生之傳承：老字號要守望更要先行
編輯/賀文 撰文/石玉
交接的不僅僅是權力
老字號要守望更要先行
傳統(tǒng)行當不改良不成活
企業(yè)領導者的交接成功與否，往往能決定企業(yè)的生死，尤其是那些有著強烈創(chuàng)始人印記的公司。不管是像微軟(微博)、蘋果、聯(lián)想這樣的公眾公司，還是像李錦記、李嘉誠這樣世代相傳的家族企業(yè)，或者是創(chuàng)維(微博)等一批改革開放30年以來最先受益的中國民營企業(yè)，企業(yè)的交接棒，就跟賽場上的接力跑一樣，交出去的不僅僅是權力。
就像基業(yè)長青是許多企業(yè)追求的目標一樣，老字號、老行當如何在歷經(jīng)百年后，常變常新、煥發(fā)生機，是它們對于傳承的詮釋。
生死一棒 交接的不僅僅是權力
中國正在迎來第一波民營企業(yè)交接班的浪潮。從“創(chuàng)一代”到“富二代”的交接班，將完成中國商業(yè)歷史上從未真正有過的代際傳承和階層變遷的使命。
“富一代”是改革開放30年以來的最先受益者，未來5～10年將是中國企業(yè)交接班的高峰期。
財富的傳承是容易的，然而在任何國家，企業(yè)家都是一種稀缺的資源。企業(yè)領導者的交接班，往往能決定企業(yè)的生死。
事實上，民營企業(yè)交接班是一個自然過程，也是一個經(jīng)濟過程和法律過程。在發(fā)達國家，這一過程延續(xù)了數(shù)百年，數(shù)十代人。日本最長壽的家族企業(yè)有1400多年的歷史，但是在中國，這一過程中斷了60年，現(xiàn)在是第一次。
從2003年開始，國內經(jīng)濟界和媒體圈就開始大規(guī)模關注企業(yè)接班人的話題，甚至認為這一問題將影響到國民經(jīng)濟發(fā)展和運行。近來更有一份調查稱有82%的民企二代不愿意接班或者非主動接班。
中國經(jīng)濟正好處于一個升級換代的時間節(jié)點。許多中國第一代企業(yè)家都面臨這個問題：他們起步于低端的制造業(yè)，而他們的子女所處的卻是一個力爭走向價值鏈上游的中國。
靠繼承財富而上位的“富二代”，他們從父輩們手中接過的不僅僅是商業(yè)帝國的資產(chǎn)、至高無上的權力，他們的接班將完成中國商業(yè)歷史上從未真正有過的代際傳承和階層變遷的使命。
血緣的傳承 是紐帶，不是桎梏
在中國，我們很困惑地看到或聽到，眾多的所謂“管理學家”或財經(jīng)領域的名編名記，一邊在贊揚著近幾十年民營經(jīng)濟發(fā)展的恢弘業(yè)績，一邊卻又僅僅因為家族企業(yè)這種體制一個勁兒地唱衰民營經(jīng)濟。
直到今日，家族企業(yè)依然在全球范圍內占據(jù)著極為重要的經(jīng)濟地位，發(fā)揮著極其重要的作用。世界范圍內70%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，全球500強里面有40%以上的企業(yè)為家族所有或經(jīng)營；雖然有70%的家族企業(yè)未能實現(xiàn)傳承，但是仍有以日本“金剛組”為代表的、傳承1000多年的企業(yè)，而全球最大企業(yè)雇主沃爾瑪，就是典型的家族企業(yè)。如果不是在家族的血緣紐帶下，早期的創(chuàng)業(yè)者齊心協(xié)力，共同奠定了企業(yè)發(fā)展的基礎，就不可能保證企業(yè)早期的快速發(fā)展。
家族企業(yè)的核心就是“家”，無論哪個國家的家族企業(yè)都是如此。只是因為傳統(tǒng)文化的特性不同，“家”對于中國人有更為特殊的意義，家是中國人生活、事業(yè)中最重要的紐帶，幾千年皆如此，并形成了獨特的“家文化”，只是從這個角度而言，中國家族企業(yè)所面臨的問題，可能比其他文化背景下的企業(yè)更為復雜一些。
誠然，我們可以看到共苦不能同甘的例子，如浙江遠東皮革公司的“皮革大王”王敏被父母兄妹綁架后送入精神病院；香港新鴻基集團，老母親帶著老二、老三與老大激烈對抗，以致老大不惜捅出公司機密，致使老二、老三被捕入獄，整個公司很快就不再由郭家人掌控。
但是，積極的例子也不少。劉永好家族多年前為了避免家族制的弊端，就平和地對家族股權進行了分割，如今幾兄弟各自做著自己所喜歡的事情。而方太集團的“三三制”，更是把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企業(yè)接班的明星。
中國大陸的世界級企業(yè)聯(lián)想集團(微博)，創(chuàng)始人柳傳志在集團不斷做大做強的同時，卻始終無法為自己找到一個能同樣全面掌控企業(yè)的人，還發(fā)生過倪光南、孫宏斌事件，最后當事人或反目成仇，或鋃鐺入獄。于是，歷時多年，先后將聯(lián)想的主要業(yè)務切割成三塊，分別交給楊元慶、郭為(微博)和朱立南。
與柳傳志“心有靈犀”的是亞洲首富李嘉誠，在前不久剛剛結束的家族財產(chǎn)分割中，老先生很巧妙地把財產(chǎn)和機會分給了兩個兒子。
事實上，家族制并不是決定企業(yè)能否永續(xù)的因素，在化工和制藥領域知名的默克集團，實際上是一家擁有300多年歷史的家族企業(yè)。默克集團已經(jīng)在德國法蘭克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然持有默克70.3%的股份。所有家族成員并不親自參與默克集團的日常管理，而是通過家族會議形式選出4名家族成員代表在上市公司的監(jiān)事會中，代表150名家族成員參與公司管理。
而曾經(jīng)與通用電子齊名的西屋電子，因為20年間任用CEO不當，后來落得被曾經(jīng)的下屬企業(yè)西南貝爾收購的命運。
西方家族式企業(yè)的壽命和競爭力都遠高于其他類型企業(yè)，美國家族式企業(yè)雇傭了60%的就業(yè)者、創(chuàng)造了全美GDP總量的一半。無論經(jīng)營與管理，家族企業(yè)都比那些談不上血脈相承的競爭對手更勝一籌；按10年平均值計算，美國家族企業(yè)的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報率則只有11.2%；在資產(chǎn)回報率、年度收入增幅兩項重要指標當中，家族企業(yè)分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%。
劉永好說過一句實在話：“無論任何制度，適合企業(yè)自身情況的才是最好的。”即便是大力推動革除家族制弊端的他，現(xiàn)在也安排女兒劉暢逐漸接班。
所以，家族制并不是魔咒，更不應該被一味抹黑，重要的是家族制企業(yè)的管理體制選擇和設計。
方太集團的“三三制”，把茅理翔(圖左)、茅忠群(圖右)父子捧成了家族企業(yè)接班的明星。
家族與企業(yè) 適當?shù)木嚯x產(chǎn)生美
成功的家族企業(yè)毫不例外都有一個偉大的創(chuàng)造者，這個創(chuàng)造者不僅是企業(yè)的決策者，也是絕對的精神領袖。這種至高無上的權力，往往使他們缺乏自省和自律精神。
但一個企業(yè)是否真正成功，取決于個別領導人離去后企業(yè)是否還能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。否則企業(yè)無論曾經(jīng)多輝煌，都不足為人所道。
中國的第一代民營企業(yè)家之所以獲得成功，在自己本身的強大能力之外，也有很多時勢因素，然而在市場和法制日漸規(guī)范的今天，能確保“富一代”成功的很多因素現(xiàn)在已經(jīng)逐漸消失，即便已經(jīng)坐擁巨額資產(chǎn)的企業(yè)也將面臨市場的公平檢驗。這種時候，很多沒有與時俱進的第一代企業(yè)家就會充滿了無力感，即便是與時俱進的，這時也會拘于學識和經(jīng)歷的因素，“二代”接班的問題或者是職業(yè)經(jīng)理人引入的碰撞與融合，這個時候就是一個必須面對的嚴肅現(xiàn)實。
企業(yè)和財富的重要轉折之際，把希望寄托在自己的子輩身上，是常人基本都會做的選擇，尤其是中國還沒有巨額遺產(chǎn)稅的制約。然而，子輩能不能接得上、愿不愿意接就是一個關鍵了。
可以很有意思地看到，能不能接和愿不愿意接這兩個焦點，在李嘉誠先生的兩個孩子身上都得到了集中體現(xiàn)。
李嘉誠先生一直對大兒子李澤鉅更為看重，很早就讓大兒子進入公司系統(tǒng)內部并從基層做起，于是大兒子對于公司傳統(tǒng)業(yè)務的熟悉和掌控能力得到了很好的歷練，自然可以順利接下老先生的衣缽。
但是“反叛公子”李澤楷從小就對家里的傳統(tǒng)業(yè)務不感興趣，一直在追求著領先的科技與經(jīng)濟模式，但他也絕對不是一個敗家子，在自己創(chuàng)業(yè)的多年里，很快打出了一片新天地，并由此也逐漸獲得了父親在業(yè)務上的支持。
于是我們看到，及至老先生分家產(chǎn)時，盡管把家里的傳統(tǒng)業(yè)務全部給了大兒子，但是對小兒子也沒有太過于菲薄。兩個兒子也都欣然接受。
與李嘉誠先生形成鮮明對比的是霍氏家族，由于霍英東先生并沒有在這方面有明確的界限，僅僅只是指定了遺產(chǎn)的執(zhí)行人，幾個孩子似乎都可以享受著家族企業(yè)的紅利，于是幾兄弟開始鬧起了爭產(chǎn)風波。
中國是一個家文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國度，因此，根植于“家”文化基礎上的中國企業(yè)深受家文化的影響，都普遍帶著“家族主義”傾向。家族企業(yè)若想長青，必須高度重視理性的對話與溝通，需要構建對于家族成員的管理規(guī)則，也需要重視家族與企業(yè)的對接與距離。
家務事是家務事，企業(yè)事是企業(yè)事，必須明確家族與企業(yè)的對接方式，厘清家族與企業(yè)之間的距離。隨著家族成員的增長，不可能所有的家族成員都是企業(yè)經(jīng)營的一分子，不能讓家族之間的問題，很輕易就影響到企業(yè)的經(jīng)營。這就需要建立起家族與企業(yè)的對接平臺和對接機制，既保證股東意志的執(zhí)行，又保證企業(yè)的活力。
作為全球最大的家族企業(yè)，沃爾瑪集團的沃爾頓家族依據(jù)家族成員的興趣及特長不同，在家族事務和企業(yè)事務的管理中各有分工，卻又互相支持。通過召開家族會議的形式進行總體的統(tǒng)籌協(xié)調。
李錦記集團就是通過家族委員會的設置和實施，處理家族內部事宜，協(xié)調家族成員關系。家族委員會作為家族的最高權力機構，相當于傳統(tǒng)企業(yè)中的股東大會，承擔家族治理、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營狀況的監(jiān)督，并且作為家族內部溝通和發(fā)展管理平臺，解決家族事務的管理協(xié)調，以及家族成員的管理。
在中國，由于長期存在的父系財產(chǎn)繼承關系，子承父業(yè)被視為理所當然。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。
劉永好(圖左)說過一句實在話：“無論任何制度，適合企業(yè)自身情況的才是最好的。”即便是大力推動革除家族制弊端的他，現(xiàn)在也安排女兒劉暢(圖右)逐漸接班。
子承父業(yè) 是傳承，更是精心孵化
鴻星爾克起步于上世紀80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達到20.77億元。但此時，年事漸高的吳漢杰面臨權力交班問題。作為家族企業(yè)，由兩位兒子來繼承他的產(chǎn)業(yè)是最自然的選擇。但究竟選擇誰來接班，成為關鍵。吳漢杰按照最傳統(tǒng)的處理方式進行了權力分配：長子全權，次子分管。從正式成立企業(yè)到最后上市的兩次命運轉型，吳漢杰家族商業(yè)王國的基礎和他的兩位繼承人休戚相關，而兄弟倆在兩次企業(yè)轉型中，下意識地扮演了不同的商業(yè)角色：長子吳榮光主管企業(yè)戰(zhàn)略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等。現(xiàn)在，長子吳榮光擔任集團董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔任集團董事兼首席運營官。
