央企的組織文化與薪酬

　　文 / 劉 昕

　　“文化非常像是魚(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺(jué)察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物。”薪酬實(shí)際上是組織文化的重要決定因素，組織中有什么樣的薪酬體系，就有什么樣的組織文化。

　　中央企業(yè)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是薪酬體系設(shè)計(jì)和管理人員，必須做到非常清楚地理解組織文化的內(nèi)涵，同時(shí)深刻理解薪酬不僅僅是一種簡(jiǎn)單的收入分配功能，薪酬體系和組織戰(zhàn)略以及組織文化之間存在緊密的關(guān)系。唯其如此，人力資源專(zhuān)業(yè)人員才能正確認(rèn)識(shí)和描述組織文化。同時(shí)，通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬福利計(jì)劃及其他報(bào)酬計(jì)劃，并且運(yùn)用適當(dāng)?shù)男匠隃贤ê凸芾矸绞剑瑏?lái)幫助組織創(chuàng)造一種有利于吸引、激勵(lì)以及留住優(yōu)秀員工的組織文化。

　　我國(guó)中央企業(yè)的組織文化與薪酬：現(xiàn)狀與問(wèn)題

　　盡管我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制確立已經(jīng)快20年的時(shí)間，但是基本屬于國(guó)有性質(zhì)的中央企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中仍然扮演著非常重要的角色，他們對(duì)于掌握中國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈、加強(qiáng)國(guó)防以及解決民生問(wèn)題等都在發(fā)揮著重要的作用。然而，也正是因?yàn)樗麄兊倪@種特殊性，中央企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系以及組織文化方面，也就必然有著不同于完全市場(chǎng)化企業(yè)的一些特殊性。如何在理解這種特殊性的基礎(chǔ)上，借鑒市場(chǎng)化企業(yè)的治理方式、人力資源管理實(shí)踐以及組織文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，不斷提升中央企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)績(jī)效以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力(尤其是國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力)，就成為擺在我們面前的一個(gè)重要課題。

　　我國(guó)中央企業(yè)在組織文化建設(shè)和薪酬方面存在著一些問(wèn)題，概括起來(lái)主要表現(xiàn)在以下：

　　組織文化和薪酬體系之間以及兩者與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不高

　　從組織的角度來(lái)說(shuō)，文化建設(shè)本身不是目的，其最終目的還是要服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你很難想象這樣一種組織存在的意義是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最終要干些什么。組織文化通常是企業(yè)為了配合使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而有意識(shí)地培養(yǎng)的一種企業(yè)元素，如果企業(yè)本身的戰(zhàn)略方向不明晰，也沒(méi)有足夠的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，那么，企業(yè)充其量也只能算是一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間或者是工廠而已，很難打造現(xiàn)代意義上的組織文化。同樣道理，一個(gè)組織的薪酬體系也應(yīng)該具有戰(zhàn)略性，即薪酬系統(tǒng)必須通過(guò)對(duì)員工的正確激勵(lì)和引導(dǎo)，來(lái)使大家共同為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而努力，由于組織文化與組織戰(zhàn)略也必須保持一致，因此，薪酬體系同樣必須有助于強(qiáng)化組織所需要的那種文化。

　　而我們的一些中央企業(yè)，由于在國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)或者是只有很微弱的外部競(jìng)爭(zhēng)，或者是滿足于依賴國(guó)家的扶持，自然也就很難形成真正意義上的戰(zhàn)略(沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就無(wú)所謂戰(zhàn)略)，在這種情況下，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)更多地是在組織內(nèi)部的管理與控制，而并非外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及客戶服務(wù)，可以說(shuō)，缺乏打造為滿足競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)而必需的組織文化的基礎(chǔ)。在缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向的情況下，有的中央企業(yè)的組織文化建設(shè)基本上停留在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的好惡上，領(lǐng)導(dǎo)者是什么領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人對(duì)企業(yè)有什么樣的想法甚至個(gè)人有什么偏好，組織便可能會(huì)形成什么樣的文化宣言，這種組織文化往往缺乏明確的方向感和目的性。同樣道理，在這種環(huán)境下，組織的薪酬體系設(shè)計(jì)也往往不是戰(zhàn)略性的，不僅沒(méi)有明確的戰(zhàn)略意圖，而且與組織文化之間往往也沒(méi)有什么必然的聯(lián)系。

