王樹彤：挑戰(zhàn)馬云的女人

　　文／本刊記者 田倩平 動(dòng)作設(shè)計(jì) 李菲 攝影 唐志

　　這是個(gè)簡單的女人：

　　只希望做自己喜歡的工作，和喜歡的人在一起；

　　這是個(gè)不簡單的女人：

　　每當(dāng)人們都在艷羨之時(shí)，她總是選擇重新上路；當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人之路輝煌榮耀之時(shí)，她卻選擇了注定艱辛與磨難的創(chuàng)業(yè)之路；當(dāng)人們對(duì)她的商業(yè)模式充滿懷疑之時(shí)，她卻從無人趟過的領(lǐng)域走出了一條敦煌路；

　　她叫王樹彤(微博 專欄)，她的領(lǐng)地叫敦煌網(wǎng)。

　　她和馬云一樣：

　　都出身老師，卻又都不甘于平靜的三尺講臺(tái)，而跳進(jìn)商海之中；

　　她和馬云不一樣：

　　她從三尺講臺(tái)轉(zhuǎn)入了跨國公司平臺(tái)，然后再踏入創(chuàng)業(yè)之路；而馬云選擇了直接創(chuàng)業(yè)下海，開創(chuàng)了中國電子商務(wù)時(shí)代；

　　她挑戰(zhàn)馬云：

　　她闖入馬云的阿里帝國領(lǐng)域中，在采購商一端開啟了挑戰(zhàn)馬云的敦煌模式，6年時(shí)間保持了超過1700%的年增長率，她被稱為“挑戰(zhàn)馬云的女人”。

　　在中山做燈具出口的網(wǎng)商小魏，春節(jié)過后盤算了下自己去年的業(yè)績。不算不知道，一算嚇一跳，他這個(gè)外貿(mào)新手竟然在2010年做了100萬的銷售額。這是他09年業(yè)績的近五倍。

　　國際貿(mào)易出身的小魏，畢業(yè)后就跟自己的叔叔合伙做燈具出口，在這個(gè)不到10人的家族作坊干了兩年，用他的話說，僅僅“混了個(gè)溫飽”。小魏叔叔注冊的貿(mào)易公司做燈具出口已有7年，過去只在阿里巴巴象征性的托管了個(gè)公司網(wǎng)站，由于大部分走的是固定客戶訂單，雖然產(chǎn)品在挪威、芬蘭等地很受認(rèn)可，公司業(yè)績一直沒什么起色。

　　去年2月，小魏在朋友的推薦下，開始在敦煌網(wǎng)“練攤”，推銷自家公司的產(chǎn)品。由于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，銷路很旺。升級(jí)成為優(yōu)質(zhì)商戶以后，他的月銷售額更是一路飆升。但與阿里巴巴不同，一年多來，小魏沒有繳納一分錢的會(huì)員費(fèi)，只要他將商品擺上去，成交之后，網(wǎng)站會(huì)按交易額向買家收取5%—15%不等的傭金——在阿里巴巴，不管是否達(dá)成交易，買家和賣家都必須繳納一定數(shù)額的會(huì)員費(fèi)。

　　從收取會(huì)員費(fèi)變成按交易付費(fèi)，小魏對(duì)這種交易平臺(tái)式的服務(wù)贊不絕口，最重要的還在于，許多與他一樣的小型供應(yīng)商都從交易中獲得了實(shí)實(shí)在在的利潤。

　　招式一：體變局，抓機(jī)遇

　　如今，為“成功付費(fèi)”的交易理念已在中國中小外貿(mào)企業(yè)中生根發(fā)芽。但在2004年，這種看似雙贏的模式并不被認(rèn)可。從否定到推崇，對(duì)于它的創(chuàng)造者王樹彤而言，過程艱辛、漫長而滿足。

　　2004的時(shí)候，中國第二波互聯(lián)網(wǎng)高潮已經(jīng)開始醞釀。當(dāng)時(shí)，歷經(jīng)微軟、思科和卓越歷練的王樹彤，完成了從職業(yè)經(jīng)理人向創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)換。經(jīng)營卓越的心得以及良好企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，使王樹彤對(duì)電子商務(wù)產(chǎn)生了全新的認(rèn)識(shí)，這是一個(gè)顛覆性思考的過程。

