博恩·崔西：減少你的“利潤滲漏”

　　張碩

　　“每天早上堅持花30-60分鐘閱讀企業(yè)管理類書籍，在筆記本給任務(wù)列表設(shè)定優(yōu)先級，多思考自己在員工激勵與管理方面如何改進(jìn)。然后在心里做個評估，一年后這些舉措能幫助企業(yè)提高多少利潤？”博恩·崔西(BRIAN TRACY)的一番話，頓時引起在座的上百位國內(nèi)企業(yè)家深思。

　　博恩·崔西，美國家喻戶曉的企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)咨詢專家，其出版作品包括《銷售的心理學(xué)》、《100條牢不可破的商業(yè)成功法則》、《吃掉那只青蛙》、《渦輪戰(zhàn)略》等，其中《渦輪戰(zhàn)略》被超過2/3的世界500強企業(yè)采用。8月底，國內(nèi)近300位各行業(yè)企業(yè)家都去聆聽了博恩·崔西關(guān)于“后次貸危機時代如何發(fā)掘企業(yè)利潤源”的授課演講。

　　“在次貸危機爆發(fā)前，多數(shù)企業(yè)家是機會主義者，看到房地產(chǎn)、自然資源行業(yè)收益高就迅速投資，但歐債危機爆發(fā)后，房地產(chǎn)與自然資源行業(yè)收益大幅下滑，企業(yè)收益持續(xù)下滑，現(xiàn)在反而是通過提升管理效率擠出利潤的時候?！彼嘎?，如果一個7天完成的企業(yè)任務(wù)能在4天內(nèi)做完，剩余的3天其實就是企業(yè)創(chuàng)造的“利潤”——團(tuán)隊能利用3天為企業(yè)做更多有價值的工作。

　　然而要做到這一點，絕非易事。

　　利潤滲漏

　　多年來，博恩·崔西一直致于力摸索讓企業(yè)減少利潤滲漏的解決方案。

　　所謂利潤滲漏，即企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程審批相應(yīng)被固定下來，企業(yè)運轉(zhuǎn)更像是一種機器的機械運轉(zhuǎn)。然而，在機械運轉(zhuǎn)過程里，很多約定俗成的業(yè)務(wù)流程無形間卻在損耗企業(yè)利潤。而這種利潤“滲漏”往往不被企業(yè)家察覺，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)問題時，利潤已經(jīng)大幅消耗。

　　博恩·崔西對利潤滲漏問題的關(guān)注，源自他早年企業(yè)管理的親身經(jīng)歷。

　　他已是一家資產(chǎn)總值超過2.65億美元的貿(mào)易發(fā)展公司首席營運官，但他發(fā)現(xiàn)企業(yè)收入每年在增長，利潤回報卻相當(dāng)不穩(wěn)定。

　　“當(dāng)員工一段時間特別有干勁時，企業(yè)利潤總在上升期；當(dāng)員工開始怠工時，企業(yè)利潤又下滑了?！彼貞浾f，經(jīng)過和員工深入溝通，他意識到員工在多數(shù)時間都按照公司既定的章程工作，很多時間會思考讓自己如何比別人做得更好——而員工“消極工作”的根源，是其提出改善業(yè)務(wù)流程的建議后，管理層總是不予采納。

　　而管理層不愿采納的原因，是他們總覺得業(yè)務(wù)員的“建議”帶有個人情緒，沒有從企業(yè)大局出發(fā)。比如一個負(fù)責(zé)采購圣誕禮品的員工認(rèn)為原先的圣誕禮品采購標(biāo)準(zhǔn)已不能有效“控制”產(chǎn)品質(zhì)量，要求管理層重新制定一份產(chǎn)品質(zhì)量采購標(biāo)準(zhǔn)，但管理層卻認(rèn)為這會破壞企業(yè)與原有供貨商的合作關(guān)系。私下，這位管理層人員向博恩·崔西抱怨說員工對現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量采購標(biāo)準(zhǔn)不大滿意。

　　“雙方相互扯皮的結(jié)果，只能引起業(yè)務(wù)員與管理層之間的不信任，最終讓業(yè)務(wù)員選擇消極工作?！倍┒鳌ご尬鹘o出的解決方案，是每位業(yè)務(wù)員提建議時，必須講清楚三個問題：這個建議的重要性(究竟能給公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)帶來多大的改善)，這個建議所對應(yīng)的問題是如何產(chǎn)生的，員工的最佳解決

　　方案。

　　而管理層在收到員工建議后，每天必須在公司公告欄上標(biāo)明“每個建議的重要性先后順序”，告知一個明確的員工建議處理時間表。

　　隨后一段時間，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤又回歸上升通道。這件事讓他意識到利潤并不是由增加銷售引起，也可以由提高企業(yè)管理效率挖掘利潤增長點。提高員工積極性則是其中的一條路徑。

　　隨著大量的溝通與研究的深入，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)要構(gòu)建合理的商業(yè)架構(gòu)，必須先先看清七大問題：如何找到新贏利模式； 如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊； 如何建立優(yōu)秀企業(yè)系統(tǒng)；如何找到企業(yè)所需要的資金；如何確定有競爭優(yōu)勢的營銷組合；如何以全球化公司為發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)；找到做生意成功的習(xí)慣。