　　對(duì)組織文化的定位不準(zhǔn)確，期望過(guò)高，使組織文化建設(shè)無(wú)法落到實(shí)處

　　一些中央企業(yè)對(duì)于組織文化的作用和價(jià)值定位不準(zhǔn)，對(duì)組織文化抱有很多不切實(shí)際的幻想，一些無(wú)法通過(guò)組織文化建設(shè)來(lái)達(dá)到的目的也被強(qiáng)加給組織文化。比如，當(dāng)組織中缺乏創(chuàng)新意識(shí)、客戶服務(wù)意識(shí)或績(jī)效意識(shí)的時(shí)候，一些中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者寄希望于通過(guò)組織文化建設(shè)來(lái)改變組織的氛圍以及員工的思想意識(shí)，但與此同時(shí)，企業(yè)卻依然繼續(xù)實(shí)行原有的薪酬體系，薪酬本身強(qiáng)調(diào)的是行政級(jí)別和工齡等因素，創(chuàng)新、服務(wù)、績(jī)效等概念在薪酬體系中沒(méi)有完全體現(xiàn)，在這種情況下，員工們自然不會(huì)按照領(lǐng)導(dǎo)人期望的那樣去進(jìn)行創(chuàng)新、提高服務(wù)水平以及關(guān)注績(jī)效。

　　再比如，筆者接觸到的一家中央企業(yè)剛剛完成對(duì)若干控股企業(yè)的兼并、收購(gòu)和重組，集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)以及管控體系尚未梳理清楚，就已經(jīng)在發(fā)表招標(biāo)公告，請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)幫助自己做企業(yè)文化。后來(lái)了解到該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人試圖通過(guò)企業(yè)文化來(lái)完成整個(gè)集團(tuán)的思想統(tǒng)一以及樹(shù)立集團(tuán)對(duì)控股公司的控制力。但是很顯然，如果沒(méi)有制訂出明確的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，不形成科學(xué)、合理的集團(tuán)管控思路，不重新梳理集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，不做好集團(tuán)本部的人力資源隊(duì)伍調(diào)整，僅僅依靠所謂的組織文化建設(shè)，顯然根本無(wú)法達(dá)到統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的思想以及加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的有效管理和控制的目的。

　　最后，還有個(gè)別中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之所以重視組織文化建設(shè)，其主要目的并非是提升組織績(jī)效或謀求組織長(zhǎng)期發(fā)展，而更多地是為了加強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的控制，努力將企業(yè)打上個(gè)人的烙印，把自己變成一個(gè)高高在上的家長(zhǎng)，在他們的心目中，企業(yè)文化的作用就是能夠讓大家尊重其個(gè)人權(quán)威，無(wú)條件地服從其領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，所謂的組織文化建設(shè)實(shí)際上已經(jīng)淪為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化個(gè)人地位或?qū)嵭袡?quán)力集中的一種工具。

　　企業(yè)宣揚(yáng)的組織文化與組織中事實(shí)上存在的文化脫節(jié)，現(xiàn)有的薪酬體系強(qiáng)化的仍然是落后的組織文化，薪酬福利差距過(guò)大導(dǎo)致組織和諧程度越來(lái)越低

　　我國(guó)絕大部分中央企業(yè)都有自己的使命、愿景、價(jià)值觀陳述，也有更多的專(zhuān)門(mén)的關(guān)于組織文化論述，這些文化宣言大多不僅朗朗上口，而且看上去激動(dòng)人心，但不可否認(rèn)的是，員工們?cè)诮M織中實(shí)際感受到的文化與組織宣稱的文化經(jīng)常是兩回事。概括起來(lái)說(shuō)，在一些中央企業(yè)中仍然充斥著官僚、資歷、本位、封閉、自滿等文化的特征及其相應(yīng)的薪酬特點(diǎn)：

　　第一，很多中央企業(yè)中仍然彌漫著濃厚的官僚機(jī)構(gòu)氛圍，大家更看重行政級(jí)別和地位，“升官發(fā)財(cái)”的觀點(diǎn)依然根深蒂固，一個(gè)關(guān)鍵原因就在于行政級(jí)別往往就意味著更高水平的薪酬福利和更多的特權(quán)。近些年來(lái)，一些中央企業(yè)大幅度提高中高層管理人員的薪酬福利待遇，與基層員工的薪酬福利待遇差別越來(lái)越大，與此同時(shí)，對(duì)基層員工的要求卻越來(lái)要高，管理越來(lái)越嚴(yán)，企業(yè)和員工之間對(duì)立情緒較嚴(yán)重，組織文化中的不和諧成分越來(lái)越多。

　　第二，重資歷而不是重績(jī)效，“沒(méi)有功勞也有苦勞”的思想仍然有很大的市場(chǎng)，在企業(yè)的薪酬分配體系中，績(jī)效的決定作用很小。而且，即使是在薪酬體系中設(shè)計(jì)了績(jī)效薪酬模塊的中央企業(yè)，績(jī)效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表現(xiàn)出你好、我好、大家好的“和諧”局面，要么就是完全根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人偏好或員工與自己的遠(yuǎn)近親疏來(lái)確定員工的績(jī)效考核等級(jí)，從而很難將事實(shí)上績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效較差者之間的薪酬拉開(kāi)差距。

