裂帛湯大風：向外行走

湯大風

裂帛的供應鏈是否具備應變的能力，設(shè)計風格如何定位，客戶群如何關(guān)聯(lián)營銷，能否打破中國設(shè)計師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設(shè)計師品牌開辟一條全新的路徑？顯然，這才是我們真正關(guān)心的問題。

文/天下網(wǎng)商記者 曹文君

“我們搖籃的美麗島，是母親溫暖的懷抱；驕傲的祖先正視著，正視著我們的腳步……他們一再重復地叮嚀，篳路藍縷以啟山林……”這是出現(xiàn)在《美麗島》中的歌詞。

2012年8月25日，裂帛將搬到新家，這個由一座空曠的倉庫改造成的新辦公場所，大風堅持要取名為《美麗島》。公司中很多80、90后或許對于《美麗島》頗為陌生，這首臺灣經(jīng)典民謠曾影響了整整一代人，這其中包括大風。

“篳路藍縷，以啟山林”，古人用來形容創(chuàng)業(yè)的艱辛與期待，而同樣經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)初期的慘淡與堅持的大風和小風，可能更懂其中的滋味。

現(xiàn)在的裂帛，如何向外行走，以開啟遠方的山林？

2011年9月，裂帛男裝品牌“非池中”正式上線，入駐天貓(微博)。以小眾細分路線而在淘寶女裝類目中聲名鵲起的裂帛，為什么開始擴品類做男裝？創(chuàng)始人大風只是淡淡的一句，“一直想做男裝，遇到了對的人就做了” 。大風口中對的人，就是中國本土年輕設(shè)計師翹楚葉謙。

在人才濟濟的北京時尚圈，1987年出生，卻并不影響葉謙在時尚圈中的地位，其所設(shè)計的衣服贏得眾多大牌明星的追捧。然而對于年輕的葉謙來說，做一個時尚、年輕、平價的大眾品牌一直是他的心愿，而自己的幾個人的工作室，顯然難以實現(xiàn)。

當兩個同樣理想主義的設(shè)計師遇到了一起，小風和葉謙，決定一起做一件事情——“不要那些華而不實又標簽天價的男裝，以絕對誠意的設(shè)計品質(zhì)與最親民的設(shè)計師品牌價格‘造服’”。兩人相投的氣場，讓這場合作變得異乎尋常的順利。葉謙來到裂帛，在小風的主導下，和一小撮設(shè)計師一起開創(chuàng)裂帛男裝品牌“非池中”。

裂帛為什么要做男裝？是資本驅(qū)使，戰(zhàn)略布局抑或僅僅是內(nèi)心的渴望，已不是本文關(guān)注的重點。因為不管是在淘寶的平臺上還是線下，都不乏單一品牌做大后擴品類的成功或者失敗的案例。

相比“裂帛為什么做男裝”，“為什么裂帛能做男裝”這個問題似乎更值得我們思考?；仡櫫巡吣甑陌l(fā)展歷程，它已經(jīng)從淘寶小賣家發(fā)展成了幾億體量的企業(yè)，未來這個數(shù)字還會繼續(xù)擴大。那么，裂帛的供應鏈是否具備應變的能力，設(shè)計風格如何定位，客戶群如何關(guān)聯(lián)營銷，能否打破中國設(shè)計師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設(shè)計師品牌開辟一條全新的路徑？顯然，這才是我們真正關(guān)心的問題。

裂帛：向外行走

對于成長于淘寶的原創(chuàng)設(shè)計師品牌裂帛來說，短期的目標是做一個有意思的公司，順帶上市。但裂帛更遠大的理想是做百年中國設(shè)計師品牌，甚至將設(shè)計帶出國門。與裂帛“向內(nèi)行走”的品牌文化不同，作為服裝企業(yè)的裂帛，向外行走經(jīng)歷過哪些陣痛與蛻變？

