公司應(yīng)該怎樣培訓(xùn)員工

X汽車大獎(Automotive X Prize)的挑戰(zhàn)看起來無法完成：造一輛可以合法上路，價格也不太離譜的車，不過油耗要低于100英里/加侖，還要盡快造出來。喬• 賈斯蒂斯不信這個邪，當(dāng)然，1000萬美元的獎金也令人難以拒絕。

一開始，賈斯蒂斯單打獨斗，不過情況很快就改觀了。他開始寫博客，在社交媒體上分享他的成功、挫敗和教訓(xùn)，很快就吸引了來自四個國家的44名熱情的志愿者。就這樣，WIKISPEED團隊誕生了。

隊如其名，WIKISPEED團隊的主旨就是加速，而且不局限于他們建造的汽車。成員們可以加速學(xué)習(xí)過程，借用來自敏捷軟件開發(fā)的原理來思考和解決復(fù)雜問題。而他們的成果見證了他們的學(xué)習(xí)能力：就在組隊3個月之后，WIKISPEED團隊的工程原型車就獲得了X汽車大獎主流級別比賽的并列第10名，一舉超越了全球100多輛參賽車。更重要的是，賽事之后團隊勢頭正旺，繼續(xù)追尋以合理價格建造超級高效汽車的夢想。

WIKISPEED團隊的成功不僅在于它本身令人印象深刻，還在于這一成功對各種規(guī)模的組織的廣泛啟示。在本文作者合著的《拉動力》(The Power of Pull)一書中，我們解釋了深化的全球化和技術(shù)的迅速進步如何帶來一個變化愈演愈烈的新的競爭格局。

為了競爭，公司必須將重心從簡單的規(guī)模擴展轉(zhuǎn)變到員工知識的擴展上來。然而許多公司對“人才培養(yǎng)”口惠而實不至，難以真正地幫助員工跟上市場變化的步伐。這不僅僅是挽留人才或者員工滿意度的問題了：學(xué)習(xí)快的員工提高得也快，而提高快的員工能為整個公司帶來業(yè)績提升。

為實現(xiàn)這一點，公司需要考慮WIKISPEED團隊的成功四原則：

主動聯(lián)系積極分子

你的公司里有聰明人，但公司之外的聰明人更是數(shù)不勝數(shù)。成功愈加地依賴于和外部人員聯(lián)系并利用他們所帶來的知識。

憑借社交軟件、云計算、移動性和大數(shù)據(jù)這樣的新技術(shù)所提供的強大工具，各個社會生態(tài)系統(tǒng)達到了前所未有的廣度和深度，可以幫我們聯(lián)系到世界各地的積極分子。通過社交平臺，喬• 賈斯蒂斯迅速集結(jié)了充滿激情和動力的一伙人，這在以前是無法做到的。公司有更多的機會使用這些技術(shù)來延伸和深化他們與外界個體和組織的聯(lián)系。

為何強調(diào)積極分子?積極分子渴望挑戰(zhàn)并為之激動。這些挑戰(zhàn)被視作快速學(xué)習(xí)的機會，他們也更可能去發(fā)現(xiàn)和聯(lián)系具有相關(guān)經(jīng)驗的人，幫助他們更快地找到創(chuàng)造性的解決方案。積極分子聚集得越多，背景越多樣化，就越有可能得到相關(guān)的經(jīng)驗加以利用，而參與者也越有機會互相學(xué)習(xí)。就像賈斯蒂斯所說的：“士氣是速度的倍乘器。”當(dāng)面對像X汽車大獎那樣極其復(fù)雜的問題時，任何個人已經(jīng)知道答案的可能性微乎其微(否則那人已經(jīng)可以拿下1000萬美元的大獎了)，所以聯(lián)系和集結(jié)積極分子會有顯著的益處。