其實，正如普華永道的調查，全世界家族企業(yè)的失敗原因，首要就是缺乏繼承計劃。當創(chuàng)始人在世時，其權威身份對家族和企業(yè)仍有著舉足輕重的作用。但是，很多家族企業(yè)所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領導企業(yè)的時候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很不情愿退出，因為一旦創(chuàng)始人設計繼承計劃，意味著他就提早經(jīng)歷一次死亡儀式。就像一位創(chuàng)始人所說的一樣：“制定我的繼承計劃就像在積極地安排我的葬禮。”
從公司內部或家族內部選擇接班人，也離不開職業(yè)的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，還在于創(chuàng)始人基于“家族主義”把企業(yè)硬性傳給無競爭能力或沒有準備好的繼承者。當年王安電腦公司人才濟濟，有號稱王安實驗室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科，全球著名的CEO約翰·錢伯斯(John Chambers)就是從王安公司出來的，但王安拘于華人“傳宗接代”的傳統(tǒng)、脫不了華人“家天下”的俗，把公司傳給了自己的兒子，導致一家與IBM(微博)齊名的公司自此衰落。
在中國，由于長期存在的父系財產(chǎn)繼承關系，子承父業(yè)被視為理所當然。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡或突發(fā)事件出現(xiàn)，如果用沒有訓練有素、沒準備好的繼承人頂替的話，家族企業(yè)將會遭到沉重的或毀滅性的打擊。
眾所周知，青春期的富二代，都被打下江山的“富老大”們送到海外求學，然而一學數(shù)年少有問津，至于最終學成歸來的究竟是以錢為肥料“栽培”出來的公子小姐，還是年輕有為、具備“青出于藍”本質的接班人，往往“富一代”就沒有關心。當富二代們都成長起來后，時代對于“江山”的要求也發(fā)生著高強度的變化，競爭的殘酷最終取決于智慧的絕殺。而這時候，即便是“青出于藍”的富二代，也有可能完全對父輩的事業(yè)不感興趣。
所以全面的繼承計劃無論對家族還是對企業(yè)都是十分必要的。繼承人培養(yǎng)需要一個過程，必須為掌握企業(yè)的權力和建立永續(xù)經(jīng)營而做好準備，需要獲得家族成員、員工、供應商、顧客等利益相關者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計劃的引導下接受嚴格的訓練，而這并非一蹴而就。
繼承候選人有可能在若干年后接管企業(yè)，成為企業(yè)的領導人，因此，其不但應熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術等專業(yè)知識和技能，更應具備一個成功領導者應具備的領導能力。家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)，一般分為兩個階段：第一階段，在進入企業(yè)前接受學校的正規(guī)教育，到知名學府學習所必需的基礎知識、管理知識、專業(yè)知識；第二階段，進入家族企業(yè)，有的是從企業(yè)的基層做起，有的是從企業(yè)的中層做起，在企業(yè)的實踐過程中成長，用自己的業(yè)績樹立威望，最終接管家族企業(yè)。
在這方面，李嘉誠對于李澤鉅的培養(yǎng)就是成功例子。而劉永好對于女兒劉暢的培養(yǎng)也是如此，在正式亮相之前，劉暢就已經(jīng)在公司內部工作和學習了很久，而第一個職位“新希望集團團委書記”更是一個巧妙和沒有壓力的安排。
從公司內部或家族內部選擇接班人，也離不開職業(yè)的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，還在于創(chuàng)始人基于“家族主義”把企業(yè)硬性傳給無競爭能力或沒有準備好的繼承者。
對組織和個人的忠誠度是一回事，人性和野心則是另一回事。陳曉(圖左)算是作為一個“反面教材”出現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊伍里。
“內部培養(yǎng)”接班人 另一種延續(xù)
通常，家族企業(yè)繼任者的選拔有兩個來源：一是有家族血緣關系的親人，比如子承父業(yè)；二是外人，即外部繼任，這又包括企業(yè)內部人才梯隊的培養(yǎng)和外聘“空降兵”兩種方式。
因為交接班問題唱衰中國民營企業(yè)前景的“管理學家”和“名編名記”們，大多都會批判家族企業(yè)兩權合一的制度嚴重背離了現(xiàn)代管理制度。他們認為，完善的管理制度才是有效激勵和約束的可靠保證。
如果只是簡單照搬所謂現(xiàn)代企業(yè)管理模式，似乎這道必答題并不難解，因為按照該模式，只要實現(xiàn)兩權分離，原始股東放權聘任職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，就可萬事大吉。然而，有效的管理制度要依靠安全穩(wěn)定的法制和較高的社會道德水準來保障。
研究表明，在受強烈自我意識驅動的企業(yè)界，根據(jù)不平等的“合伙關系”所制定的權力分享計劃絕大多數(shù)行不通：對組織和個人的忠誠度是一回事，人性和野心則是另一回事。陳曉算是作為一個“反面教材”出現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊伍里。國美之爭在很大程度上影響了中國一大批民營企業(yè)家的選擇。一番惡斗，陳曉飄然出局，國美重新回到了黃氏家族的掌控之下，而這場風波更是直接影響了國內很多企業(yè)的交接班安排，創(chuàng)始人們開始更加嚴厲和挑剔地看待職業(yè)經(jīng)理人。
其實，從企業(yè)內部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人不失為一個十分有效和可行的辦法，這樣一方面企業(yè)對這個人有一定的認識，另一方面也能培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和事業(yè)心。日本的職業(yè)經(jīng)理人80%都是從企業(yè)內部培養(yǎng)，他們對于企業(yè)有很高的忠誠度。家族企業(yè)的職業(yè)化更多的應依靠家族企業(yè)家的職業(yè)化，而不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人。
我們現(xiàn)在談論接班人問題的時候更多看的是交接的點，而沒有看作是整個企業(yè)管理方式應該滲透在整個企業(yè)文化里面。數(shù)據(jù)顯示，美國80%的CEO都是從公司內部提升上去的，美國商業(yè)暢銷書作家吉姆·柯林斯(Jim Collins)認為，任用內部人是成功企業(yè)的關鍵特征之一，根據(jù)他的研究，只有5%的卓越公司采用外部人做CEO，而在業(yè)績相對較差的公司，有30%任用了外部CEO。
我們看到，無論微軟還是蘋果、甚至于沃爾瑪、宜家、麥當勞(微博)等等，順利實現(xiàn)交接，保證了公司各項業(yè)務傳承的例子，無一不是公司內部選人。
因此，企業(yè)領導的交接班，意味著對于企業(yè)的深入了解和理解、對于企業(yè)文化的浸淫，冒然的權力交接，無論對于企業(yè)還是個人，都不是一件好事。
喬布斯在多年前挑選的那位賣水的CEO約翰·斯庫雷，便是一個出名的失敗案例。而不到五年的時間內，雅虎CEO這個位置上已經(jīng)坐過五個人了，可以想像這家公司從上到下經(jīng)歷過的動蕩以及員工的士氣低迷、人心惶惶。它哪還有什么心思制定和貫徹長遠的戰(zhàn)略呢？當一位新的接棒人完全沒有滲透到整個企業(yè)文化里面，沒有完全去理解這個企業(yè)，這種為換而換的結果便可想而知。
李錦記家族第四代傳人李惠森認為，引進或培養(yǎng)非家族的職業(yè)經(jīng)理人，并非意味著家族對企業(yè)的放棄，在李錦記家族，他們也不會強迫孩子們必須回來接班，“如果他們實在不愿回來，我們的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。”
而劉永好的新希望集團，10年以前就設立了自己的商學院，與高校合作，培養(yǎng)自己的中高層干部，著力樹立對企業(yè)的忠誠。
企業(yè)制度不存在好壞之分，關鍵在于處理內外各種矛盾關系的終極標準到底是血緣關系還是市場法則。以促進企業(yè)的發(fā)展為標準，適應就是好的。
當?shù)貢r間2012年6月11日，美國舊金山，蘋果公司世界開發(fā)者大會在當?shù)嘏e行。蘋果首席執(zhí)行官蒂姆·庫克作演講。
史蒂夫·喬布斯(右)
喬布斯在多年前挑選的那位賣水的CEO約翰·斯庫雷，便是一個出名的失敗案例。
蒂姆·庫克(左)
已在蘋果供職14年，無論在語言還是行動方面，他都保持著蘋果大多數(shù)特有的企業(yè)文化傳統(tǒng)。
當?shù)貢r間2012年6月18日，美國洛杉磯，微軟CEO史蒂夫·鮑爾默參加新款平板電腦發(fā)布會。
比爾·蓋茨 (左)
從企業(yè)內部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人不失為有效和可行的辦法，美國80%的CEO都是從公司內部提升上去的，包括微軟。
史蒂夫·鮑爾默(右)
微軟現(xiàn)在在鮑爾默的領導下迸發(fā)新的力量，但是當年，鮑爾默在微軟內部倍受抵制，是蓋茨建議他繼續(xù)學習后重返微軟并取得了成功。
那一棒 交接的不僅僅是權力
一個完善的接班人計劃包含著理性、情感以及政治等諸多復雜的元素。要實現(xiàn)完美的交接班，企業(yè)決策層必然要面對很多抉擇……
什么才是最有能力、最有責任心的接班人？
微軟現(xiàn)在在鮑爾默的領導下迸發(fā)新的力量，但是當年，鮑爾默在微軟內部倍受抵制，是蓋茨建議他繼續(xù)學習后重返微軟并取得了成功。
而喬布斯在重新執(zhí)掌后聘來的庫克，從進入蘋果那天起，就在喬布斯的影響下工作，雖然在喬布斯去世后他表示不會效仿喬布斯，但庫克已在蘋果供職14年，無論是在語言還是行動方面，他都保持著蘋果大多數(shù)特有的企業(yè)文化傳統(tǒng)。而且，他更加務實、健談和注重細節(jié)的特點，對于“后喬布斯時代”的蘋果無疑更有作用。
在中國，接班人問題其實要解決的是兩個問題：第一，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度，一代企業(yè)家要留給接班人什么才能保證企業(yè)有續(xù)發(fā)展？第二，在目前大的背景下，一代企業(yè)家要為接班人未來可能面臨的問題提前做好哪些準備？
其實無論是家族血脈還是空降特種兵，沒有歷練、知識、個性和閱歷這些實在的積淀，頭上的光環(huán)再炫目，也只能迷一時的眼睛。這方面，國內近年來被頻頻揭穿的一些“名人”都是這方面的壞典型。
就跟賽場上的接力跑一樣，企業(yè)的交接棒，對繼任中的企業(yè)而言，還要完成文化的對接、團隊的對接、組織變革和制度變遷的對接，完成這些才能說真正實現(xiàn)了交接班。
家族企業(yè)“接班時代”到來
目前創(chuàng)業(yè)第一代大多還扮演著企業(yè)控制人的角色。有33.48%的家族企業(yè)是一、二代同時參與管理的，這為繼任者提供了一個適應性的磨合期。
二代掌權 家族第二代任董事長一覽表
家族企業(yè)能否打破“富不過三代”的魔咒；家族企業(yè)傳承的不僅僅是財富，更是一種責任；家族企業(yè)并非是一種落后的企業(yè)形態(tài)；在傳承過程中也是一次轉型升級的機會。
李嘉誠分家產(chǎn) 家產(chǎn)易分，威望難傳
編輯/賀文 撰文/賀文
“老超人”沒有跳脫出中國傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”，這也是香港豪門都在延續(xù)的傳統(tǒng)家族式管理模式。