　　第三，各部門(mén)甚至員工個(gè)人在工作中往往更多地以自我為中心，缺乏對(duì)組織整體利益的關(guān)注。在薪酬體系方面，一個(gè)很明顯的體現(xiàn)是每個(gè)部門(mén)以及每一位員工都會(huì)強(qiáng)調(diào)自己所做的工作的重要性，動(dòng)輒強(qiáng)調(diào)“勞動(dòng)只有分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分”，無(wú)視不同職位對(duì)于組織的潛在貢獻(xiàn)差異以及不同類(lèi)型的勞動(dòng)者在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬差異，一方面在中高層管理人員和普通員工之間拉大薪酬差距，另一方面在同一行政級(jí)別的員工中繼續(xù)搞平均主義。

　　第四，由于中央企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)寬松，對(duì)外部市場(chǎng)以及社會(huì)的變化感覺(jué)比較遲鈍，因而大家的目光都放在組織內(nèi)部的各種利益如何分配上。由于沒(méi)有外部市場(chǎng)的壓力，一些中央企業(yè)員工不僅沒(méi)有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)，而且還能享受通常遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平的薪酬和福利。在這種情況下，企業(yè)中充斥著一種盲目的驕傲自滿文化，在組織外部人面前處處表現(xiàn)出一種天然的優(yōu)越感，對(duì)組織外部的新生事物沒(méi)有一種開(kāi)放的心態(tài)，不努力學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，也不去了解其他企業(yè)的良好管理實(shí)踐，滿足于“自己過(guò)自己的小日子”。

　　最后，近些年來(lái)，一些中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“一言堂”的現(xiàn)象比較普遍，新的領(lǐng)導(dǎo)人上任首先要大規(guī)模調(diào)整干部，重構(gòu)文化，以確保個(gè)人的想法能夠在組織中得到充分的貫徹執(zhí)行——無(wú)論這種想法實(shí)際上對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展有利還是不利，這種情況導(dǎo)致企業(yè)文化往往隨著領(lǐng)導(dǎo)人的更替而不斷變化，員工往往感到無(wú)法適從。這種情況同樣也表現(xiàn)在薪酬方面，一些中央企業(yè)薪酬的透明程度很低，有些企業(yè)甚至實(shí)行嚴(yán)格的薪酬保密政策，盡管企業(yè)為實(shí)行保密薪酬拿出了各種理由，但是在法人治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)力缺乏約束的情況下，員工的薪酬決策不可避免地受到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人主觀意志的很大影響。同時(shí)，薪酬的不透明也導(dǎo)致員工對(duì)薪酬的猜疑以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的不信任。

　　改善央企組織文化建設(shè)的若干建議：

　　戰(zhàn)略與薪酬的視角

　　基于上述分析，筆者對(duì)我國(guó)中央企業(yè)的組織文化和薪酬體系建設(shè)提出以下幾點(diǎn)建議：

　　第一，加強(qiáng)組織文化和組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，確保其匹配性。

　　我們已經(jīng)討論過(guò)，如果組織的戰(zhàn)略不清晰，或者組織文化和戰(zhàn)略是兩張皮，那么，組織文化建設(shè)就無(wú)法表明自己在組織中的價(jià)值。與此同時(shí)，戰(zhàn)略不清晰，也就很難確保組織的薪酬體系有效地向員工傳遞明確的信息，這樣，組織文化也不可能真正成為員工感知到的文化，無(wú)法對(duì)他們產(chǎn)生行為指導(dǎo)作用。因此，根據(jù)目前的實(shí)際情況，我國(guó)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)深化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革，讓企業(yè)回歸市場(chǎng)主體的本源，從而使企業(yè)不得不去面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，逐漸明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在明確的戰(zhàn)略指引下來(lái)考慮組織文化建設(shè)以及人力資源管理體系設(shè)計(jì)問(wèn)題(其中也包括薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理)。