　　此時(shí)，傳統(tǒng)B2B外貿(mào)服務(wù)公司還主要通過收年費(fèi)的方式向賣家提供服務(wù)。黃頁信息成為當(dāng)時(shí)B2B領(lǐng)域唯一的模式，甚至阿里巴巴就代表了整個(gè)市場。但隨著成本壓力逐漸上升，傳統(tǒng)賣家開始追求更高的、并可以預(yù)計(jì)的投資回報(bào)比，這種先收費(fèi)而又不能保證生意量的廣告模式開始受到質(zhì)疑。

　　卓越網(wǎng)B2C的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)給了王樹彤靈感，能不能為企業(yè)也提供如終端消費(fèi)者一樣的服務(wù)體驗(yàn)?zāi)?？她的腦子里，B2C和B2B兩條軌跡開始交集在一起。最后，她決定創(chuàng)辦一家新的網(wǎng)站，它主要服務(wù)企業(yè)與企業(yè)間的跨國采購，但實(shí)現(xiàn)過程又如同是網(wǎng)絡(luò)購物。目標(biāo)客戶就是那些面臨全球化沖擊的中小企業(yè)。因?yàn)樵诳鐕B鎖巨頭全球統(tǒng)一采購的優(yōu)勢下，一些中小企業(yè)，迫切需要實(shí)現(xiàn)廣泛的更靈活的采購。他們每次采購額大都不超過幾千美元，因此不大可能專程飛到中國來訂貨；同時(shí)，他們的貨品更新頻率很高，每月甚至于每周都要進(jìn)貨，而這個(gè)新網(wǎng)站將重點(diǎn)幫助他們。

　　王樹彤設(shè)計(jì)的模式是：賣家（即國內(nèi)中小企業(yè)）注冊完全免費(fèi)，國外買家選購商品后用Paypal付款給敦煌網(wǎng)，網(wǎng)站通知中國的供應(yīng)商發(fā)貨，買家收貨檢查無誤后，通知網(wǎng)站放款給中國供應(yīng)商。交易成功之后，網(wǎng)站向國外買家收取一定比例的傭金。這與淘寶B2C的經(jīng)營流程幾乎如出一轍。

　　雖然聽起來很誘人，但最初的用戶積累仍然經(jīng)歷了一個(gè)艱難的過程。“B2B最難的就是搭建平臺(tái)，你必須讓買家和賣家對(duì)這個(gè)平臺(tái)都有很高的信任度?！睘榇耍鯓渫H自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)深入江浙等外貿(mào)出口發(fā)達(dá)的地區(qū)，在阿里巴巴的眼皮底下，撬動(dòng)了敦煌網(wǎng)的第一個(gè)客戶，直至第一批用戶。實(shí)際上，由于阿里巴巴關(guān)注的大都是相對(duì)成規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)其實(shí)非常缺乏接觸更多機(jī)會(huì)的途徑。

　　除了用戶，要說服投資商介入也非易事。雖然王樹彤作了細(xì)分，“阿里巴巴的服務(wù)對(duì)象是大B對(duì)大B，而敦煌網(wǎng)是小B對(duì)小B?！?強(qiáng)調(diào)要做“電子商務(wù)領(lǐng)域的長尾”，交易服務(wù)是重點(diǎn)，但是人們的注意力仍然集中在阿里巴巴，投資商顯然也沒太上心。

　　沒有了外企高級(jí)經(jīng)理人的光環(huán)和國際品牌的推動(dòng)，王樹彤的創(chuàng)業(yè)之路走的與其他人一樣艱辛。在開始一年多時(shí)間里，敦煌網(wǎng)的資金全部來自她的積蓄和親友支持。最困難的時(shí)候，她曾將自己的車賣掉，把辦公室搬到朋友公司IT部廁所對(duì)面20平方米的小閣間。為了獲得資金注入，她深夜兩點(diǎn)還在等待投資人的約見——第一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資變得謹(jǐn)慎了許多。2000年的時(shí)候，一頁商業(yè)計(jì)劃書就能拉到投資；但到第二波互聯(lián)網(wǎng)高潮的時(shí)候，市場已經(jīng)相當(dāng)理性。 2006年，敦煌網(wǎng)終于拿到凱鵬華盈(KPCB)的第一筆投資，這在當(dāng)時(shí)實(shí)屬不易。