在“老超人”(上圖)看來，在家產(chǎn)分配上，李澤鉅(下左)、李澤楷(下右)兩兄弟日后不會反目成仇，在事業(yè)和財產(chǎn)方面都不會有沖突，“一定有兄弟做”。
對年輕一代的企業(yè)繼承人來說，其受教育程度一般較高，但作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領導者，有兩種能力相當重要：一是領袖的魅力。這個需要管理經(jīng)驗和江湖地位作基礎，需要大量的歷練來沉淀；二是把控社會、政治人脈網(wǎng)絡的能力。這個既需要代際過渡，還需要時間的證明，最終形成互信忠誠的關系。
華人首富李嘉誠確實勝人一籌。
今年5月，年屆84歲的他，以長和系主席的身份，在即將度過本命年生日時，主動向傳媒披露“分身家”細節(jié)，首度正面回應外界一直頗感好奇的“誰來接班”的話題，主動揭曉答案：長子獲實業(yè)，次子得現(xiàn)金。
在“老超人”看來，在此安排下，兩兄弟日后不會反目成仇，在事業(yè)和財產(chǎn)方面都不會有沖突，“一定有兄弟做”。
無論事業(yè)、財富還是個人魅力，在香港乃至華人世界都有著舉足輕重作用的李嘉誠，此次分家產(chǎn)也在輿論上獲得了壓倒性的口碑，被視為從“創(chuàng)一代”到“富二代”的傳承樣本。
不過，很多人好奇，“老超人”沒有退休打算，為何會在此時公開分家方案？
“老超人”說這是一個在財產(chǎn)數(shù)量上“旗鼓相當”的分配方案。但有些戲劇性的是，一同出席記者會的長子李澤鉅表態(tài)“爸爸的安排我們永遠都OK”，而“得現(xiàn)金”的次子李澤楷并未現(xiàn)身，也一直保持沉默。
富豪家族分家產(chǎn)，最難做到的就是“不患寡而患不均”，“老超人”真的破解了這道難題嗎？
長子李澤鉅接替李嘉誠執(zhí)掌長和系王國，應該是意料之內的事。很早以前他就被寄予“子承父業(yè)”的家族傳承使命，“從他小時候起，我就一直在以身作則，教育他如何成為一名領袖。”
不過，外界對于李澤鉅是否能真正接過父親的衣缽，仍有疑問。李嘉誠或許能將自己的財富和公司傳給兒子，但其在過去半個多世紀里積累下來的政治人脈和威望，要傳承下去似乎卻非易事。
子承父業(yè)，分槽喂馬 不患寡而患不均
這個分家產(chǎn)方案，李嘉誠思忖了很久。
有接觸過他的人說，“李嘉誠早已未雨綢繆，做好了交棒安排”。
現(xiàn)在看來，“長子獲實業(yè)”已經(jīng)兌現(xiàn)，接下來就看“次子得現(xiàn)金”將如何實現(xiàn)。
根據(jù)李嘉誠此前公開的財產(chǎn)分配方案，7月16日，原本由李澤楷持有Li Ka-Shing Unity Holdings Limited(簡稱“LKS Unity”)的三分之一權益轉予李澤鉅，令李澤鉅持股量增至三分之二，余下三分之一繼續(xù)由李嘉誠持有。
LKS Unity為李嘉誠的上市王國旗艦，是長和系資產(chǎn)的終極持有公司，LKS Unity共持有22家上市公司，上述公司市值共計8521億港元。
長子李澤鉅掌管長和系的資產(chǎn)，而次子李澤楷將獲得現(xiàn)金支持，用于自己感興趣的投資及業(yè)務。李嘉誠說會全力協(xié)助李澤楷的事業(yè)，建造屬于自己的王國。
看似“不患寡而患不均”，實則用心良苦，輿論皆評價，分家?guī)缀跏菫樾值軅z“量身定做”。
長子李澤鉅，從小在學業(yè)、事業(yè)、家庭等方面都謹遵父意，一直讓李嘉誠非常滿意，也很早就被寄予肩負家族傳承使命，已長期擔任長江實業(yè)董事總經(jīng)理以及和記黃埔副主席。相比哥哥的低調沉穩(wěn)，弟弟李澤楷展示了更多我行我素的野心，一直是創(chuàng)業(yè)者形象，自2000年辭去和記黃埔副主席一職，10多年來一直在家族集團之外運營著自己的企業(yè)。
通過媒體主動公開分家產(chǎn)，“老超人”應該別有一層用意：要全體華人約束兄弟倆“不要撈過界”。
這次分家產(chǎn)，可謂顧及方方面面，顯示了“老超人”一向的智慧。
按照李嘉誠的說法，他還有“第三個兒子”，就是1980年創(chuàng)立、已注入他三分之一財產(chǎn)的李嘉誠慈善基金會。此前4.5億美元投資Facebook的股票和過去兩年增持的長和系股份，都歸入李嘉誠慈善基金會，以后該基金會由兩兄弟共同管理，李澤鉅擔任主席。“老超人”說，退休后他將把更多時間用在基金會上。
雖然沒有像比爾·蓋茨、巴菲特那樣生前把所有(或近乎全部)財產(chǎn)用于公益慈善，但是李嘉誠卻希望通過“第三個兒子”來踐行留名后世的善舉。
從“創(chuàng)一代”到“富二代” 傳承難題浮出水面
李嘉誠為何在此時宣布分家方案？
香港富豪掌門人的慣常做法是，牢牢抓住財富控制權，不到萬不得已不放手。
“老超人”的意外舉動，外界一種普遍的解讀是，近年接連曝出的華人富豪家族子女爭產(chǎn)案，特別是其好友郭得勝三個兒子的爭產(chǎn)風波鬧得沸沸揚揚，讓李嘉誠下定決心提早解決分家問題。
郭氏家族家長郭得勝于20多年前逝世，留下一妻三子共同打理龐大的商業(yè)帝國。過去十多年，郭家三兄弟一直以“兄弟齊心”示人，但近年來，三兄弟不斷上演同室操戈的鬧劇。先是兩位小弟聯(lián)合罷免了長兄郭炳湘的總裁職務。其后長兄郭炳湘反擊，舉報兩位兄弟。接連的兄弟相斗，使郭氏家族的家業(yè)也深受其害。
事實上，香港在二戰(zhàn)后涌現(xiàn)出一批超級富豪，近年來創(chuàng)業(yè)一代的富豪們均步入暮年，事業(yè)和財富的傳承問題陸續(xù)浮出水面。
大家族文化以及看重血統(tǒng)傳承的企業(yè)文化，導致香港富豪家族的遺產(chǎn)繼承問題復雜化。
香港企業(yè)帝國通常由家族牢牢掌控，幾乎每一個家族后代都會參與家族企業(yè)的運營。而且1971年之前，一夫多妻在香港是合法的，導致大家族內部產(chǎn)生了眾多繼承人，紛爭在所難免。
從“創(chuàng)一代”到“富二代”的傳承中，香港企業(yè)更看重人際關系，重視父業(yè)子承，往往要求第二代、第三代參與上市公司營運，預備日后接棒掌舵。
這樣做衍生出的問題是：第二代若能力不逮，會導致第一代不愿或不敢退休，擔憂自己一旦離開企業(yè)王國就會衰落；第二代之間可能出現(xiàn)同室操戈，導致企業(yè)分裂，甚至為爭產(chǎn)爭權對簿公堂。
能否平穩(wěn)交接班？ 家產(chǎn)易分，人脈威望難傳
李嘉誠公布資產(chǎn)分配當日，長實股價一度回軟，但仍以上升收報。當被問及股價由高位回落是否反映市場對“交接”安排不看好時，“老超人”笑稱，他每天都看著李澤鉅，對其認識多于外界，若市場不看好則是錯了。
其實，沒有人比李嘉誠更深切地知道，保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展是交接班的第一選擇。
從維穩(wěn)的角度來說，李澤鉅是理想的接班人選。他22歲時就在父親的安排下進入長江實業(yè)集團工作，十年來一直擔任長實公司總經(jīng)理兼副主席，以及其他公司的重要職務，繼承家族的實業(yè)財產(chǎn)是順理成章，對上市公司管理層以及投資者來說也是可以放心的。
有分析認為，“老超人”選擇在公開場合正式宣布資產(chǎn)分配方案，也有意讓不同關系的人心里有數(shù)，包括他的職業(yè)團隊。
與父輩一起“打江山”的元老們，對接班的“富二代”來說，既是重要幫手，也可能是無形壓力。
每年“長和系”的記者會上，坐在李嘉誠左右手位置的人是固定的：右手邊是李澤鉅，左手邊是被稱為“大管家”的霍建寧。
現(xiàn)年60歲的霍建寧有香港“打工皇帝”之稱，去年他的薪酬加花紅共1.7億港元，李澤鉅薪酬加花紅則不足霍建寧六成。像霍建寧這樣的“開山”元老，在長和系還有甘慶寧、葉德銓、趙國雄等人。
有坊間傳言，在一次大型基金和公司董事的會議中，李澤鉅的某項提議被某董事駁回并讓他回去問問父親，現(xiàn)場氣氛頗為尷尬。
對年輕一代的企業(yè)繼承人來說，其受教育的程度一般較高，但作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領導者，有兩種能力相當重要：
一是領袖的魅力。這個需要管理經(jīng)驗和江湖地位作基礎，需要大量的歷練來沉淀。
二是把控社會、政治人脈網(wǎng)絡的能力。這個既需要代際過渡，還需要時間的證明，最終形成互信忠誠的關系。
即便“老超人”煞費苦心的安排，但交接班不能說沒有變數(shù)。
財產(chǎn)分配猶如蝸牛頭上的一個觸角，若想家業(yè)常青，創(chuàng)業(yè)者虛擬資產(chǎn)的傳承是另一個觸角，而且更重要，也更困難。
李嘉誠也深諳這一點，很早的時候就帶兩個兒子出現(xiàn)在各種重要場合。對李氏這樣的豪門家族來說，只要李嘉誠存在，他就可以幫助后輩實現(xiàn)人脈的交接。
不過觀察人士認為，經(jīng)商做事循規(guī)蹈矩的李澤鉅與香港政商界的關系比較和諧，但很難說有重要的話語權和影響力，而性格西化、不太注重傳統(tǒng)的李澤楷，并不很在乎方方面面的關系。
甚至有觀點認為，沒有任何繼任者可以繼承李嘉誠的“特殊能力與資產(chǎn)”，包括洞悉全球的視野、果斷的決策力、強大的人脈關系、處理政商關系的手法和與政治保持適中距離的智慧等。
據(jù)《福布斯》計算，香港2/3的上市公司由這些家族企業(yè)控制，其中最富有的10個家族擁有的財富總凈值超過1200億美元。這些家族企業(yè)的掌舵人，有一半都超過了70歲。
香港創(chuàng)業(yè)一代在當初“打天下”時冒著巨大的風險，換句話說，當年風云際會的創(chuàng)業(yè)不是那么按部就班、按常理出牌的，除了勤奮努力外，歷史機緣、特殊人脈、政治博弈這些因素起到的作用更大。這也是為什么香港富豪在傳承家業(yè)時，更看重人脈、政商關系的傳承，這比傳統(tǒng)制造業(yè)的傳承更難。
Tips
香港四大超級富豪家族
李嘉誠家族、郭得勝家族、李兆基家族、鄭裕彤家族，控制著超過1.5萬億港元財富。
李嘉誠家族
長和系多家公司在香港上市，其中長實、和黃、電能和長江基建均是舉足輕重的大藍籌；此外還擁有和電香港、長江生科及TOM集團等，亦都在各自行業(yè)上占據(jù)重要地位。按市值計算，這份家業(yè)超過8500億港元。
郭得勝家族
控制的主要上市公司有香港最大的地產(chǎn)公司“新鴻基地產(chǎn)”、香港最大的巴士公司“九龍巴士”、全港第三大移動通訊公司“數(shù)碼通”以及“載通國際”。
鄭裕彤家族
鄭裕彤家族產(chǎn)業(yè)：由鄭裕彤、鄭家純、鄭志剛、鄭志恒等鄭氏家族成員一脈掌控的CTF Holding公司，掌控著包括珠寶公司周大福(微博)、國際娛樂有限公司、利福國際、冠忠巴士集團有限公司、新環(huán)保能源控股有限公司、新礦資源有限公司、新世界中國地產(chǎn)、新世界發(fā)展、新世界百貨、新創(chuàng)建等10家上市公司。
李兆基家族
包括恒基地產(chǎn)、恒基發(fā)展(0097.HK)和香港中華煤氣(0003.HK)。恒基兆業(yè)地產(chǎn)有限公司是香港最大的地產(chǎn)開發(fā)公司之一，旗下地產(chǎn)涉及商務樓、住宅樓及酒店集團。
把聯(lián)想當成自己的命 像家族企業(yè)一樣傳承
編輯/賀文 撰文/賀文
在“聯(lián)想控股整體上市”這件事上，柳傳志希望：為產(chǎn)業(yè)投資籌集資金，儲備足夠多的好項目成為核心資產(chǎn)；解決聯(lián)想控股新管理層的股權激勵問題，讓他們成為企業(yè)的真正“主人”。
柳傳志希望聯(lián)想能像家族企業(yè)一樣永遠有主人，能像家族企業(yè)一樣傳承，實現(xiàn)聯(lián)想“百年老店”的夢想。
40歲開始創(chuàng)業(yè)的柳傳志，如今已經(jīng)68歲。他被視為中國企業(yè)界的教父。
作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，柳傳志說，聯(lián)想就是自己的命。
在聯(lián)想內部，有個既定的做事原則，“事為先、人為重”。