　　第二，正確理解組織文化的作用，適時(shí)完成組織文化從行政文化向市場(chǎng)文化的轉(zhuǎn)型。

　　如前所述，我國(guó)的很多企業(yè)對(duì)于組織文化在組織中應(yīng)當(dāng)扮演的角色及其作用機(jī)制，都存在一些誤解，往往認(rèn)為單純建設(shè)企業(yè)文化就能產(chǎn)生很多“神奇的”作用，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到組織文化與組織戰(zhàn)略以及組織的人力資源管理體系之間存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。所以，企業(yè)首先要正確理解企業(yè)文化，然后看清楚表面文化和內(nèi)在文化之間的差異，然后再通過(guò)制度調(diào)整、薪酬體系等人力資源管理重塑等做法，來(lái)塑造一種真正有助于企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的新型組織文化。目前，在我國(guó)很多中央企業(yè)中存在的那種官僚文化、資歷文化、本位文化、封閉文化、自滿文化、專(zhuān)制文化，實(shí)際上都是傳統(tǒng)行政文化的體現(xiàn)，而在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，真正的企業(yè)追求的應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)文化。根據(jù)這種市場(chǎng)文化的要求，中央企業(yè)的文化亟待實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是從官僚文化向服務(wù)文化轉(zhuǎn)變；二是從資歷文化向績(jī)效文化轉(zhuǎn)變；三是從本位文化向團(tuán)隊(duì)文化轉(zhuǎn)變；四是從封閉文化向開(kāi)放文化轉(zhuǎn)變；五是從自滿文化向?qū)W習(xí)文化轉(zhuǎn)變；六是從集權(quán)文化向授權(quán)文化轉(zhuǎn)變。

　　第三，注意平衡好組織文化的穩(wěn)定性要求和適應(yīng)性要求，借助薪酬體系的支持，幫助組織完成必要的文化變革。

　　一方面，價(jià)值觀和組織文化需要具有一定的穩(wěn)定性，不能過(guò)于頻繁地調(diào)整和變化，否則會(huì)讓員工感到疲于應(yīng)付，最后只好不把組織文化當(dāng)回事兒。從這方面來(lái)看，盡管領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)于一個(gè)組織的文化建設(shè)必然有著重要的影響，但是中央企業(yè)的組織文化建設(shè)還是應(yīng)當(dāng)注意盡可能不要打上過(guò)于濃重的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人烙印，而是盡可能從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)界定組織文化，否則，一旦領(lǐng)導(dǎo)人更替，組織文化也就不得不面臨較大的調(diào)整，帶來(lái)一定程度的員工思想混亂。另一方面，價(jià)值觀以及組織文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不變，就像20世紀(jì)初郭士納在IBM公司完成的那種組織轉(zhuǎn)型和文化變革一樣，組織文化往往需要根據(jù)組織的戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行變革，甚至連組織的核心價(jià)值觀都有可能在必要時(shí)作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者在必要時(shí)必須能夠認(rèn)識(shí)到文化變革的必要性，并且?guī)ьI(lǐng)全體員工實(shí)現(xiàn)組織文化的改變。這樣，企業(yè)必須注意在組織文化的穩(wěn)定性和適應(yīng)性之間搞好平衡，以確保組織文化能夠?qū)M織的長(zhǎng)期發(fā)展和績(jī)效水平不斷提升，真正發(fā)揮自己的作用。

　　第四，正確理解薪酬體系和薪酬政策與組織文化之間的關(guān)系，通過(guò)薪酬規(guī)劃、管理和溝通過(guò)程來(lái)幫助組織形成積極有效的組織文化。

　　關(guān)于薪酬與組織文化之間的關(guān)系，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)作過(guò)闡述。概括來(lái)說(shuō)，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，組織文化如果不能得到組織薪酬體系的支撐，這種文化必然會(huì)成為沒(méi)有作用的假文化；而在很多情況下，當(dāng)組織中沒(méi)有明確的文化時(shí)，薪酬體系很可能就決定了組織的文化。因?yàn)椋匠牦w系向員工傳遞的信號(hào)非常明確，對(duì)組織文化的形成會(huì)產(chǎn)生非常深刻的影響。有鑒于此，中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有薪酬體系以及其他人力資源職能體系支撐的組織文化實(shí)際上是沒(méi)有太大意義的，企業(yè)必須重新審視自己的戰(zhàn)略和文化定位，然后以此為中心重構(gòu)自己的整體人力資源管理體系，尤其是對(duì)員工個(gè)人的利益影響較大的薪酬福利體系、晉升體系以及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系等等。只有當(dāng)員工不僅了解了組織文化的內(nèi)容及其內(nèi)涵，同時(shí)更能夠通過(guò)薪酬體系等利益?zhèn)鲗?dǎo)機(jī)制深刻地感受到組織文化的威力時(shí)，組織文化才能真正進(jìn)入員工的感知，成為對(duì)他們的行為和決策的一種誘因，進(jìn)而促成他們自覺(jué)地按照組織文化的要求來(lái)采取行動(dòng)和完成各項(xiàng)工作。

　　(作者系：國(guó)內(nèi)首位勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院院長(zhǎng)助理，組織與人力資源研究所教授、博導(dǎo)，美國(guó)哈佛大學(xué)富布賴特高級(jí)訪問(wèn)學(xué)者)