　　之后，敦煌網(wǎng)開始在eBay等網(wǎng)站進(jìn)行推廣，王樹彤創(chuàng)造性地采用了搜索推廣的方式，因?yàn)樗X得“搜索引擎的發(fā)現(xiàn)能力大得驚人”。這種推廣模式完全不同于傳統(tǒng)廣告投放，至少有200多個(gè)國家與地區(qū)的小型采購商們通過Google找到了敦煌網(wǎng)。在此之后，敦煌網(wǎng)的銷售額一路狂奔，2007年僅一個(gè)月就完成了相當(dāng)于2006年全年的交易額。此后，集富亞洲和ATLAS相繼注資。

　　但敦煌網(wǎng)迄今最為關(guān)鍵的一次外部機(jī)遇當(dāng)屬08年的全球金融危機(jī)?！熬拖穹堑浯呱詫殹保鹑谖C(jī)突然襲來，給B2B網(wǎng)站帶來了當(dāng)年如C2C網(wǎng)站一般的機(jī)遇：隨著“世界進(jìn)入一個(gè)微經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，成本低廉的互聯(lián)網(wǎng)突然具有了更重要的意義。數(shù)據(jù)顯示，金融危機(jī)期間，美國電子商務(wù)保持了15%-20%的增長速度，占到零售總額的5%。中國電子商務(wù)也在外貿(mào)萎縮、消費(fèi)收緊的大環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)“逆市擴(kuò)張”，交易額繼2006與2007高速增長之后，連續(xù)兩年保持在28％以上。

　　B2B領(lǐng)域最直觀的變化就是，外貿(mào)訂單開始向小批量、多批次和快速發(fā)貨方向發(fā)展。這種變化，敦煌網(wǎng)上體現(xiàn)的相當(dāng)明顯，許多新成交的單子，小的只有幾百美金，大的也不過上萬美金。而且下單的頻率很快，“原來是6—9個(gè)月下一次單，現(xiàn)在一個(gè)月可能就要下6—9次。”

　　傳統(tǒng)外貿(mào)賣家成本壓力急劇上升，但同時(shí)一大批新的小型甚至個(gè)體外貿(mào)賣家活躍起來。他們關(guān)注實(shí)實(shí)在在的訂單，需要全方位的基本服務(wù)來幫助他們進(jìn)行管理和銷售，很多人沒有基本外貿(mào)知識(shí)，甚至不懂英文，他們不可能承擔(dān)高額的、不知回報(bào)的初始廣告投入。敦煌網(wǎng)的模式設(shè)計(jì)符合了這類需要：與過去跨境B2B網(wǎng)站僅提供相對(duì)簡單的信息服務(wù)(廣告)不同，敦煌網(wǎng)創(chuàng)造的是一個(gè)交易型跨境電子商務(wù)平臺(tái)。它整合了全程交易服務(wù)，包括信息服務(wù)、支付服務(wù)和物流服務(wù)，并僅在每單交易完成后才收取少量的服務(wù)費(fèi)。這種利益捆綁和服務(wù)延伸很好契合了微經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新型外貿(mào)交易特征。從2004年到2010年，敦煌網(wǎng)的交易金額年均增長率高達(dá)1700%多，2010年成交額達(dá)到60億元人民幣。

　　招式二：版本升級(jí)

　　外部機(jī)遇為敦煌網(wǎng)的迅速擴(kuò)張創(chuàng)造了條件，但基礎(chǔ)仍是其精準(zhǔn)的模式定位。盡管王樹彤一直強(qiáng)調(diào)自己跟阿里巴巴“完全不同”，黃頁模式也不是真正的電子商務(wù)。仔細(xì)研究我們不難發(fā)現(xiàn)，二者深層次的繼承、補(bǔ)充與發(fā)展。

　　雙方在用戶定位上的差異最為顯著。敦煌網(wǎng)提出服務(wù)采購商，并且打通了營銷、在線交易、在線支付、在線物流等所有貿(mào)易環(huán)節(jié)。服務(wù)內(nèi)容涉及產(chǎn)品展示、交易支持、在線支付、物流、風(fēng)險(xiǎn)控制、糾紛處理等，把一整套跨境交易所需要的服務(wù)都整合在了一個(gè)平臺(tái)上。因?yàn)樵谕鯓渫磥恚瑖H貿(mào)易中的中國制造企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其實(shí)是處于一個(gè)非常弱勢的地位，而“（中國制造）在最底端，是因?yàn)闆]有進(jìn)入渠道，不知道市場需求?！倍鼗途W(wǎng)的服務(wù)，能在擠出中間環(huán)節(jié)之后，幫助中國企業(yè)進(jìn)入渠道，并參與定價(jià)。承諾從成功交易中抽取傭金，也很好地向用戶表達(dá)了利益捆綁的決心。