聯(lián)想靠什么生存下來？靠人。聯(lián)想靠什么跨入世界500強行列？還是靠人。事實證明，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。
從去年11月到今年6月，柳傳志先后卸任聯(lián)想集團董事會主席、聯(lián)想控股總裁的職務。有輿論分析，聯(lián)想控股董事長很可能是柳傳志在聯(lián)想的最后職位，扶正朱立南(接任聯(lián)想控股總裁)在某種意義上意味著接班人身份浮出水面。
不過，柳傳志離真正退休還有相當一段時間。隱退之前，他還有重要一役：在2014～2016年實現(xiàn)聯(lián)想控股整體上市。
在“聯(lián)想控股整體上市”這件事上，柳傳志寄托了兩個心愿：為產(chǎn)業(yè)投資籌集資金，儲備足夠多的好項目成為核心資產(chǎn)，確保上市后年利潤增速保持在30%；解決聯(lián)想控股新管理層的股權激勵問題，讓他們成為企業(yè)真正的“主人”。
只有“讓他們從物質到精神都能夠成為主人，你的事業(yè)才能真正做大”，這樣才能使聯(lián)想像家族企業(yè)那樣傳承下去，并持續(xù)保持企業(yè)創(chuàng)新能力。
柳傳志說，這是“一場大仗”，“之前沒人做過”且“公司結構復雜”。
為此，這家公司已經(jīng)做了一系列產(chǎn)權結構的調整，為上市做準備。事實上，聯(lián)想控股的股權結構調整過程，也是“主人”的形成經(jīng)過。
聯(lián)想控股原本是由中科院100%持股的企業(yè)，好在這個“婆婆”一直堅決支持其股份制的改造。
在2009年引入中國泛海時，柳傳志他們就已經(jīng)在為進一步的產(chǎn)權結構調整鋪路。
當時中國科學院將其持有的聯(lián)想控股29%的股權，轉賣給民營企業(yè)中國泛海，在前期談判過程中，雙方達成“默契”，中國泛海承諾將把一部分股權賣還給聯(lián)想控股的員工。
這樣還不夠。柳傳志他們還要將聯(lián)想控股的另一個重要股東“聯(lián)想職工持股會”公司化。因為，非法人性質的職工持股會一旦存在，證監(jiān)會不可能批準其上市。
于是乎，2011年1月，聯(lián)想控股股東會決議，聯(lián)持志遠吸收合并聯(lián)想職工持股會，正式接收聯(lián)想職工持股會35%的股權，成為排在中科院之后的第二大股東。
再到下一步，中國泛海和聯(lián)持志遠都會賣一部分股份給聯(lián)想控股新的管理層。
經(jīng)過如此的資本騰挪，這個公司未來將成為“永遠會有主人的企業(yè)”，至少柳傳志是這樣認為的。
去年11月份一次公開演講中，他首次對外和盤托出了這個改制大棋局。
“新的管理層將會成為聯(lián)想控股管理層中的主人，將來我退休，新的管理層依然會像主人一樣管理整個公司。”他進一步解釋說，聯(lián)持志遠所持聯(lián)想控股的股份是不會買賣的，永遠以分紅的方式回饋持股人，“而這部分股份就成為了聯(lián)想控股的鎮(zhèn)山之寶，不會說這個公司完全變成小股東，而沒有一個大股東在控制”。
一個“永遠會有主人的企業(yè)”，在柳傳志看來，是極具魅力和潛力的。
“聯(lián)想控股未來會在若干個領域里有所發(fā)展，這里很多人都會問我，憑什么你們在這些陌生的行業(yè)里會有發(fā)展？我想有這么幾條。第一條，我們有本事，能夠選準人；第二條，我們能夠給人舞臺，給他真正屬于他自己的平臺，這是從物質上到精神上。”他說。
在柳傳志辭任聯(lián)想集團董事局主席之前，去年6月，接棒的楊元慶做了個重要決定：在銀行貸款三十幾個億購買了聯(lián)想集團8%的股份，其個人持股份額增至8.7%，成為聯(lián)想集團最大的個人股東。
事后柳傳志說，這以后，聯(lián)想集團不需要他再具體為企業(yè)能不能長遠發(fā)展的目標而操心了，因為楊元慶一定會以一種主人的心態(tài)來工作。
把聯(lián)想做成“沒有家族的家族企業(yè)”，是柳傳志的夙愿。
“沒有家族”是指沒有血緣關系，而是通過機制、文化保障企業(yè)傳承下去；“家族企業(yè)”意味著公司最高層必須是有事業(yè)心的人，把企業(yè)當成自己的生命。
Tips
柳傳志“量才使用”
對人才的量才使用是聯(lián)想發(fā)展的關鍵。留人的方式總體是靠激勵和文化；發(fā)現(xiàn)人的方式是要根據(jù)他的業(yè)績和他形成業(yè)績的原因入手，逐漸進行深入了解；培養(yǎng)人的方式最好是給他責、權、利一致的舞臺，然后進行指導。
聯(lián)想控股業(yè)務架構
第一部分為核心資產(chǎn)運營，包括IT(聯(lián)想集團、神州數(shù)碼(微博))、房地產(chǎn)(融科智地)、消費與現(xiàn)代服務(拉卡拉)、化工新材料(聯(lián)泓控股)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大產(chǎn)業(yè)。
第二部分是資產(chǎn)管理，包括資金管理、基金投資和少數(shù)股權投資(君聯(lián)資本、弘毅投資)三部分。
第三部分是孵化器投資業(yè)務，包括天使投資和創(chuàng)業(yè)培訓(聯(lián)想之星)。
因禍得福 創(chuàng)維鐵血“兩權分離”
編輯/賀文 撰文/李夢薇
黃宏生回歸順理成章。創(chuàng)維還是那個創(chuàng)維，甚至變得更強。八年前“創(chuàng)始人被抓”，實則是用一種極端的方式，讓創(chuàng)維完成了民營企業(yè)的一次重要嬗變。
創(chuàng)維創(chuàng)始人、第一大股東黃宏生(左)，以及他的“左膀右臂”張學斌(中)、楊東文(右)。
8月8日，創(chuàng)維數(shù)碼發(fā)布的一則公告，讓“黃宏生”三個字在遠離大眾視線多年后再次出現(xiàn)在各大媒體的重要位置。
這則攪動資本圈及家電界的公告稱，創(chuàng)維集團聘用公司前董事局主席黃宏生擔任集團顧問。這意味著在創(chuàng)維近8年未公開露面的創(chuàng)始人黃宏生，正式回歸創(chuàng)維。
江湖已經(jīng)不是離開時的那個江湖，但是創(chuàng)維還是那個創(chuàng)維，甚至變得更強。
要知道8年前黃宏生的被拘捕，一度讓創(chuàng)維上下猶如熱鍋上的螞蟻，在大家看來，“創(chuàng)維沒有黃宏生就不行”。
企業(yè)創(chuàng)始人被抓，企業(yè)隨之倒下，似乎已經(jīng)成為中國的慣例，但創(chuàng)維卻是個例外。
這個由黃宏生一手創(chuàng)立的企業(yè)，如何從“沒有黃宏生就不行”，到“有無黃宏生均照常經(jīng)營”？曾經(jīng)一度被黃宏生小視的職業(yè)經(jīng)理人，如何在創(chuàng)始人東窗事發(fā)后，帶領公司駛向健康軌道？黃宏生重新“歸隊”創(chuàng)維，是因為視“創(chuàng)維”為“自己孩子”的家長情結，還是對企業(yè)所有權和經(jīng)營權分離有其他顧慮？
在黃宏生案發(fā)后，職業(yè)經(jīng)理人張學斌、楊東文、劉棠枝等順利帶領創(chuàng)維度過困境，創(chuàng)維的業(yè)績一直保持了兩位數(shù)的增長，創(chuàng)維彩電的市場占有率也一直保持在前兩位。
黃宏生不在的8年，創(chuàng)維的業(yè)績是對職業(yè)經(jīng)理人模式的肯定，創(chuàng)維也成為職業(yè)經(jīng)理人幫助“家族企業(yè)”平穩(wěn)過渡的典型成功案例。
不管怎樣，八年前“創(chuàng)始人被抓”的突然變故，用一種極端的方式，讓創(chuàng)維完成了民營企業(yè)的一次重要嬗變：如何用完善的公司治理結構與股權激勵機制，來取代黃宏生的“人格管理”與“家族控制”。
沒有“黃老板”的創(chuàng)維 “人治”到“法治”急轉彎
對于回歸，黃宏生選擇了低調，除了創(chuàng)維的一紙公告，沒有安排任何與媒體的見面。創(chuàng)維的人說，黃老板目前要“先做事，沒做出成績前，不接受采訪”。
還是那個低調、勤奮的黃宏生。即便是當年身陷囹圄時，心心念念的都是自己的“孩子”創(chuàng)維。
2006年9月12日，已經(jīng)在香港赤柱監(jiān)獄度過兩個月的黃宏生給創(chuàng)維董事局擴大會議寫了第一封信：
“中國的民營企業(yè)中，創(chuàng)始人進監(jiān)獄的很多，在監(jiān)獄中仍能如此從容不迫地評價自己尚在發(fā)展的企業(yè)，黃宏生大概是第一個。企業(yè)創(chuàng)始人被抓，企業(yè)隨之倒下，似乎已經(jīng)成為中國的慣例，楊斌之于歐亞農(nóng)業(yè)，唐萬新之于德隆，顧雛軍(微博)之于科龍，莫不如此。失去黃宏生的創(chuàng)維為什么能成為例外？”
黃宏生似問創(chuàng)維董事會和高層，亦是在問自己。
在同一封信中，黃宏生這樣寫道：“值得創(chuàng)維人慶幸的是，‘再造創(chuàng)維’的運動，提早地推動了接班人的計劃，涌現(xiàn)出以張學斌總裁為代表的一批年富力強的企業(yè)家團隊。”
事實上，黃宏生早在2000年就已經(jīng)啟動“再造創(chuàng)維”計劃。只是不曾想，4年后，他用一種獨特但是顯然他并不愿意的方式驗證了這一努力的結果。
業(yè)界普遍認為，黃宏生“太勤奮”既是創(chuàng)維穩(wěn)健發(fā)展的原因，也是創(chuàng)維“速度慢”的死結所在，黃宏生的手伸得太長，事無巨細都要管，導致創(chuàng)維的管理“人治”色彩太鮮明，職業(yè)經(jīng)理人的主觀能動性不強，使業(yè)內外普遍認為“創(chuàng)維沒有黃宏生就不行”，這也是當年“黃宏生風波”為何讓輿論極度興奮的根本原因之一。
1988年，28歲的黃宏生辭去華南電子進出口公司常務副總經(jīng)理的職位，移居香港，“下海”用僅有的幾萬元積蓄創(chuàng)立了創(chuàng)維。
2000年，創(chuàng)維以科網(wǎng)概念股包裝在香港上市，集資10億港元。2004年《福布斯》中國富豪榜上，黃宏生以2.7億美元資產(chǎn)排在第31位。創(chuàng)維也成為彩電行業(yè)惟一僅存的民營企業(yè)。不過，創(chuàng)維上市后仍是一家十足的家族企業(yè)，深深打著“黃氏”標簽。
黃宏生的家人都在創(chuàng)維集團或關聯(lián)公司擔任要職，此外，黃宏生本人及家人在創(chuàng)維集團有絕對話語權，把持著創(chuàng)維數(shù)碼絕大部分股權，光黃宏生一人就持有創(chuàng)維40%的股權。
上市之后，監(jiān)管失控、嚴重排外等家族企業(yè)的通病在創(chuàng)維開始爆發(fā)。2003年6月5日，創(chuàng)維數(shù)碼發(fā)布公告稱公司存有稅務問題，負責清償和解款項約1761萬港元。此外創(chuàng)維還經(jīng)歷了一系列高管離職事件。
可謂“鐵打的黃宏生，流水的兵”。而且每個高管離職都是與創(chuàng)維、黃宏生不歡而散。這些人普遍認為，在黃宏生時代，外人根本無法插手創(chuàng)維。這種現(xiàn)象直接把黃宏生送進了監(jiān)獄，黃宏生案發(fā)后，市場一度有傳言稱是創(chuàng)維離職的高管們聯(lián)合舉報了黃宏生家族。
從“一言堂”到放手授權 職業(yè)經(jīng)理人走到臺前
“事實上整個公司從兩年前的‘事件’(創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生被拘)后，治理結構就開始變得更加科學完善，即所有重大決策都由董事會決定。而在公司戰(zhàn)略層面，更一直是集體決策。”2007年4月，臨危受命的業(yè)界元老王殿甫功成身退，張學斌就任創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，他在接受媒體采訪時這樣說。
在當時的張學斌看來，“創(chuàng)維已經(jīng)形成了一個層次清晰、水平很高的職業(yè)經(jīng)理人團隊”。