2010年的某一天，匯通天下老總翟學魂第一次來到裂帛。對于在北京電商圈混跡多年的老翟來說，“裂帛”這個名字并不陌生，好友菲青的邀請，最終促成了這次裂帛之行。

在北京通州一個略顯簡陋的寫字樓，老翟見到了裂帛的創(chuàng)始人——大風小風姐妹倆。大風小風只是禮貌性地握了一下手，就回到自己的工作室去了，留下來的裂帛品牌運營經(jīng)理則向到訪者介紹裂帛的品牌以及工作流程。

雖然曾參觀過李寧、阿迪達斯等國內(nèi)國外頂尖的服裝生產(chǎn)企業(yè)，但是，老翟還是被眼前裂帛高速運轉(zhuǎn)的各個流程所震撼。“當時的裂帛產(chǎn)能在2個億左右，線下這個規(guī)模的服裝公司，往往都是幾千號人，一整幢辦公樓，但是裂帛只有100多個人，一層多樓的辦公場所。”老翟回憶道。

更讓老翟吃驚的是，一件衣服從設(shè)計稿到制版到拍照，最后運營團隊來決定上線還是不上線，整個生產(chǎn)和研發(fā)的過程只需要兩周的時間。

不過，當外界如老翟一樣被裂帛的高速運轉(zhuǎn)流程所驚奇時，鮮為人知的是，當時的裂帛，正在經(jīng)歷規(guī)模擴張后供應鏈與商業(yè)化運作“成長的煩惱”，創(chuàng)始人大風小風正在滿中國飛，尋找合適的工廠。

“哭出來”的工廠

2012年，大風最終關(guān)掉了位于北京附近的自建工廠。

這個曾經(jīng)有300多工人，7000多平方米生產(chǎn)空間的工廠，曾占到裂帛70%產(chǎn)能，消化了裂帛大部分訂單，當時，只有在工廠消化不了的時候，裂帛才會考慮選擇外包工廠進行加工。但如今，在關(guān)閉之前，裂帛的自建工廠只占裂帛整個產(chǎn)能的10%甚至更少。

大風關(guān)掉工廠的原因是“公司盈利，工廠虧損”的狀態(tài)一直沒有改變。除了管理原因，工廠虧損的另一個原因是裂帛對于自己工廠的依賴，經(jīng)常將最小最不好做的，外包工廠不能按時交期的訂單扔給工廠。

當然，如果你了解裂帛的起源就會明白，對于大風和小風來說，自建工廠并不是最初的選擇，也不是她們的興趣。

2006年，沒有任何服裝經(jīng)驗的大風小風姐妹，由于喜歡民族風女裝，就在淘寶上開了一家專門售賣尼泊爾、印度等國少數(shù)民族服飾的店鋪。

和當時很多淘寶小賣家一樣，大風小風最初的創(chuàng)業(yè)資金只有1000元，只能通過經(jīng)銷商拿貨，再放到網(wǎng)上去賣。由于資金有限，加上店鋪的規(guī)模不大，大風和小風每次進貨都遵循“多款少量”原則，每一款衣服只進幾件。

不過，網(wǎng)友的熱捧逐漸讓大風小風萌生了一個“大的想法”——自己設(shè)計，然后生產(chǎn)，做一個原創(chuàng)民族風品牌。但是當姐倆抱著一堆設(shè)計稿跑到昆明尋找生產(chǎn)廠家時，卻被所有的廠家拒之門外。

時至今日，經(jīng)歷過諸多供應鏈難題的大風，更能理解當時被拒絕的原因：對于習慣接幾百上千單、甚至上萬單的大廠而言，她們手中每款幾十件的訂單遠沒有達到合作的量級。而且，裂帛設(shè)計感極強的服飾上夸張的繡花圖案，鮮艷的色彩，面料的特殊要求，都為衣服制作過程增加了難度。

在被十幾家工廠拒絕后，連日遭遇的挫折加上大理的雨，讓大風和小風的最后一道心理防線崩潰，抱著一堆設(shè)計稿在街頭掉眼淚。這在描寫初期裂帛的文章中經(jīng)常出現(xiàn)，一度給人留下了大風愛哭的形象。不過，“哭”只是內(nèi)心情感的真實流露，大風骨子里的要強卻一直沒變?；氐奖本┖?，大風和小風做了一個重要的決定——建立自己的生產(chǎn)團隊。