　　而阿里巴巴最初走的只是一種信息展示的路子，無論買家還是賣家，獲得商業(yè)資訊就要成為會(huì)員，而注冊會(huì)員就要交錢，“兩方通吃”令其并沒有明顯的的客戶傾向性。但從后期的產(chǎn)品延伸來看（如金牌供應(yīng)商、站點(diǎn)推廣、誠信通等），顯然埋單更多的是供應(yīng)方。

　　用戶定位的另一個(gè)區(qū)別是核心客戶的規(guī)模。用王樹彤的話說，敦煌“服務(wù)的就是中小企業(yè)制造商”。更精準(zhǔn)的說，是微小型企業(yè)。敦煌網(wǎng)的賣家分為五個(gè)類別：個(gè)人外貿(mào)（SOHO）、貿(mào)易公司(>10人)、貿(mào)易公司(<10人)、有電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的制造工廠、其他。目前，75%左右的賣家都是外貿(mào)公司，其余大多是工廠，這些賣家有貨源，可以做批發(fā)，能靈活承接各種小型零碎的訂單。根據(jù)這個(gè)比例構(gòu)成，王樹彤?dāng)喽ㄖ袊髁鞯耐赓Q(mào)群體，還沒有真正登臺(tái)，因?yàn)椤澳壳爸行≈圃鞓I(yè)企業(yè)的比例還比較低”。

　　相比之下，阿里巴巴的客戶多是達(dá)到相對(duì)規(guī)?；a(chǎn)的出口企業(yè)。這從其產(chǎn)品定價(jià)上可以一斑窺全豹：金牌供應(yīng)商和誠信通會(huì)員銷售占到了阿里巴巴營收的60%，金融危機(jī)之前，金牌供應(yīng)商會(huì)費(fèi)為5萬元/年，除此之外，若想收到良好的推廣效果，企業(yè)還需要接受配套的站點(diǎn)推廣、貿(mào)易通等多種產(chǎn)品。這符合大規(guī)模穩(wěn)定出口的推廣需求，但顯然，一個(gè)年銷售額幾十萬的小外貿(mào)公司不會(huì)購買這些服務(wù)。

　　順著這個(gè)方向繼續(xù)深化，我們還能發(fā)現(xiàn)兩者在產(chǎn)品提供方面的巨大差異。敦煌網(wǎng)提供的是純服務(wù)：無論展示、支付、物流，敦煌網(wǎng)都是選擇導(dǎo)入第三方來完善整個(gè)體系，自己只提供相關(guān)服務(wù)。阿里巴巴最初提供的信息展示也算的上是一種服務(wù)，但其最終卻是以“會(huì)費(fèi)”產(chǎn)品的形式落地，包括后來開發(fā)的出口通、貿(mào)易通、誠信通等各類新項(xiàng)目，無一不是以產(chǎn)品銷售的形式來體現(xiàn)。這揭示了兩者在企業(yè)定位的根本差異，敦煌做的是服務(wù)行業(yè)，阿里巴巴干的是生產(chǎn)銷售。這也決定兩者在業(yè)務(wù)延伸上的差距。衛(wèi)哲曾形象地將阿里巴巴的模式解釋為STOP，即采購方從阿里巴巴平臺(tái)上找到供應(yīng)商之后，雙方就轉(zhuǎn)到線下直接交流，跟阿里巴巴沒有關(guān)系了。信息服務(wù)帶來的就是一種STOP。

　　完美的外部商業(yè)模式還需要配以精密的內(nèi)部流程。阿里巴巴如今廣為詬病的缺陷就在于誠信缺失，欺詐現(xiàn)象屢禁不止。這部分是由其產(chǎn)品銷售的特性所決定的：銷售人員往往會(huì)為了拿到業(yè)務(wù)提成而故意放松認(rèn)證流程。敦煌網(wǎng)是如何有效避免這一混亂局面的呢？秘訣在審核機(jī)制上。作為核心中的核心，敦煌網(wǎng)對(duì)賣家安全和誠信的審核是一個(gè)浩大的工程。比如賣家審核機(jī)制，單一項(xiàng)“誠信指數(shù)加分法”，就耗費(fèi)了敦煌網(wǎng)統(tǒng)計(jì)師們的很大精力。它要根據(jù)買家以下5個(gè)方面來評(píng)分：1.對(duì)成功交易訂單的評(píng)價(jià)。2.成功交易次數(shù)。3.由于賣家造成的交易退款情況。4.注冊身份。5.是否為Power seller。對(duì)于賣家來說，買家誠信同樣需要健全的數(shù)據(jù)庫體系做支撐。建立這樣一套流程，成本昂貴且工程量浩大，但如王樹彤所說，“正是每一處細(xì)節(jié)的挖掘與構(gòu)筑，才形成了敦煌不可復(fù)制的核心競爭壁壘。”