接近黃宏生的人士透露，2000年時任創(chuàng)維中國區(qū)銷售總部總經(jīng)理陸強華率眾出走一事，給黃宏生帶來了很大影響，此后他開始思考如何處理職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)維的關系。對張學斌、楊東文兩位有著極高職業(yè)素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人的挑選及充分授權，以及其后對管理層隊伍的期權激勵，為創(chuàng)維的穩(wěn)步發(fā)展提供了保證。
作為家族企業(yè)的掌門人，之前的黃宏生從來沒有給職業(yè)經(jīng)理人“股份”的習慣，也從來沒有將職業(yè)精英變成“老板”的股權改革計劃。
不過，張學斌是讓黃宏生打破這個規(guī)矩的人。
2000年，創(chuàng)維虧損將近1.3億，2001年扭虧為盈。黃宏生開始拿出500萬股期權給張學斌，然后是800萬、1500萬……而且，每次都是主動給。從2001年開始，黃宏生拿出部分股權獎勵核心管理層。
與此同時，創(chuàng)維集團一直對旗下子公司按照年度業(yè)績考核進行年終激勵，部分做得好的子公司負責人從2002年開始每年都能獲得超過百萬元的年終激勵。
東窗事發(fā)后，黃宏生給張學斌簽署的授權書中，有一條是3000萬元以內的材料費可以由張自行決定。這在黃宏生也是破天荒。
從2001年開始，過去事必躬親的黃宏生，看到了制度的建立、職業(yè)經(jīng)理人的勤奮。
“經(jīng)過這么多事情，我終于想通了一個道理，企業(yè)小的時候百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會的。對這個社會資源，我只不過有決策權，而使用權和所有權并不完全屬于我。在這種大的社會財富里面，如果只有我一個人，很可能不小心決策不當，導致企業(yè)的失敗。但如果引進人才，逐一授權，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。而不授權，搞獨裁，企業(yè)肯定是死路一條。”黃宏生曾經(jīng)這樣說。
2007年，創(chuàng)維開始在以機頂盒為主業(yè)的創(chuàng)維數(shù)字技術有限公司等子公司實行管理層持股的試點。2008年，創(chuàng)維營銷系統(tǒng)啟動股改，各地分公司骨干員工可按比例持股，員工收入與分公司當年業(yè)績直接掛鉤。
張學斌曾多次對外表示，黃宏生不在的這幾年，創(chuàng)維運作很正常，現(xiàn)在的創(chuàng)維是很規(guī)范的公司。
2005財年，創(chuàng)維數(shù)碼的營業(yè)額為107億港元。而今年6月底發(fā)布的2011財年報告顯示，創(chuàng)維的營業(yè)額達到281.37億港元，是黃宏生離開時的兩倍。
客觀來看，在沒有了黃宏生的日子里，其接班團隊加快了創(chuàng)維從創(chuàng)始人文化向職業(yè)經(jīng)理人文化演進的過程，并在此基礎上理清了戰(zhàn)略思路。
“后黃宏生”時代 “兩權”分離的平衡術
2009年，黃宏生提前保釋出獄。不過他并未與創(chuàng)維發(fā)生交集，而是進軍新能源汽車，并參與組建南京金龍客車制造有限公司，以60%的控股身份出任公司董事長。
此次以顧問的身份回歸創(chuàng)維，也有輿論認為會為創(chuàng)維增添更多的黃氏色彩。更有熟悉創(chuàng)維的人說，黃宏生從未離開創(chuàng)維，一直在戰(zhàn)家電江湖，哪來的回歸？
深陷圇圄的黃宏生一直掌控著創(chuàng)維。據(jù)創(chuàng)維內部人士透露，創(chuàng)維高層每個月都會向“黃老板”匯報工作，送去大量報表和文件，他每個月會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，同時指導公司發(fā)展。
在“去黃宏生時代”，張學斌、楊東文等做的一切仍有著濃烈的“黃宏生”的影子。創(chuàng)維出售手機業(yè)務，擴大平板彩電的出貨份額，與LG合作進軍液晶模組，尤其值得一提的是，創(chuàng)維還在公司架構上做了改革，實現(xiàn)了分公司的法人制，種種舉措都被業(yè)內盛傳是被黃宏生遙控。
出獄后，他有時還會出現(xiàn)在創(chuàng)維的內部會議上，以創(chuàng)始人身份與大家分享經(jīng)驗。有創(chuàng)維內部人士透露，今年7月甚至聽到了“黃老板”題為“三面紅旗，引領我投入新的戰(zhàn)斗”的內部演講，當時“黃老板”帶領創(chuàng)維的營銷團隊，緊握拳頭，高呼創(chuàng)維必勝。
目前黃宏生與其妻林衛(wèi)平共持有創(chuàng)維34.17%的股權，是創(chuàng)維的第一大股東。黃宏生本人持有公司已發(fā)行股票2.67%的權益。黃宏生的新身份，會不會增加大股東與職業(yè)經(jīng)理人的摩擦？
“在創(chuàng)維，企業(yè)人員從老板——打工者的關系向職業(yè)經(jīng)理人團隊合作的方向轉變，”創(chuàng)維集團董事長張學斌說，“大家都把創(chuàng)維當做一個事業(yè)來做。”
作為創(chuàng)始人，不管黃宏生對目前職業(yè)經(jīng)理人管理的創(chuàng)維是出于什么樣的心情，但他肯定是滿意的。也許在他眼里，創(chuàng)維這個“孩子”已經(jīng)長大了，可以自己獨立去生活了。
客觀來看，在沒有了黃宏生的日子里，其接班團隊加快了創(chuàng)維從創(chuàng)始人文化向職業(yè)經(jīng)理人文化演進的過程，并在此基礎上理清了戰(zhàn)略思路。
Tips
黃宏生 從鋃鐺入獄到重出江湖
2004年11月30日
黃宏生與其胞弟黃培升在港被拘。
2006年7月7日
黃宏生兄弟因四項罪名被香港區(qū)域法院判處有期徒刑6年。
2006年8月9日
黃宏生辭去非執(zhí)行主席及非執(zhí)行董事職務，不再擔任創(chuàng)維數(shù)碼任何職務。不過黃氏家族仍是創(chuàng)維數(shù)碼的第一大股東。
2007年4月
被請來“救火”的中國電子行業(yè)元老王殿甫正式將創(chuàng)維董事局主席一職交由張學斌。此前，張學斌已經(jīng)取代王兼任的創(chuàng)維CEO一職，正式走向前臺。
2009年11月
創(chuàng)維CEO張學斌提出創(chuàng)維的“千億規(guī)劃”，“5年內實現(xiàn)500億元，10年內實現(xiàn)1000億元的銷售目標”。
2012年2月
創(chuàng)維進行高層人事調整：創(chuàng)維數(shù)碼董事局執(zhí)行主席、行政總裁張學斌留任董事局執(zhí)行主席；執(zhí)行董事楊東文從深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司總裁調任創(chuàng)維數(shù)碼行政總裁；創(chuàng)維原中國區(qū)營銷總經(jīng)理劉棠枝升任創(chuàng)維-RGB總裁、彩電事業(yè)本部總裁；創(chuàng)維原中國區(qū)營銷副總經(jīng)理劉耀平升任為創(chuàng)維中國區(qū)營銷總經(jīng)理。
2012年3月
黃宏生出任南京金龍客車制造有限公司董事長，輿論猜測，創(chuàng)始人、大股東黃宏生在為其重新出山做籌備。
2012年8月8日
創(chuàng)維數(shù)碼在港交所公告，聘任黃宏生擔任創(chuàng)維電視控股有限公司集團顧問，聘期一年。
“富不過三代”不是魔咒 李錦記“立憲”建制
編輯/賀文 撰文/賀文
李文達不想在自己有生之年再面對第三次家族矛盾，遂于2003年成立了家族委員會。而家族“憲法”也是總結了之前的經(jīng)驗和教訓制定出來的。
經(jīng)營企業(yè)并不難，難的是延續(xù)經(jīng)營。傳承百年的李錦記，從家族企業(yè)到公司化治理的過渡，是很有借鑒意義的樣本。
中國有句古話“富不過三代”。李錦記是個例外。
這家公司已有124年的發(fā)展歷史，李家一直保持著100%的股權。聯(lián)想控股董事長柳傳志曾表示，要做百年老店，可以向李錦記學習。
家族企業(yè)的傳承是世界性的難題，能傳承到三四代更是小概率事件。
有組數(shù)據(jù)，只有30%的家族企業(yè)能夠順利延續(xù)到第二代，能夠將接力棒順利傳到第三代家族成員手中的僅為10%～15%，能過渡到第四代的不到5%。
李錦記何以能打破“富不過三代”的魔咒？
柳傳志很推崇李錦記的“家族委員會”制度，“制定一套機制統(tǒng)一家族意見，規(guī)避家族內部產(chǎn)生矛盾，有效解決交班問題”。
在家族內部，李錦記甚至有一部家族“憲法”，由家族最高權力機構“家族委員會”制定和通過，“立憲”的目的是為了保障家族的延續(xù)。
事實上，李氏家族也曾有過“分家”歷史。
李錦記家族第三代掌門人、李錦記集團主席李文達親歷過此前的兩次分家，當時兄弟反目，親人間劍拔弩張，事后不再往來。
兩次分家給李氏家族成員造成了深深的傷害。李文達不想在自己有生之年再面對第三次家族矛盾。2003年，李文達四子李惠森向家族成員提議，成立家族委員會，這是李氏家族核心成員的溝通平臺，同時也是家族的最高決策和權力機構。而家族“憲法”也是總結了之前的經(jīng)驗和教訓制定出來的。
今年是李惠森以全國政協(xié)委員的身份，連續(xù)第五年提案，關注家族企業(yè)傳承。
從2008年的“為家族企業(yè)傳承換代持續(xù)發(fā)展營造良好環(huán)境”，到今年的“關于鼓勵建立家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展分享平臺的建議”，李惠森希望以香港的家族企業(yè)為例，探討內地民營企業(yè)的傳承問題。
他回憶說，剛開始提案，關心的人并不是特別多，甚至有一些代表委員拒絕承認自己是家族企業(yè)。最近兩三年，關注這個問題的企業(yè)家代表委員有明顯增加。
經(jīng)營企業(yè)并不難，難的是延續(xù)經(jīng)營。內地的家族企業(yè)大多處于第一代向第二代傳承過渡的階段，對于他們，傳承百年的李錦記家族有哪些經(jīng)驗和教訓可以分享？
柳傳志很推崇李錦記的“家族委員會”制度，“制定一套機制統(tǒng)一家族意見，規(guī)避家族內部產(chǎn)生矛盾，有效解決交班問題”。
Tips
Q：百年老店如何在公司利益與家庭成員的個人利益之間尋求平衡？
A:“家族委員會”下屬5個部門：業(yè)務(醬料和健康產(chǎn)品)、家族辦公室、家族基金、家族投資和家族學習與發(fā)展中心。每個項目由四兄弟分別負責，任期兩年，可以連選連任。
目前該委員會的核心成員有7人：李錦記集團主席李文達和太太，以及他們的五個子女：長子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女兒莫李美渝。
每次開會，他們不談經(jīng)營，而是戰(zhàn)略上規(guī)劃家族建設，比如研究家族憲法、家族價值觀以及下一代培養(yǎng)等內容。企業(yè)事務則留在家族會議之后連續(xù)三天的董事會上去討論，盡量避免將家庭問題和公司問題混為一談，有利于避免家族成員過分干擾企業(yè)事務，又能維持家族在企業(yè)中的話語權。
這種家族會議往往以家族旅游的方式召開。這既是一次家族成員了解彼此思想方法的好機會，也能讓第五代了解家族使命、熟悉家族生意，無形中產(chǎn)生的凝聚力也對第五代起到了潛移默化的作用。
在李文達眼中，“公司只是家族的一部分，我們關注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”沒有家族內部的和諧，家族企業(yè)的長久發(fā)展就無從談起。
Q：如何實現(xiàn)家族經(jīng)營與職業(yè)經(jīng)理人團隊管理的協(xié)同運營？
A:李錦記集團堅持家族控股，具有血緣關系的家族成員，才能持有公司股份；下一代無論男女，只要具有血緣關系，就具有股份繼承權；董事局一定要有非家族人士擔任獨立董事；醬料和保健品兩大核心業(yè)務的主席必須是家族成員，主席人選每兩年選舉一次；集團董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。2006年，董事會在全球范圍內招聘了首位非家族成員擔任行政總裁。
