得太長，攤得太薄。”麥克倫敦說，“所以，拉里通過‘多攢木料，少造箭’的戰(zhàn)略加強了專注度，簡化了產(chǎn)品線。”

在重新確定目標的同時，佩奇還大膽壓縮業(yè)務，關閉了新收購的Aardvark和Slide等社交項目。在這種情況下，谷歌似乎不再像以前那樣包容，不愿再為創(chuàng)業(yè)者提供以往那種自由自在的氛圍。“谷歌不再關心驚世駭俗的創(chuàng)意，”網(wǎng)絡雜志Slate撰稿人法哈德•曼約奧(Farhad Manjoo)說，“他們只想把生意做好。”

疑問猶存

佩奇的這種新的組織架構能否繼續(xù)吸引創(chuàng)業(yè)者還很難說。雖然Aardvark項目已經(jīng)取消，但該公司的兩名創(chuàng)始人依然留在谷歌，目前就職于Knowledge部門。“你不會被禁錮于某個項目。”其中一名創(chuàng)始人麥克斯•溫迪拉(Max Ventilla)說，“從很大程度上講，從事什么項目，決定權仍然在你。”

Slide同樣如此。谷歌2010年斥資1.28億美元收購了這家社交應用開發(fā)商。其創(chuàng)始人麥克斯•萊夫琴(Max Levchin)曾經(jīng)是PayPal舊部，似乎對谷歌正在著力發(fā)展的社交網(wǎng)絡業(yè)務有著獨到見解。但就在一年后，谷歌卻關閉了Slide，萊夫琴隨即離職，這也凸顯出通過收購進入新市場的難度之大。

然而，當初加盟谷歌的Slide員工幾乎全部留任至今。“我敢說90%的人都留下了。”Slide前CTO萊博•麥克萊科(Libor Michaleck)說，他目前擔任YouTube工程總監(jiān)。“從產(chǎn)品收購角度來看，Slide的確失敗了。但如果從網(wǎng)羅人才的角度來看，谷歌卻取得了巨大成功。”他說。

“平均來看，我認為谷歌在小規(guī)模交易中表現(xiàn)很好。如果產(chǎn)品失敗，他們?nèi)匀荒軌蛲炝艉芏鄡?yōu)秀的工程師。這就像是‘下行保護’。”風險投資公司FirstMark Capital的勞倫斯•萊尼翰(Lawrence Lenihan)說，“對谷歌這樣的優(yōu)秀平臺而言，如果能為優(yōu)秀人才找到正確的位置，便可以獲得數(shù)百萬美元的收益。”

但關于谷歌文化，最難回答的問題是：倘若境況不佳，情況又會怎樣？沒有了超高的利潤，谷歌的文化或許就不會繼續(xù)包容創(chuàng)業(yè)者的探索精神。“回顧一下谷歌的早期發(fā)展就會發(fā)現(xiàn)，早在獲得足夠資源時，公司便已經(jīng)對長期發(fā)展下了很大的賭注。”谷歌并購部門主管勞維說，“最初的200名員工為公司的基因定下了基調：谷歌就是為改變世界而生的。”

“拉里和塞吉都是科學家，他們相信，應該允許人們犯錯誤。”谷歌并購部門整合負責人拉姆希•阿靈頓(Ramsey Allington)說，“沒錯，這會耗費時間和金錢，但正是這種探索成就了今天的谷歌。”

本文編譯自TheVerge

(鼎宏)