　　有關(guān)阿里巴巴和敦煌網(wǎng)的比較只是不同B2B版本的模式討論，這就如同對(duì)比DOS操作系統(tǒng)來研究Windows的功能。阿里巴巴開創(chuàng)了電子商務(wù)的先河，但并不說明它就達(dá)到了最理想的狀態(tài)。至少，它在誕生之時(shí)代表了一個(gè)新型的商業(yè)模式，它的營運(yùn)也遵循了循序漸進(jìn)的過程，首先抓住基礎(chǔ)的，然后在實(shí)施過程中不斷捕捉新的收入機(jī)會(huì)，進(jìn)行延伸。正如一句俗語，先前的優(yōu)勢往往會(huì)被當(dāng)前的趨勢所取代，敦煌網(wǎng)之于阿里巴巴，代表的是電子商務(wù)發(fā)展的一種新趨勢進(jìn)化。

　　招式三：服務(wù)接力

　　對(duì)于電子商務(wù)來講，做平臺(tái)是一方面，怎樣解決好產(chǎn)業(yè)鏈上的“水電煤氣”問題，同樣需要細(xì)致思考。與阿里巴巴只為買賣雙方提供信息發(fā)布不同，敦煌網(wǎng)服務(wù)型的商業(yè)模式?jīng)Q定了，解決好包括水電煤氣在內(nèi)的“物業(yè)管理”問題，將在多大程度上贏得客戶。

　　支付方式稱得上是這“水電煤氣”中的首要問題。傳統(tǒng)貿(mào)易有很多LC，要跟銀行打交道，對(duì)于企業(yè)來說，這個(gè)過程不僅速度慢，還非常耗費(fèi)成本。王樹彤的理念是，無論客戶在世界什么角落，他所習(xí)慣的支付方式都要對(duì)接到平臺(tái)上。所以，敦煌網(wǎng)采取了很多形式，包括銀行、郵局，在日本、意大利、美國、歐洲、南美各個(gè)國家所習(xí)慣使用的在線支付方式，都在敦煌網(wǎng)上有對(duì)接。同時(shí)，敦煌還是國際通用支付工具paypal在亞洲最大的合作用戶。

　　隨著平臺(tái)效應(yīng)日漸顯現(xiàn)，有人疑惑敦煌網(wǎng)為什么自己不開發(fā)支付工具，因?yàn)椤鞍⒗锇桶途陀兄Ц秾殹薄?duì)于這一點(diǎn)，王樹彤的解釋很干脆：開一家餐館需要碗筷，但老板肯定不會(huì)自己去生產(chǎn)。因?yàn)樗峁┙o顧客的核心產(chǎn)品是可口的飯菜和就餐服務(wù)，除此之外，一切旁的東西都可以找到成本最小的外部合作。敦煌并沒有開發(fā)支付工具的核心優(yōu)勢，因此最明智的做法就是與專業(yè)的第三方達(dá)成合作?！敖裉旆?wù)B2B市場，很難只做一個(gè)應(yīng)用環(huán)節(jié)。市場資源很多，關(guān)鍵是能夠把它整合成一站，強(qiáng)化自身服務(wù)力量?！?/p>

　　此外，物流也是跨境貿(mào)易非常關(guān)鍵的一環(huán)。相比支付工具，敦煌網(wǎng)在物流建設(shè)上，更充分地發(fā)揮了一個(gè)整合者的優(yōu)勢。王樹彤將物流公司導(dǎo)入其中，除了大型的諸如DHL、UPS，還引入了一些專注于特定地區(qū)的快遞公司。作為最復(fù)雜的物流體系，跨境物流涉及到全世界的港口，各種各樣的運(yùn)輸方式，成本相對(duì)較高。所以在把供應(yīng)商對(duì)接到平臺(tái)上之后，王樹彤力求將物流成本壓縮到最低水平。她將訂單集成起來跟物流公司談，并用這種方式拿到了亞泰的最低折扣，UPS同樣如此，最低甚至只有兩折。