Q：下一代如何接手家族生意？如何培養(yǎng)接班人？
A:是否接手家族生意，下一代擁有自主選擇權。
后代要進入家族企業(yè)，必須符合三個條件：第一，至少要讀到大學畢業(yè)，之后至少要在外部公司工作3～5年；第二，應聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果無法勝任工作，可以給一次機會，若仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚；如果下一代在外打拼有所成就，李錦記需要時可將其“挖”回。
對接班人有三條特別的規(guī)定，包括“不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情”。尤其后兩條，是家族成員參政議政的必要條件。而一旦有成員違反了這兩條，就要自動退出董事會。
Q：家族成員如何退出家族生意？股份如何處置？
A:如果有人因個人原因退出董事會或公司，股份可以賣給公司，但仍然不離開家族，仍是家族委員會成員，參加會議。家族委員會成員除李文達夫婦外，其余人年滿65歲時退休。
Q：家族“憲法”的內容如何修訂？
A:家族“憲法”內容的制定和修改，必須經(jīng)過家族委員會75%以上成員通過；一般家族事務的決議超過50%就算通過。
“歷史悠久”不該是束縛 老字號要守望更要先行
編輯/白鶴 蔡佩爽 撰文/張珂
(左)2012年7月24日，全聚德總經(jīng)理姜俊賢在“敬匾”儀式上擦拭牌匾。(中)瑞蚨祥、(右)內聯(lián)升，是北京少數(shù)經(jīng)營良好的老字號。
或與時俱進地重塑定位，或嫁接最新理念，生命力旺盛的老字號，無一不是以求新而承舊。因為它們既要守望更要先行，常變常新才能長久長壽。
“頭戴馬聚源，身穿八大祥，腳蹬內聯(lián)升，腰纏四大恒”，這可是過去老北京最時髦、最體面的行頭。但舊日的時髦光景，今天已難重現(xiàn)。這句俗語里的四大恒早已隨著時代變遷不復存在，而八大祥也僅剩瑞蚨祥和改名為“北京絲綢商店”的謙祥益。
止步于歷史的老字號不計其數(shù)。上海交通大學(微博)品牌戰(zhàn)略研究所所長余明陽表示，目前老字號的發(fā)展現(xiàn)狀并不理想，有人統(tǒng)計歷史上曾經(jīng)有1.5萬家老字號，現(xiàn)在存活著的只有1500家，做得比較好的有150多家，紅紅火火的老字號企業(yè)大概只有15家。
北京一地，登記在冊的200多家京城老字號中，生意興隆、效益好的約占20%；效益一般、經(jīng)營平穩(wěn)的占30%；經(jīng)營困難、效益差的占40%；難以為繼、瀕臨破產(chǎn)的占10%。
能冠以“老字號”三個字，必然意味著歷史悠久、底蘊深厚。這是快餐時代任何短時間內成長起來的品牌無可比擬的優(yōu)勢。但悠久與老化，往往是一面鏡子的正反面，稍有不慎，歷史就成了老字號們的包袱。
那些消逝的大多數(shù)老字號，正是死于“歷史悠久”：對他們來說，歷史等同于產(chǎn)品老化，沒有生命力；機制老化；消費群老化。如何把傳統(tǒng)的老字號基因和新的市場需求有效嫁接起來，如何讓傳承和創(chuàng)新協(xié)同作戰(zhàn)，是老字號重生的最核心問題。要想在新時代再續(xù)輝煌，老字號既要守望過去更要爭當先行者，以創(chuàng)新煥發(fā)不息的生命力。
弄潮 老古董借資本之力重生
人們還依稀記得：2005年2月28日，隨著拍賣棰的落下，天津同仁堂集團股份有限公司以1.06億元拍下了天津狗不理包子飲食集團公司的國有產(chǎn)權及其所持子公司股權。
但此舉并未重塑并延續(xù)“狗不理”百年品牌的希望，反而帶給人們更多的思考。
狗不理由國有企業(yè)轉變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，的確在一定程度上改變了老字號的“遲暮”：6年里，狗不理直營酒店由當時的兩家發(fā)展到京津兩地十余家；2010年營業(yè)收入比2005年改制時增長6倍；當年賣包子的小店鋪，已經(jīng)遍及國內24個省、市、區(qū)，在日本東京、美國紐約和新加坡也開設了分店。
但也正是急于求成的連鎖改制，由于監(jiān)管和把控不嚴，為狗不理如今的尷尬埋下了隱患。目前“狗不理”在全國的70多家分店，絕大多數(shù)屬于特許加盟，即分店獨立投資、獨立經(jīng)營、獨立核算，每年只向天津總部交納幾萬元不等的“牌匾費”，總部負責技術培訓和包子原料配送。
狗不理集團董事長張彥森說，“由于集團總部對各包子坊加盟店實行松散管理，致使連鎖店管理不規(guī)范，各地包子千差萬別。低檔店鋪的存在，嚴重影響著品牌形象。”但由于一些加盟店與改制前的老“狗不理”簽訂了長期“牌匾費”合同，有的甚至簽到了2020年，這些店可以繼續(xù)隨意使用品牌。
當包括狗不理在內的眾多老字號通過轉制、兼并、連鎖等多種手段尋求重生的時候，全聚德的成功上市使老字號企業(yè)看到了另一種生機。
2007年11月20日，全聚德董事長姜俊賢在深交所敲響開市鐘，上市當日，股價收報42.3元，比發(fā)行價暴漲271.4%，成為中小企業(yè)板中令人矚目的黑馬。
上市，其實也是改革中一種不得不為之的求生方式。
早在1993年，姜俊賢剛剛走馬上任，便對全聚德進行大刀闊斧的改革。他首先將全聚德進行改制，成立中國北京全聚德烤鴨集團公司并注冊“全聚德”商標，這是全聚德由作坊式生產(chǎn)向規(guī)模化發(fā)展的開始。
接著，全聚德涉足特許連鎖經(jīng)營領域，是中國最早開始推行連鎖經(jīng)營的企業(yè)之一。但由于解決發(fā)展連鎖的資金不夠充足，姜俊賢想到借助資本市場的力量來成全全聚德的改制。
1996年第一次籌備上市，受限于體制，被擱淺。2001年再次籌備上市時，股市低迷，時機不夠成熟。
在第二次上市計劃落空后，姜俊賢意識到要想突破上市僵局，就必須加快企業(yè)規(guī)模的擴張，提升企業(yè)的創(chuàng)利能力，同時，處理好股份公司與母體的產(chǎn)權關系。在這種戰(zhàn)略思想的指導下，全聚德入資聚德華天控股有限公司，實現(xiàn)了擴大企業(yè)體量、建立多品牌餐飲集群的構想。 接著與首旅集團、新燕莎集團進行資產(chǎn)重組，吸納首旅旗下的餐飲企業(yè)，股份公司與母體的產(chǎn)權結構也更趨于合理。
姜俊賢對全聚德的坎坷上市路感慨頗深。他認為，上市融資為老字號注入了新鮮血液，上市后，全聚德在資本市場的嗅覺靈敏度大大提高，公眾監(jiān)督也促使企業(yè)在規(guī)模、體制、營銷模式等方面進行有益改進，促進了全聚德有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的和諧對接，保護了老字號企業(yè)。
全聚德上市成功刺激了一批中華老字號企業(yè)的神經(jīng)。
現(xiàn)在，狗不理也試圖通過上市緩解資金壓力，以完成加盟模式的整改。但上市是否就是適合所有老字號的救命稻草？
一直關注老字號發(fā)展的專家坦言，“對于一些企業(yè)規(guī)模較小、品牌知名度較弱的老字號企業(yè)，首先要考慮的是如何更好地打造自己的品牌，成為同行中的出類拔萃者。”
幾十年甚至上百年都無法走出區(qū)域格局的老字號，在信息時代以電子商務為平臺，實現(xiàn)了品牌影響力以及銷售渠道的擴張。
蝶變 老機制對接數(shù)字化管理
“在內聯(lián)升的鞋里，你能體會到中國人的精氣神。”國家級非物質文化遺產(chǎn)傳承人何凱英手持“中國禮物”——90余道純手工工序制作的“千層底”布鞋，說得很自豪。走進北京市西城區(qū)馬連道西里小區(qū)內聯(lián)升布鞋廠，叮叮當當聲中，何凱英正在指導徒弟任晨陽勾勒鞋樣兒，另一個徒弟蔡文科正在埋頭绱鞋。在這里你可以真切感受到“傳承”的氣息。傳承意味著古今相融，老字號最怕的不是年齡的老，而是觀念的老，在內聯(lián)升古老的外表下就有一顆年輕的心。
2009年春節(jié)剛剛過去不久，北京前門內聯(lián)升鞋店一層收款臺，進行了一場“對決”，對決的結果將決定內聯(lián)升一次內部變革，而這次變革可能決定內聯(lián)升的命運。
走上“對決之路”，內聯(lián)升經(jīng)歷了一場痛苦的煎熬。
此前，內聯(lián)升現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)只能統(tǒng)計出產(chǎn)品的數(shù)量，卻不能管理產(chǎn)品的顏色、尺碼。由于主打商品為手工制作，本身就難以標準化生產(chǎn)，質檢也只能依靠人工逐雙檢驗，不僅成品鞋出廠后分等級，加工過程的半成品也是如此，品質有瑕疵的產(chǎn)品或半成品無法返工，只能做降級處理，轉入其他銷售環(huán)節(jié)。以大柵欄和王府井兩家門店為例，由于門店自行管理商品庫存和向倉庫要貨，常常導致銷售冰火兩重天：一部分商品大量積壓滯銷，另一部分商品因補貨不及時而斷碼斷號。
當時剛剛加入內聯(lián)升擔任總經(jīng)理的程旭意識到內聯(lián)升信息化系統(tǒng)的升級工作迫在眉睫。他提出上線企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，精確化管理庫存的建議，然而提議一出卻遭到內聯(lián)升內部各個層面的反對。
在內聯(lián)升的領導看來，門店商品管理不必要精細到每款商品顏色、號型的數(shù)量，而且當時兩家門店實現(xiàn)記賬功能已經(jīng)完全夠用，分色號管理實施難度比較大，包括盤點、人員素質要求、投入設備、投入時間成本等各種因素。
但從長遠角度考慮，公司開至10家分店時，10家門店的存貨將超過庫房，存貨成本將占據(jù)很大比例?，F(xiàn)金流將直接影響未來公司整體業(yè)務的發(fā)展，上系統(tǒng)是非常必要的。程旭和領導層進行了反復的溝通討論，終于令領導點頭。
得到領導支持后，實施過程卻遭遇更大阻力。一些老員工受固有操作習慣的影響，覺得條形碼根本沒有手工錄入快捷，堅決排斥使用條形碼。
無奈之下，程旭安排了此前對決的一幕。
對決這天，軟件公司來的工作人員拿起掃碼槍一掃，敲擊一下回車，不到3秒鐘，產(chǎn)品價格已經(jīng)盡顯眼前。而此時，最熟練的收款員才敲到商品編碼第八位，產(chǎn)品的數(shù)量、單價更來不及錄入。結果不言而喻，程旭完勝。
兩個月后，內聯(lián)升ERP系統(tǒng)正式上線。2009年也因此成為內聯(lián)升信息化建設中具有里程碑意義的一年。
內聯(lián)升的主打產(chǎn)品均為手工制作，老字號“傳承”的氣息，就在叮叮當當?shù)闹菩曋小?/p>
嫁接 老門店引進線上渠道
雖然已經(jīng)對接了信息化管理系統(tǒng)，比法國的奢侈品牌LV的成立時間還早上一年的內聯(lián)升，如今依然在艱難地尋找未來之路。
一百多年里，內聯(lián)升偏居一隅，在老字號扎堆的北京大柵欄守著一家門臉，直至幾年前其銷售渠道還集中于北京為主的華北地區(qū)。這其實是所有老字號的通病。除了全聚德、同仁堂等上市公司外，大多數(shù)老字號的銷售網(wǎng)絡和品牌影響力覆蓋仍然只在華北，甚至北京之內。久而久之，老字號與地方特產(chǎn)劃上了等號，不少老字號轉型為禮品，依靠當?shù)芈糜未龠M銷售。
生于1983年的程旭，給內聯(lián)升帶來的第二個改革，就是拓展線上銷售渠道。
事實上，內聯(lián)升的電子商務嘗試始于2007年，一些經(jīng)銷商開始自發(fā)在網(wǎng)上銷售內聯(lián)升布鞋，讓內聯(lián)升意識到電子商務是低成本擴大銷售網(wǎng)絡覆蓋的方式。經(jīng)過一年的觀察，內聯(lián)升著手整頓和規(guī)范現(xiàn)有的網(wǎng)上經(jīng)銷商授權體系，規(guī)范價格。去年，除了將淘寶官方旗艦店授權給一家較有實力的經(jīng)銷商，并加入了北京老字號協(xié)會統(tǒng)一成立的老字號網(wǎng)店外，內聯(lián)升的官方網(wǎng)上商城也已于2011年上線，商城累計銷售額達到30萬元。