其實當時所謂的生產(chǎn)團隊，不過是兩臺老式的縫紉機，姐妹倆在街上找的兩個裁縫，以及有過服裝經(jīng)驗的小風的婆婆來做制版。當制衣過程中一遇到困難，幾個人便湊到一起來研究，如何將設(shè)計稿上的元素最大限度地保留到衣服上。

在大風創(chuàng)業(yè)初期的日志中，有這樣一段話：“阿姨又拿著我們的設(shè)計稿發(fā)愁了，如何制版真是一個難題。但是，還有十天的時間，就必須完成生產(chǎn)、拍照、上傳等各個環(huán)節(jié)，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。”

除了思考如何將元素完整地體現(xiàn)在成衣上，裂帛還面臨著早期淘寶對小賣家快速反應能力的考驗。

大風一方面被淘寶快速的反應鏈條弄得很崩潰，另一面，她也很享受“快”的過程，用最快的方式了解客戶，抓住市場。由于當時兼任裂帛的文案策劃、客服、模特等職務(wù)，有時和一個顧客聊天，大風就能聊上一下午，而客戶對于服裝的反饋，也很快能在設(shè)計和生產(chǎn)上得到體現(xiàn)。

正如大風在采訪中提到，“如果是在線下做裂帛，我們可能早做不下去了，因為太慢了，你需要一個很長的周期才能得到消費者的反饋，這是我受不了的。”

隨著裂帛在淘寶上知名度的提升，這個幾人的家庭式小作坊也在慢慢擴大，從民居搬到通州一個1300多平米的新廠房，工廠的員工增加到了80多人。2010年，工廠遷至瀛海，面積擴大為4000多平方米，員工數(shù)量突破100人。

這時裂帛的銷售量尚處于千萬級，自建工廠對于裂帛早期品質(zhì)的把控、快速反應、供應鏈的控制都起到了非常重要的作用，如果沒有自建工廠對于質(zhì)量、時間、成本的把控，裂帛很難完成如此高速的運轉(zhuǎn)，也正因此，文章開篇才會有老翟這樣專業(yè)人士的震撼。

但是對于銷售額上億的裂帛來說，自建工廠已經(jīng)遠遠不能滿足它的需求，其短板也慢慢顯現(xiàn)。

2010年7月，裂帛做了一次預售。在線上零售中，預售是一種常見的模式，利用預售平臺，賣家們可以發(fā)布新品，測試市場反應熱度，也可以在熱賣款斷貨后轉(zhuǎn)為預售，積累人氣。兩種預售模式對于回籠資源，緩解現(xiàn)金流壓力都有一定的幫助，而廣為淘寶賣家所推崇。

但是，淘寶的規(guī)則規(guī)定，預售產(chǎn)品必須保證買家在45天內(nèi)收到貨，這讓賣家的供應鏈接受考驗。裂帛的這次預售，因為工廠的產(chǎn)能跟不上而無法按時發(fā)貨。盡管裂帛的客服最終給買家一個個打電話道歉并一一退款，大部分的買家表示了理解，愿意等更長的時間，但這次危機也讓大風小風痛下決心，一定要去開發(fā)更多的合作工廠，減少對于公司工廠的依賴。

供應鏈不是越快越好

香港利豐集團主席馮國經(jīng)曾說過：“供應鏈是由客戶(或者消費者)需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。”

電子商務(wù)的崛起，也讓供應鏈管理越來越成為企業(yè)的核心競爭力，電商企業(yè)之間的競爭，更多演變?yōu)楣溑c供應鏈的競爭。

當ZARA的15天全球極速供應鏈風靡全球時，裂帛的經(jīng)驗是，供應鏈并不是越快越好，快速反應的供應鏈體系需要完整的流程設(shè)計以及組織架構(gòu)，適合自己的供應鏈才是好的供應鏈。