　　接下來，便是“在有余力的前提下，不斷滿足市場新的需求”，比如提高發(fā)貨速度。王樹彤將進(jìn)銷存體系和訂單更緊密的捆綁在一起，“例如，買家下了50批貨物的單子，敦煌網(wǎng)的庫存就要將訂單內(nèi)容顯示出來；這50批的東西過關(guān)到了美國倉庫，同樣需要在系統(tǒng)上顯示?！比缃瘢鼗途W(wǎng)已經(jīng)在中國和國外大力發(fā)展倉儲(chǔ)和訂單系統(tǒng)，力求打通緊隨其后的進(jìn)銷存系統(tǒng)以及體系對(duì)接。

　　為了避免阿里巴巴式的誠信缺失，王樹彤采用更多增值服務(wù)來強(qiáng)化用戶誠信。在敦煌網(wǎng)上，早已形成這樣的規(guī)則：交易記錄越好的買家或賣家，越能得到多的“VIP服務(wù)”。比如剛剛被納入核心商家計(jì)劃的小魏，不僅擁有專門的客戶經(jīng)理，還開通了VIP通道，生意上出現(xiàn)任何糾紛，都可以優(yōu)先得到幫助。而且，看得見的好處是，凡是跟他交易的買家，都可以享受傭金折扣和物流折扣優(yōu)惠。

　　誠信的重要性，關(guān)鍵是要讓人看到實(shí)實(shí)在在的利害關(guān)系。順著這個(gè)思路，敦煌網(wǎng)跟建行首創(chuàng)的基于企業(yè)交易信用的小額在線貸款項(xiàng)目就此誕生。這個(gè)項(xiàng)目，令用戶過去的交易記錄有了價(jià)值：良好的交易記錄，將增加用戶誠信指數(shù)；誠信度高，獲得貸款的機(jī)會(huì)和優(yōu)惠力度都將更大。由此形成良性循環(huán)，用戶變得很在意他的累積、他的記錄，他的誠信水平。

　　王樹彤還力求根據(jù)微經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)不斷為供應(yīng)商提供增值服務(wù)，如拼單，即幫助互不相識(shí)的客戶將貨物拼到一個(gè)集裝箱運(yùn)輸以降低成本。敦煌網(wǎng)的后臺(tái)物流系統(tǒng)與國際物流公司UPS對(duì)接，只要在敦煌網(wǎng)下了訂單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)通知UPS安排取貨，并會(huì)自動(dòng)安排和顯示這張訂單的貨物可以在哪個(gè)碼頭與誰的集裝箱進(jìn)行拼箱。替客戶拼單砍價(jià)，一度成為敦煌網(wǎng)“秒殺”客戶最有力的殺手锏。

　　翻譯也是國際貿(mào)易的一個(gè)技術(shù)壁壘。雖然英語幾乎是商業(yè)的前提，但是“小語種”意味新的購買力。敦煌網(wǎng)之前很好地借助了第三方翻譯公司的力量，現(xiàn)如今，王樹彤已經(jīng)要將這一純服務(wù)的環(huán)節(jié)收回手中。最新做法就是敦煌“一站通”，這個(gè)新服務(wù)項(xiàng)目有望將敦煌網(wǎng)打造成一個(gè)集賣家?guī)ぬ?hào)管理、店鋪經(jīng)營、產(chǎn)品代銷等一體化、一站式、全方位的營銷服務(wù)平臺(tái)。其中，就囊括了多語言的商務(wù)談判和網(wǎng)絡(luò)操作技術(shù)。

　　現(xiàn)在，王樹彤可以更底氣十足地向市場推銷她的新概念：“敦煌網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了國際貿(mào)易的徹底在線化，從而給成千上萬的國內(nèi)中小企業(yè)帶來了顯而易見的商業(yè)機(jī)會(huì)?！睌?shù)據(jù)成為能有力的證明：到2010年，敦煌網(wǎng)已有210萬買家，來自全世界230多個(gè)國家和地區(qū)，歐洲和北美等發(fā)達(dá)國家大約占到了80%。銷售額達(dá)到60億元人民幣。