縮短項目時間表

傳統(tǒng)的公司項目要求制作兩到三年的戰(zhàn)略計劃和詳細的藍圖。然而這個方法限制了靈活應(yīng)變和及時滿足市場需求的能力。也無法暫退一步，去反思從試錯中可以學(xué)到什么。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的周期來運作：他們經(jīng)常反思各種結(jié)果，考慮在下個周期可以改進的地方。雖然這樣的方式不適合大多數(shù)的公司項目，但還是應(yīng)該嘗試采用盡可能短的工作周期。至少，公司應(yīng)該考慮確定明確的目標(biāo)，每6個月作檢驗，提供一個評估進展的機會。這樣的審查能創(chuàng)造重新評價和改進計劃的機會，避免浪費時間和精力。

將項目模塊化

如果產(chǎn)品和流程處于僵硬的管理之下，就很難鼓勵創(chuàng)新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實，打破流程并允許個人對較小部分的工作進行實驗是有價值的。通過給予參加者對某個部分修修補補和即興發(fā)揮的自由，就有更大的機會取得突破，而對于整個計劃來說，引起無法預(yù)期的連鎖反應(yīng)的風(fēng)險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統(tǒng)的、緊密整合的汽車設(shè)計模塊化。這種方式允許多個個人和團體分別承擔(dān)獨立部件任務(wù)，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試周期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設(shè)計的一部分，而模塊之間的問題也能夠快速確認并解決。

創(chuàng)造實地學(xué)習(xí)的機會

你當(dāng)然可以通過閱讀課本學(xué)習(xí)知識，但獲得“隱性知識”是一種來自第一手經(jīng)驗的教育，強大而有效得多。今天公司里的人才培養(yǎng)模式通常就是陳舊的訓(xùn)練課程和演示，并不注重隱性知識的開發(fā)。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過實地體驗來學(xué)習(xí)。志愿者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這不僅僅有助于新人更快學(xué)習(xí)，也免除了紀(jì)錄每個流程所需的時間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓(xùn)項目。

縮短項目時間表

傳統(tǒng)的公司項目要求制作兩到三年的戰(zhàn)略計劃和詳細的藍圖。然而這個方法限制了靈活應(yīng)變和及時滿足市場需求的能力。也無法暫退一步，去反思從試錯中可以學(xué)到什么。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的周期來運作：他們經(jīng)常反思各種結(jié)果，考慮在下個周期可以改進的地方。雖然這樣的方式不適合大多數(shù)的公司項目，但還是應(yīng)該嘗試采用盡可能短的工作周期。至少，公司應(yīng)該考慮確定明確的目標(biāo)，每6個月作檢驗，提供一個評估進展的機會。這樣的審查能創(chuàng)造重新評價和改進計劃的機會，避免浪費時間和精力。

將項目模塊化

如果產(chǎn)品和流程處于僵硬的管理之下，就很難鼓勵創(chuàng)新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實，打破流程并允許個人對較小部分的工作進行實驗是有價值的。通過給予參加者對某個部分修修補補和即興發(fā)揮的自由，就有更大的機會取得突破，而對于整個計劃來說，引起無法預(yù)期的連鎖反應(yīng)的風(fēng)險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統(tǒng)的、緊密整合的汽車設(shè)計模塊化。這種方式允許多個個人和團體分別承擔(dān)獨立部件任務(wù)，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試周期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設(shè)計的一部分，而模塊之間的問題也能夠快速確認并解決。

創(chuàng)造實地學(xué)習(xí)的機會

你當(dāng)然可以通過閱讀課本學(xué)習(xí)知識，但獲得“隱性知識”是一種來自第一手經(jīng)驗的教育，強大而有效得多。今天公司里的人才培養(yǎng)模式通常就是陳舊的訓(xùn)練課程和演示，并不注重隱性知識的開發(fā)。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過實地體驗來學(xué)習(xí)。志愿者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這不僅僅有助于新人更快學(xué)習(xí)，也免除了紀(jì)錄每個流程所需的時間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓(xùn)項目。