裂帛曾將30天的快速反應周期定為自己的目標，但是效果并不理想。因為當時的裂帛對于供應商的監(jiān)管體系還不完善，很多工廠為了趕時間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量問題。事實上，30天的反應周期對于一個設(shè)計師品牌來說，本來就是不適用的。

“ZARA遵循的是買手制，只需要買版，加以簡單改動，在全球?qū)ふ掖S即可。同時他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過程。但作為一個設(shè)計師品牌，光是前端的產(chǎn)品研發(fā)可能就需要一個月的時間，因此，ZARA的快速反應模式并不完全適用于我們。”裂帛市場經(jīng)理玫瑰說。

隨著裂帛規(guī)模的擴大，貨不夠賣，斷貨缺貨的問題越來越多地困擾大風小風，她們開始在全國范圍內(nèi)找加工廠。

那段在全國飛來飛去找工廠的日子，大風至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬人規(guī)模的境外上市公司，也有加工能力極強的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)，甚至還有幾十人規(guī)模的偏遠農(nóng)村的小工廠，工廠類型包括毛織和梭織的專業(yè)針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。

與幾年前抱著設(shè)計圖紙在街頭痛哭不同，這時的大風和小風已經(jīng)有了更多的談判資本。一開始，大風和小風就選擇國內(nèi)最好的真絲廠家、十大麻產(chǎn)業(yè)廠家，金屬拉鏈使用日本的YKK。

但是，供應鏈作為一個系統(tǒng)工程，不是簡單地靠找工廠就可以解決，更需要達到賬期、質(zhì)量和成本的制約平衡，這就需要具備專業(yè)背景、經(jīng)驗豐富的人才。

2011年6月，裂帛創(chuàng)始人之一向峰開始負責生產(chǎn)，同時有著多年供應鏈管理經(jīng)驗的南風來到裂帛。裂帛開始擴招生產(chǎn)人員，從原來的一個人逐步擴展到現(xiàn)在的70人左右。而原來幾年前一起打拼建設(shè)工廠的總監(jiān)也調(diào)回總公司負責樣衣制版研發(fā)中心。

多年的經(jīng)驗教訓，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規(guī)模。事實上，分處供應鏈的兩端，代工廠和公司的合作過程也是雙方博弈的過程。如何很好地控制成本，保證質(zhì)量，并獲得一個合適的賬期，成為雙方利益的博弈點。

100人左右的工廠，具備一定的規(guī)范，成本和質(zhì)量可控，而裂帛一年幾億的銷售額在與中等規(guī)模的代工廠談判時具備優(yōu)勢，比較容易爭取一個合適的賬期。

其實早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應鏈對于出身線上的服裝品牌來說，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應商的長期戰(zhàn)略合作。麥包包在成長的過程中，用幾年的時間培養(yǎng)了幾個年產(chǎn)分別為5000萬、2000萬和500萬的供應商。供應商與麥包包的深度合作，對于這幾年麥包包的縮減產(chǎn)品線，提升品控標準，都發(fā)揮了重要作用。

在日本，供應商和公司之間亦是共榮共生的關(guān)系，甚至有時當供應商遇到資金、生產(chǎn)困難時，公司會出面幫助解決。裂帛強調(diào)與加工廠有感情的合作關(guān)系，特別是對于那些跟著裂帛一起成長的工廠，裂帛甚至會派人到工廠給工人做專門的培訓。

這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠之間的關(guān)系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時，當工廠出現(xiàn)資金流、管理等問題時，具備一定實力的裂帛也會幫助工廠渡過難關(guān)。

而這種與供應商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴充新品類時，更是發(fā)揮了極大的作用。

2011年下半年，裂帛開始做男裝，對于新品牌來說，如何解決供應鏈問題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰(zhàn)略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產(chǎn)端的穩(wěn)定。

“一件衣服生產(chǎn)100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷售量肯定沒有女裝大，但是借助女裝的供應鏈基礎(chǔ)，還是能比較理想地解決男裝生產(chǎn)端的問題。”南風說。

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