　　招式四：創(chuàng)新，多走一步

　　強(qiáng)化服務(wù)令對(duì)手暫時(shí)被擋在了一邊，但王樹彤并沒有松一口氣，因?yàn)樵絹碓蕉嗳苏诙⑸线@個(gè)新的商業(yè)模式——2008年之前 ，慧聰國際采取的還是與阿里巴巴一樣的收取會(huì)員費(fèi)的模式；2009年2月份之后，他們開始采取跟敦煌網(wǎng)一樣的按交易付費(fèi)模式。金融危機(jī)爆發(fā)以來，易唐網(wǎng)、貝通網(wǎng)、Link China（聯(lián)暢網(wǎng)）等模仿者不斷涌現(xiàn)。在尚未建立起足夠安全的壁壘之前，王樹彤的做法是“在創(chuàng)新上多走一步”。

　　這不光是模式上創(chuàng)新，還包括能夠預(yù)見到的趨勢和新潮流，以及可能出現(xiàn)的新客戶群體，他們的一些需求還沒有被市場上現(xiàn)有的服務(wù)商服務(wù)到。有效發(fā)掘這個(gè)需求，將令敦煌網(wǎng)勝在未來。王樹彤大膽預(yù)測，以社區(qū)化電子商務(wù)為代表的微創(chuàng)新將成為未來角逐的重點(diǎn)，能不能更快在這個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)先優(yōu)勢，將決定敦煌網(wǎng)能走多遠(yuǎn)。但這一切還只是猜測，敦煌網(wǎng)也只能自己摸索——由于歐美國家并沒有這種大規(guī)模出口的情況，做出口生意的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式并沒有可供參考的先例。

　　怎么在市場持續(xù)競爭中勝出？王樹彤的回答很簡潔，就是持續(xù)創(chuàng)新，在2004年，一個(gè)獨(dú)特的定位使得你在市場上有先行者的優(yōu)勢，今天已經(jīng)沒有人能靠一招鮮吃遍天下，因?yàn)楹芸炀蜁?huì)被跟進(jìn)。但在實(shí)戰(zhàn)過程中，總會(huì)有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)在不同鏈條上的新游戲規(guī)則，新業(yè)務(wù)服務(wù)方式。開始的4年間，他們換了3個(gè)版本，就連負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的總監(jiān)，對(duì)平臺(tái)的理解幾乎都是“一天一個(gè)樣”。

　　如今，這種顛覆性創(chuàng)新正在逐漸覆蓋更廣泛的服務(wù)環(huán)節(jié)。敦煌網(wǎng)日漸顯現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)，帶來了更多人和資本市場的認(rèn)可。接下來進(jìn)一步的規(guī)?；l(fā)展，要解決的是滯留的人群登臺(tái)的問題：如何讓那些站在國際貿(mào)易門口和外面的新賣家輕松達(dá)成交易。

　　“現(xiàn)在差的是一個(gè)板凳，能讓他們蹬一下爬上去。”這個(gè)板凳就是敦煌網(wǎng)逐漸深化的代運(yùn)營模式。實(shí)際上，隨著敦煌網(wǎng)的用戶不斷增加，王樹彤也希望為更多的賣家“化解在傳統(tǒng)外貿(mào)中面臨的很多困境”。這是個(gè)很迫切的問題，比如人民幣匯率。因?yàn)榫W(wǎng)上交易速度非?？欤ǘ鼗途W(wǎng)平均是7—14天）,匯率波動(dòng)幾乎產(chǎn)生不了什么影響。但傳統(tǒng)的展銷模式卻受到很大波及。廣交所為什么訂單減了一半？因?yàn)轭l繁的匯率變化讓他們不敢接長期的甚至是六個(gè)月的訂單了，但規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)大都期望達(dá)成長期穩(wěn)定的合作。

　　這是一個(gè)很重要的成本問題。相比之下，接受敦煌網(wǎng)“代運(yùn)營”服務(wù)的供應(yīng)商，成交率要高出許多。過去，一樁生意從產(chǎn)生交易意向到最終成交，需要差不多20天—30天的時(shí)間。敦煌網(wǎng)的多種代運(yùn)營服務(wù)，能夠針對(duì)性解決賣家在貿(mào)易過程中遇到的各種問題，提升買賣成交率。例如，設(shè)置一些培訓(xùn)課程，幫助新賣家做轉(zhuǎn)化；通過外包服務(wù)，包括對(duì)產(chǎn)品描述的規(guī)范性，對(duì)營銷關(guān)健詞的使用經(jīng)驗(yàn)，迅速提升企業(yè)出單速度。數(shù)據(jù)顯示，過去幾個(gè)月，采用這些托管服務(wù)的客戶，成交都能夠達(dá)到50%，而且還有進(jìn)一步的續(xù)單。在王樹彤眼里，這項(xiàng)“成功把握了這個(gè)市場接下來巨大需求”的創(chuàng)新，將帶來電子商務(wù)真正的一次革命。