今年5月，內聯(lián)升和準備上線布鞋產(chǎn)品的鞋類B2C網(wǎng)站樂淘網(wǎng)(微博)一拍即合，與前門大街上的老鄰居，另一家布鞋老字號“步瀛齋”一起，成為樂淘網(wǎng)的布鞋類供貨商。
在網(wǎng)絡上，日本、歐洲、澳大利亞的公司已經(jīng)找到內聯(lián)升，希望成為其海外的網(wǎng)上代理商。而實體店層面，直到去年，內聯(lián)升才在蘇州觀前街開設了第一家跨區(qū)域的分店，正式走出了華北。
對于大部分老字號而言，與裹足不前的渠道網(wǎng)絡帶來的“發(fā)展危機”相比，更大的隱患在于消費群體萎縮背后的“生存危機”。認同老字號的消費群大都垂垂老矣，在年輕的消費者心中，老字號的產(chǎn)品已經(jīng)被貼上“工藝品”的標簽，被束之于“與我無關”的高閣。
在樂淘網(wǎng)運營總裁陳虎看來，電子商務對于內聯(lián)升這類老字號的最大價值，是網(wǎng)絡可以成為老字號與年輕消費者溝通的為數(shù)不多的場所之一。但是，大多數(shù)老字號還沒有意識到這一價值。
以內聯(lián)升為例，從產(chǎn)品形態(tài)來看，在過去的三十年里，在與皮鞋、運動鞋的競爭中，布鞋已經(jīng)從主流商品逐步被邊緣化為小眾產(chǎn)品。在此前的一次品牌問診中，面對“誰的內聯(lián)升”這一問題，最后給出的是“喝茅臺，開奧迪”的消費者畫像，這顯然與年輕消費者甚有差距。在程旭看來，電子商務正是改變這種狀況最好的試驗田。
和不少坐等機會上門，不敢邁步的老字號相比，內聯(lián)升已經(jīng)走在了前面。但是，程旭承認，從2007年觸網(wǎng)到今天，即使是勇于嘗試，電子商務在公司內部仍然沒有提升到戰(zhàn)略層面，內聯(lián)升的表現(xiàn)，也僅僅是“及格”。一個簡單的例子是，由于內聯(lián)升仍然嚴格執(zhí)行16：30下班的工作時間，之后消費者所有的問詢，都必須等到第二天才能得到解答。
對于內聯(lián)升而言，網(wǎng)上渠道和線下跨區(qū)域渠道的拓展只是擺脫舊體制束縛的第一步，一切還剛剛開始。
變臉 老基因長出新產(chǎn)品
“老字號的老，不在年代，不在渠道，在于其推出產(chǎn)品和服務的機制。”陳虎說。而在他看來，目前，大部分的老字號仍“改變得太慢”。
但是像張小泉這樣以做剪刀起家的老字號，在家家戶戶手工制衣的傳統(tǒng)已不復存在的情況下，反而沒有受到品類的束縛。他的做法是橫向拓寬產(chǎn)品，從單一產(chǎn)品剪刀發(fā)展到了家用小五金齊備。
“北有王麻子，南有張小泉”，這是國人對剪刀品牌耳熟能詳?shù)馁澴u。斗轉星移，時過境遷，有300多年歷史的老字號“王麻子”因沿襲舊的經(jīng)濟體制管理模式，缺乏競爭和創(chuàng)新意識，于9年前宣告破產(chǎn)。但同樣有300多年歷史的張小泉，卻迎來了“二次創(chuàng)業(yè)”的騰飛。
和“王麻子”剪刀的命運有天壤之別的根本原因，在于張小泉真正把五金工具類的產(chǎn)品創(chuàng)新與張小泉品牌一直秉承的關注服務和品質的基因嫁接起來了。如今在“張小泉”的產(chǎn)品展示廳，除了最常見的不銹鋼民用剪，廚房剪、指甲剪、旅行剪、兒童剪、瑞士軍刀等等，令人眼花繚亂。核桃夾子、蟹八件，都是張小泉的創(chuàng)新產(chǎn)品，取得了很好的市場反響。
張小泉還試圖進軍禮品市場。“張小泉”總經(jīng)理丁成紅說，把刀具包裝成禮品，是從瑞士軍刀那里得來的啟示。
從單一的剪刀到琳瑯滿目的各種五金件，張小泉現(xiàn)已擁有200多個品種700多個規(guī)格的產(chǎn)品。在進行創(chuàng)新的同時，創(chuàng)始人張小泉曾立下“良鋼精作”的家訓，繼承者們并沒有忘記。幾百年來由其后人身體力行，過硬的技藝和質量，也一直都是他令消費者津津樂道、甘心解囊的一大法寶。
成功總是驚人地相似。賣了100年的云南白藥也通過產(chǎn)品創(chuàng)新與傳統(tǒng)服務品質的嫁接，完成了華麗轉變。
之前，云南白藥產(chǎn)品雖好但定位低端。雖然賣了100年，療效有口皆碑，但散劑包裝造成一種民間偏方的低端形象，導致市場價格與內在價值關聯(lián)度不高。最可怕的是云南白藥處方只有一種，靠一張?zhí)幏酱蛱煜拢@對許多藥企來說是無法想像的。
幸運的是，云南白藥發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代人牙齦出血和腫痛非常普遍，于是抓住機會，利用自己百余年從事藥材性味、用途等研究的經(jīng)驗，在植物研究和提取方面充分運用現(xiàn)代科技，成功研發(fā)了云南白藥牙膏。現(xiàn)在云南白藥牙膏的盈利已經(jīng)超過云南白藥。
如今，云南白藥在保持中央產(chǎn)品和透皮產(chǎn)品的市場地位時，進一步擴張健康產(chǎn)品的品種類型，洗發(fā)水、沐浴露、面膜等日化產(chǎn)品已推向市場，但市場份額還有待提高。此外，養(yǎng)生保健、醫(yī)療器械也都被考慮在內。
Tips
全聚德
1993年 成立中國北京全聚德烤鴨集團公司并注冊“全聚德”商標。
1994年 由全聚德集團等6家企業(yè)發(fā)起設立了北京全聚德烤鴨股份有限公司。
2004年 首都旅游集團、全聚德集團、新燕莎集團實施戰(zhàn)略重組。
2005年 收購聚德華天控股有限公司30.91% 股權，成為聚德華天控股有限公司的第一大股東。
2007年 在深圳上市，為老字號企業(yè)自融資金發(fā)展開辟一條新途徑。
內聯(lián)升
2001至2004年 完成股份制改造，徹底脫胎換骨成為股份制企業(yè)。
2008年 “內聯(lián)升千層底手工布鞋制作技藝”入選國家級非物質文化遺產(chǎn)。
2009年 企業(yè)ERP系統(tǒng)上線，實現(xiàn)了企業(yè)財務管理、人事管理、商業(yè)進銷存管理等方面的信息化管理。
2010年 成為B2C網(wǎng)站樂淘網(wǎng)的布鞋類供貨商，電子商務業(yè)務的營業(yè)收入突破逾百萬。
國產(chǎn)老品牌的4種命運
這些名字都鐫刻著我們深深的記憶和濃濃的情感，殘酷的是，在歷經(jīng)歲月的淘洗后，他們卻各有各的命運。
第1種命運 缺乏競爭力被市場淘汰
上海手表、大金鹿自行車、紅燈收音機、燕舞收錄機、長城電扇、凱歌電視、蝴蝶縫紉機、牡丹電視
第2種命運 與外資合作
1994 中華牙膏 1月，被荷蘭聯(lián)合利華控股，在市場上的份額已少得可憐
1996 活力28 與德國美潔時合資。7年后被回購，已元氣大傷
2000 樂百氏 被達能公司收購，已逐漸淡出公眾視野
2003 南孚電池 被法國歐萊雅收購，在市場上幾乎銷聲匿跡
2003 小護士 被法國歐萊雅收購，在市場上幾乎銷聲匿跡
2004 哈爾濱啤酒 2004年，被百威的母公司安海斯-布希(AB)公司全額收購
2006 統(tǒng)一潤滑油 8月，被殼牌收購5%的股份
2008 蘇泊爾 被法國SEB收購
2008 大寶 7月30日，被強生收購
2011 銀鷺 9月，被雀巢收購
第3種命運 自我拯救重新復活
南方黑芝麻糊 嚴格的市場調研，尋找價值回歸要素
北冰洋汽水 品牌激活，占領小渠道
宏濟堂醫(yī)藥 重整產(chǎn)業(yè)鏈，重新定位消費群和渠道
張小泉剪刀 新工藝、新技術，拓展產(chǎn)品線
永久自行車 全方位改良，重塑永久C
回力鞋 拓展海外市場，重建飛躍品牌
海鷗照相機 小眾營銷，被當作收藏品
雙妹化妝品 踏入奢侈市場
百雀羚 攜手當紅女星莫文蔚
第4種命運 千年鐵樹再開花
中華老字號上市公司
醫(yī)藥類
中新藥業(yè)(600329)、同仁堂(600085)、馬應龍(600993)、片仔癀(600436)、哈藥股份(600664)、廣州藥業(yè)(600332)、浙江震元(000705)、太安堂(002433)、云南白藥(000538)、桐君閣(000591)、九芝堂(000989)、開開實業(yè)(600272)、新世界(600628)、武漢健民(600976)
飲食類
全聚德(002186)、西安飲食(000721)
酒類
五糧液(000858)、瀘州老窖(000568)、沱牌舍得(600702)、張裕A(000869)、順鑫農(nóng)業(yè)(000860)、貴州茅臺(600519)、古越龍山(600059)、老白干酒(600559)、山西汾酒(600809)、古井貢酒(000596)、ST通葡(600365)、洋河股份(002304)、維維股份(600300)
百貨零售
百聯(lián)股份(600631)、老鳳祥(600612)、津勸業(yè)(600821)、王府井(600859)、西單商場(600723)、豫園商城(600655)
其他
上海家化(600315)、光明乳業(yè)(600597)、金楓酒業(yè)(600616)
需要新鮮空氣和血液 傳統(tǒng)行當不改良不成活
編輯/白鶴 蔡佩爽 撰文/張珂
每個時代對產(chǎn)業(yè)的要求都是不同的，不斷隨著時代演進變化才能在變革中獲得機會。
一首周杰倫的《本草綱目》讓多少年輕人記住了一串草藥的名字？“馬錢子決明子蒼耳子干藥蓮子，看我抓一把中藥，服下一帖驕傲……這些老祖宗的辛苦，我們一定不能輸。”
在御源堂中醫(yī)診所創(chuàng)始人徐文波看來，這就是符合時代需要的中醫(yī)傳播方式——懂得最民族最傳統(tǒng)的東西，同時具備與世界交流的能力，這樣的傳播者越多越好。古老中醫(yī)需要新鮮空氣和血液，或許只有這樣的人，才能真正地在傳承中讓古老中醫(yī)煥發(fā)青春。
因為傳統(tǒng)的開診所坐診已經(jīng)不能滿足中醫(yī)在新時代下基本的生存需求：行業(yè)勢弱，微薄收入留不住人才，沒有人才來振興產(chǎn)業(yè)，形成了一個惡性循環(huán)。
不只是中醫(yī)一個老行當在新時代陷入困境。與中醫(yī)同樣歷史綿長的農(nóng)業(yè)，也面臨窘境。日益發(fā)達的農(nóng)業(yè)科技成了一把雙刃劍，讓自然健康的食物成了不常見的奢侈品。化肥、農(nóng)藥、激素、轉基因，這些駭人的字眼總是與農(nóng)產(chǎn)品如影隨形。
這些古老的行業(yè)，正在經(jīng)歷一場變革。它們在與時俱進的碰撞、改良、裂變之后，也正在演繹出別樣風光。
當人們在繁忙的工作之余越來越關注自身的健康，一批眼光敏銳的民營中醫(yī)診所抓住時機，從健康管理入手，在商業(yè)模式、傳播模式，甚至診療技術上，對中醫(yī)進行一次全面的革新。
人們對自然和健康的渴望，也成了一些有志之士讓農(nóng)業(yè)改變傳統(tǒng)作業(yè)的契機。有機農(nóng)業(yè)用回歸自然的耕作方式，與高端的生活態(tài)度和消費方式接軌，玩起了與愛馬仕、香奈兒(微博)比肩的潮范兒。
越是古老的行當越是需要借助新鮮動力才能重生。時代的弄潮兒適時把住了這些老行當?shù)拿}，他們在對古老事業(yè)的滿腔熱情中又傾注了一份精益求精的執(zhí)著，他們既不忘本又靈活演繹，試圖跳出原有的條框，混搭生存。這種混搭從外表看是行業(yè)內外人士的交融，實際上卻發(fā)揮了自身優(yōu)勢將老行當?shù)母韭窂窖永m(xù)，擴展自身的生存空間。
每個時代的產(chǎn)業(yè)更迭中都只有跟隨時代演進才能獲得生機。它們不管是尋求新商業(yè)模式，還是與愛馬仕比肩，都是在以時代為布，量體裁衣。對于許多同樣意存久遠的老行當來說，這是一把打開新出路的萬能鑰匙。
新中醫(yī)時代 治病、養(yǎng)生、弘揚文化 一個都不能少
在中醫(yī)診療為更多人所接受之前，先讓人們認識中醫(yī)、了解中醫(yī)、愛上中醫(yī)不失為一種良性試探，而開設中醫(yī)學堂正是這樣推動中醫(yī)商業(yè)化的正向循環(huán)。
不愿自掏腰包的員工、本就有體檢預算的企業(yè)，以及希望解決生計問題的中醫(yī)診所，在“中醫(yī)入駐企業(yè)”的模式下皆大歡喜。
中醫(yī)一直以至高地位存在，但在清末民初西學東漸之時，被棄若蔽履。連醫(yī)生出身的革命家孫中山，在被診斷為肝癌晚期，西醫(yī)束手無策的情況下，依舊堅決拒絕中醫(yī)的治療。