　　這成為博恩·崔西創(chuàng)作《渦輪戰(zhàn)略》的理論基礎(chǔ)。盡管美國很多企業(yè)家第一次聽到《渦輪戰(zhàn)略》時，直呼不可思議。

　　他回憶說，一家美國大型企業(yè)創(chuàng)始人偶然邂逅他時，直接詢問《渦輪戰(zhàn)略》究竟能否防止企業(yè)利潤滲漏。而他給出三個建議：先對自己企業(yè)狀況做一個完整可靠的“體檢”，體檢內(nèi)容包括銷售、稅收、贏利狀況和市場狀況；然后嘗試向自己提出產(chǎn)品、服務(wù)等方面的各種苛刻問題；最后給自己和企業(yè)制定明確的、可量化的近期和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。

　　“我一直要求企業(yè)創(chuàng)始人重新設(shè)計自己公司，在堅持不懈地尋求改進(jìn)的同時，學(xué)會簡化和消除事情復(fù)雜性，把一些工作外包給專業(yè)的公司。”他表示，重新設(shè)計公司的目的，通過提高管理模式評估企業(yè)每件產(chǎn)品的最大利潤增加空間，并將企業(yè)資源精力投向那些能夠產(chǎn)生最高利潤的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　效率與人情

　　只是，要讓國內(nèi)企業(yè)家控制“利潤滲漏”絕非易事。

　　打個比方，肯德基(微博)等歐美企業(yè)可以通過規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程來控制利潤滲漏——比如炸雞腿環(huán)節(jié)，每個雞腿要用多少油，在油鍋里烹飪多少分鐘，如何處理當(dāng)天未能出售的炸雞腿，都建立了一套完整的業(yè)務(wù)操作規(guī)范。

　　但國內(nèi)的管理文化兼顧人情因素，很難做到歐美企業(yè)的量化管理模式。比如國內(nèi)企業(yè)需要采購一批原料，但考慮到企業(yè)與供貨商的長期合作，為了緩解供貨商資金壓力可能提前購買更多原料，或提前支付貨款，而這種做法在給別人創(chuàng)造利潤同時，也無形間流失了企業(yè)利潤。

　　在論壇上，博恩·崔西被國內(nèi)企業(yè)家問到的最多問題，正是如何在兼顧人情因素的情況下，防止利潤滲漏。而他給出的答案，是企業(yè)必須先算清一筆賬，犧牲短期經(jīng)營利潤能否換來長期回報。

　　“其實歐美很多家族企業(yè)也遭遇類似問題?！彼毖裕ǔW美運營成功的家族企業(yè)會通過有效授權(quán)解決人情交易對利潤的損耗。所謂“有效授權(quán)”，是企業(yè)創(chuàng)始人在向職業(yè)管理人授予企業(yè)運營管理權(quán)利時，必須明確三個前提條件，誰對人情交易的利潤滲漏負(fù)責(zé)？職業(yè)管理人能否給出一個具體規(guī)劃讓利潤滲漏逐步下降？企業(yè)必須杜絕哪些對企業(yè)發(fā)展沒有價值的人情交易？

　　與此同時，歐美家族企業(yè)還會專門成立一個工作小組，定期審計帶有人情因素的企業(yè)貿(mào)易是否損壞企業(yè)利益。

　　“不過，中國企業(yè)最大的利潤滲漏，來自企業(yè)家的機會主義投資心態(tài)?！辈┒鳌ご尬髦毖?，前些年他造訪中國時，發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)家為了彌補主營業(yè)務(wù)利潤率不高，一面大量投資房地產(chǎn)與礦產(chǎn)項目，豪賭高投資回報；但房地產(chǎn)與礦產(chǎn)投資管理的專業(yè)技能，他們卻基本沒有。

　　“當(dāng)時他們告訴我，只要靠房價與煤礦漲價，即使粗放式管理業(yè)能賺回很多利潤?！彼嘎?，但如今隨著房地產(chǎn)與煤礦價格回落，他聽到這些企業(yè)家開始抱怨房產(chǎn)與礦產(chǎn)投資沒有取得預(yù)期高回報，卻不知利潤究竟在哪些環(huán)節(jié)悄悄流失。

　　“在這個講座會上，部分中國企業(yè)家都是沖這個目的而來的。”博恩·崔西表示，很多企業(yè)家自己并不了解房地產(chǎn)與煤礦投資管理的專業(yè)技能，但他們渴望能找到控制利潤滲漏的解決方案——比如如何說服原料供應(yīng)商與建筑公司，在房地產(chǎn)項目建設(shè)開發(fā)時能做到按照發(fā)票與施工進(jìn)度分期付款；如何加強員工溝通，讓他們更有責(zé)任心地監(jiān)管資金使用用途等。

　　“但我想說，當(dāng)企業(yè)家把資金投資到一個自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，利潤滲漏是不可避免的。”他強調(diào)說，與其費精力在自己不了解的行業(yè)“彌補”利潤損耗，不如多關(guān)注自身企業(yè)的核心商品還有哪些市場發(fā)展?jié)摿]有被完全開發(fā)。多數(shù)歐美企業(yè)的核心商品的80%市場潛力都沒有被挖掘，一旦潛力被充分挖掘，足以創(chuàng)造企業(yè)家所期望的高利潤。