百年來，中醫(yī)一直在與之理論基礎完全不同的西醫(yī)的管理和統(tǒng)領之下，使得中醫(yī)的能量并不能得到充分發(fā)揮，從而失去了許多患者的信任。
也因此，中醫(yī)的元氣至今都未恢復。中醫(yī)行業(yè)多年來陷入了怪圈循環(huán)：年輕中醫(yī)道行不夠賺不到錢，愿意進入這個行業(yè)的年輕人越來越少，中醫(yī)診所收益不好，沒錢雇優(yōu)秀的管理人才，沒有好的管理人才，中醫(yī)診所更難以良好運營。
中醫(yī)已經(jīng)到了不改革不成活的境地。只有在職業(yè)屬性、商業(yè)模式、傳播模式，甚至診療技術上，進行一次全面革新，才能符合這個時代對于中醫(yī)這一古老智慧的要求。解決了中醫(yī)的商業(yè)化問題，才有可能真正推動其發(fā)展。
有意思的是，正有一批曾經(jīng)跟中醫(yī)毫無瓜葛的外行人士，懷著滿腔熱情進入了這個行業(yè)。
姚遙恐怕是中醫(yī)行業(yè)的第一個六西格瑪黑帶，她放棄在惠普(微博)十余年的工作投身中醫(yī)，而她的搭檔、當歸學堂發(fā)起人李永明也同樣來自IT行業(yè)。像姚遙、李永明這樣的“跨界”人才，在近幾年的中醫(yī)行業(yè)已經(jīng)屢見不鮮。影響最為廣泛的是前鳳凰衛(wèi)視(微博)主持人、百度(微博)高管梁冬，他不僅自己投身中醫(yī)開辦正安堂中醫(yī)診所，組建的創(chuàng)業(yè)團隊也極盡“混搭”之能事：有在奔馳中國做了九年客戶體驗及經(jīng)銷商培訓的經(jīng)理、在西醫(yī)院從業(yè)超過十年的公司骨干，更有精通藥材的中藥飲片行業(yè)某知名公司的高管。而從事投資銀行多年的京朋匯(原三艾堂)創(chuàng)始人邱琳，則因中醫(yī)給了她第二個兒子，也開始不遺余力地發(fā)展中醫(yī)事業(yè)。
這些外行人的加入，給中醫(yī)的發(fā)展帶來了不一樣的思路。
他們把診所作為根基和平臺，在診所之外，試圖利用中醫(yī)擅長的“治未病”之優(yōu)勢，用健康管理的思路探尋讓中醫(yī)能夠健康成長的新商業(yè)模式。
他們中有一部分人把中醫(yī)診所作為進入這個行業(yè)的切入點，比如孔醫(yī)堂、京朋匯、正安堂等，保留了傳統(tǒng)診所模式：集結一批優(yōu)秀的中醫(yī)醫(yī)生，坐鎮(zhèn)醫(yī)館，提供日常的問診業(yè)務。
但他們更加注重進行新的嘗試，比如通過派駐醫(yī)生的形式，把診所開到企業(yè)的辦公現(xiàn)場。醫(yī)生根據(jù)企業(yè)員工的年齡、性別、工作強度，做出年度體檢項目建議，并幫助企業(yè)組織、預約每年的員工疫苗接種。而員工一旦生病，健康咨詢醫(yī)師會先進行病情判斷，常見病癥告知簡單的治療方法，或者建議選擇適合治療的醫(yī)院及科別，并幫助預約。除此之外，醫(yī)生每個月還開設一期針對性的健康講座，為員工做健康答疑。
此舉在企業(yè)內大受歡迎。不只員工獲取了應有的健康管理福利，企業(yè)也用三五百元就贏得了人心和士氣。而對固生堂這樣的醫(yī)館來說，進駐企業(yè)也是一筆劃算的生意：“對我來講沒成本，場地是企業(yè)的，人力成本企業(yè)埋單了。比我自己開店簡單，我自己開店還有房租。”固生堂CEO涂志亮一語道破天機。
企業(yè)員工的健康管理市場，之所以被固生堂、京朋匯、孔醫(yī)堂等當作核心板塊來經(jīng)營，是因為它在根本上解決了“誰來埋單”的問題：由企業(yè)為亞健康人群埋單，這個人群的比例在中國已高達70%。不愿自掏腰包的員工，和本就有體檢預算的企業(yè)，以及希望解決生計問題的中醫(yī)診所，在這一模式下皆大歡喜。
除了以中醫(yī)診療作為敲門磚邁入中醫(yī)行業(yè)，還有“弄潮兒”追求新的盈利模式去反哺中醫(yī)——當歸中醫(yī)學堂創(chuàng)始人李永明和姚遙的思路，是開設中醫(yī)學堂，在中醫(yī)診療為更多人所接受之前，先讓人們認識中醫(yī)、了解中醫(yī)、愛上中醫(yī)，推動中醫(yī)商業(yè)化的正向循環(huán)。
學堂如何推動中醫(yī)商業(yè)化？其實，李永明遇到的問題，本質上和診所起家的這些中醫(yī)機構沒有什么不同，關鍵還在于找到學堂的商業(yè)模式。而當歸中醫(yī)學堂顯然很善于戳中要害。
當歸學堂曾發(fā)生過開課短信由于系統(tǒng)故障未發(fā)送成功，但依舊來了一批強行上課的學員的情況，這些積極熱情的學員，有一個共同的身份：已為人母。
李永明用他的商業(yè)直覺，為當歸中醫(yī)學堂設計了未來的道路，“其實媽媽負的責任很大，負責的是孩子的健康。而且，70后、80后的這些媽媽，她們的父母60歲左右，甚至70歲，自己的先生也接近40歲，實際上各種危機都來了”。
一位母親寫在博客中說：“當我自己進入‘陽明脈衰，面始焦，發(fā)始墮’的年齡時，才突然警醒：必須懂點中醫(yī)，養(yǎng)養(yǎng)生了。加上豬仔(其子小名)三歲入園后，不停地感冒，小臉兒都蠟黃了。豬仔的臉色比我自己的臉色更讓我焦慮。學中醫(yī)的念頭開始強烈地撼動我。”這驗證了李永明把“開山”之課設定為《中醫(yī)育兒》的高明之處。
但李永明的考慮，遠不止于中醫(yī)育兒層面。他是把中醫(yī)育兒作為敲門磚和跳板，讓每個到當歸學堂來的人都能領略到更中醫(yī)的廣闊世界。
而當歸堂請來為媽媽們講課的包括羅大倫在內的20多位知名的中醫(yī)、學者們，則成為他最為寶貴的資源。他們不僅可以作為專家，通過各類媒體與公眾分享知識和理念，還可直接去“客人”看診。這就是可以用學堂搭建起的反哺中醫(yī)的循環(huán)。
現(xiàn)在，每次當歸北京的學堂開課，總有不辭辛苦穿越整個北京城趕到東南四環(huán)聽課的虔誠者。甚至還總有遠在千里之外來自廣州、珠海的媽媽們。
當歸也許還不能算最火爆的中醫(yī)學堂。著名中醫(yī)徐文兵的厚樸中醫(yī)學堂，每一期招60名學員，即使每人學費高達五萬元，等待報名的人也已經(jīng)排到兩年之后，其中不乏社會名流、明星富豪。
顯然，中醫(yī)已經(jīng)開始顯現(xiàn)它的價值，有了更多的擁躉。這給了許多像李永明這樣希望中醫(yī)復興的人另外一種機會。
跟愛馬仕走秀“有機農(nóng)夫”的新趕集路
2010年11月3日，中歐國際工商學院(微博)宣布攜手校友企業(yè)多利農(nóng)莊共同打造中國首個農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)示范基地，多利農(nóng)莊也獲得青云創(chuàng)投上千萬美元的注資。
經(jīng)營者以巨大的投入去迎合高端人士的生活方式和消費理念，但有機農(nóng)業(yè)遠非追趕時尚就能玩得轉，還得十八般武藝樣樣精通。
在多利農(nóng)莊莊主張同貴眼中，有機農(nóng)業(yè)已不僅僅是無害的耕作方式，更是一種自然、環(huán)保、時尚的生活態(tài)度。
和多利農(nóng)莊莊主張同貴住同一個小區(qū)的一個臺灣人，在內地不敢到外面買菜吃，自己跑到郊區(qū)租種二三十畝地。出于對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的不信任而自行種地的狀況，在海歸人士、港澳臺人士和外籍人士中間，幾乎成了普遍現(xiàn)象。
和中醫(yī)行業(yè)相似的是，有這么一幫原本與農(nóng)業(yè)毫無瓜葛的社會精英發(fā)現(xiàn)，城里人需要安全的健康產(chǎn)品，也愿意為之付出更大的代價。張同貴就是其中的一員，他仿佛從中看到了未來。他們的身邊，有很多朋友就是為了吃得安全一點，讓農(nóng)村的親友幫忙養(yǎng)只雞，養(yǎng)頭豬，種點菜，只是想遠離農(nóng)藥和化肥。
農(nóng)業(yè)科技的發(fā)達，使糧食畝產(chǎn)能增長十倍甚至幾十倍，也培養(yǎng)出更多新鮮物種。但這也是把雙刃劍，過多的人工干預，農(nóng)藥、化肥、激素的大量使用，讓農(nóng)業(yè)開始迷失。
農(nóng)產(chǎn)品安全問題令人“如鯁在喉”，是艱難地傳承和延續(xù)，還是變本加厲無所畏懼地放肆，良心拷問每一個農(nóng)人。
正如張同貴所說：“當資本積累到一定量的時候，人會回歸到最原始、最自然的本性。” 一批社會精英開始投身有機農(nóng)業(yè)，回歸最天然的耕作方式，以微弱的力量來影響農(nóng)業(yè)的走向。張同貴走在了這批投入農(nóng)業(yè)的外行人的前面。
他眼中的農(nóng)業(yè)是另一種美好的景色和生活。“美國或者歐洲的農(nóng)莊都做得很漂亮，到農(nóng)村去是很舒服的事情；在中國，絕大部分農(nóng)莊1到處都是家畜糞便，環(huán)境很糟糕。”所以從一開始做農(nóng)業(yè)，張同貴就對自己說：“中國農(nóng)民亂、臟，我要改變這個形象。”
張同貴花費很大的功夫改造“爛泥地”。他重金聘請在建筑設計和農(nóng)業(yè)規(guī)劃(即生態(tài)設計)方面、水的設計和能源設計三個領域出類拔萃的德國團隊對農(nóng)場進行建設規(guī)劃。從庭院式設計的展示廳、德國風格的集裝箱管理中心，到融入風能、地熱，以及太陽能，都是利用低碳理念搭建基礎設施。
多利農(nóng)莊入口處的獨特建筑尤其引人注目。它是由一批廢棄的集裝箱堆砌改裝成的管理和分裝中心。建筑內部也大有文章。張同貴置辦了進口自德國的一整套操作間、包裝主線、吸塵、冷藏等設備。連被淘汰掉要被放回農(nóng)田做綠肥的菜葉，在這里也能享受高規(guī)格的待遇，有單獨的“空調房”。
之所以投入巨資請來德國頂尖團隊操刀，在張同貴看來，追求時尚感和設計感，跟有機產(chǎn)品消費人群的品位與格調十分匹配。他要“Show”給消費者看：“我要把理念灌輸進去，不僅僅是種菜、賣菜，我還要賣一種生活方式。”他希望人們平時也能來多利農(nóng)莊，喝杯咖啡，喝杯茶，發(fā)發(fā)呆，享受純凈的空氣。他想讓有機農(nóng)業(yè)時尚起來，這樣才能真正影響更多人。有機農(nóng)業(yè)，已經(jīng)不僅僅是無害的耕作方式，更是一種自然、環(huán)保的生活態(tài)度。
這就不難理解多利極力促進和愛馬仕合作的意圖。受到之前香奈兒在鋪滿稻草的場地開新品發(fā)布會的啟發(fā)，張同貴希望在這棟集裝箱建筑上呈現(xiàn)另一個別具風味的愛馬仕新品發(fā)布會。他正在把充滿藝術氣息的農(nóng)莊場地的價值發(fā)揮到極致，把有機農(nóng)業(yè)的時尚和奢華進行到底，他更像一個高端、時尚的設計玩家，而非傳統(tǒng)意義上的農(nóng)莊主人。
事實上，做有機農(nóng)業(yè)，追求一種自然、環(huán)保的生活方式，并不是一件容易的事。有機農(nóng)業(yè)投入巨大的資金力量打造一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，去迎合高端人士的生活方式和消費理念，無非是為了一條生路。
而有機農(nóng)業(yè)遠非追趕時尚就能玩得轉，還得十八般武藝樣樣精通。不僅要會種菜養(yǎng)豬，更要會銷售、懂電子商務、冷鏈物流。
因此，張同貴把有機農(nóng)業(yè)定義為現(xiàn)代服務業(yè)，不僅要做好上游農(nóng)業(yè)，更要花大量的資金建立管理體系、數(shù)據(jù)體系、客服體系，每一塊都需要不菲的投入，僅多利的包裝車間就耗資3000多萬。
在這些理念上，多利農(nóng)莊與沱沱工社不謀而合。沱沱工社不但打造了目前國內首屈一指的農(nóng)副產(chǎn)品網(wǎng)上銷售平臺，更不惜成本投入超過8000萬元來完善與他們所服務的高知識、高收入、高要求人群相匹配的全程冷鏈配送系統(tǒng)。
農(nóng)業(yè)在新時代除了有時尚、高端、令人耳目一新的新面貌，內功也大大提升。從田間地頭，到銷售平臺，再到物流配送的最后一公里，甚至包括整個供應鏈體系的后臺系統(tǒng)，都要無一不精。
即便這是一條不太好走的路，但卻是真正為子孫后代造福，得以世代傳承的一份耕耘。
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