　　在推出托管服務(wù)的同時(shí)，敦煌網(wǎng)的托管基地也已經(jīng)建成，旨在培養(yǎng)能為客戶提供專業(yè)化服務(wù)的外貿(mào)人才，2010年夏天開始，王樹彤分別在深圳、蘇州、廣州、義烏建了四個(gè)托管基地。王樹彤將之形象地稱為“白領(lǐng)工廠”。稱之為“白領(lǐng)”，是因?yàn)樗麄冏龅氖窃诰€外貿(mào)，電子商務(wù)，這個(gè)知識(shí)密集性的行業(yè)。怎么理解它又是“工廠”？因?yàn)橥鯓渫龅木褪菍⑺麄児ぷ鞯膬?nèi)容高度標(biāo)準(zhǔn)化，形成流水線，教他們怎樣用敦煌網(wǎng)六年的經(jīng)驗(yàn)為賣家服務(wù)，包括如何建立店面，如何描述產(chǎn)品，上傳產(chǎn)品，怎樣做營銷，跟客戶打交道，多長時(shí)間以及怎么回復(fù)，物流、售后服務(wù)、糾紛怎么處理。

　　在王樹彤看來，定制化不是互聯(lián)網(wǎng)的魅力，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢就是規(guī)?；?。很多東西可以通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)來降低成本，提高效率。實(shí)際上，敦煌網(wǎng)早在08年底，09年初就舉辦過敦煌夏令營，只不過，那個(gè)時(shí)候做的是課程開發(fā)——共開發(fā)了2000多門課程，用來培養(yǎng)“能夠做這個(gè)事”的人才。但這種方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場的發(fā)展，如今王樹彤將其徹底變成一種標(biāo)準(zhǔn)化的流水線作業(yè)，用以滿足最普遍的服務(wù)需求。線下貿(mào)易的缺陷就在于，每個(gè)人一個(gè)做法，效率不夠提升，而通過互聯(lián)網(wǎng)，你可以按照現(xiàn)有模板，步驟做，整合出規(guī)模效應(yīng)；同時(shí)輔以定制化，不同企業(yè)搭配不同班子。王樹彤形象地將敦煌網(wǎng)的這一創(chuàng)新突破詮釋為“將大家以為特復(fù)雜的傳統(tǒng)貿(mào)易，變成蘿卜白菜一樣簡單?！?/p>

　　招式五：讓聽見炮聲的人決策

　　一個(gè)創(chuàng)新性公司的成功，所倚賴的絕不僅僅只有商業(yè)模式，軟實(shí)力很大程度上將決定它的速度和壽命。

　　多年跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)歷，帶給王樹彤最深刻的感受是，全球化視野很重要。此外，你必須始終處在戰(zhàn)場的最前線。只有這樣，你才能清楚地知道，全球的格局是什么？出現(xiàn)了什么樣的新競爭對(duì)手？怎樣去迎接挑戰(zhàn)？而受益最多的無疑是氛圍上的感染。例如微軟，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、自由、有朝氣，身處其中被帶動(dòng)，即使加班也熱血沸騰。

　　跳出外企自己創(chuàng)業(yè)后，王樹彤才發(fā)現(xiàn)這并非易事。面臨的一個(gè)最大難點(diǎn)就是，她甚至不知道什么時(shí)候該搭建什么樣的系統(tǒng)。拿企業(yè)文化和氛圍營造來說，原先是身處其中被感染，并沒有關(guān)心要用什么樣的方式來營造這樣的環(huán)境。但作為一個(gè)企業(yè)家，你必須清楚地知道，如何搭建這個(gè)體系，應(yīng)該在什么時(shí)候怎樣營造這樣的環(huán)境。以前王樹彤就是沖鋒在前的那一波人，如今突然發(fā)現(xiàn)自己并“不是那個(gè)能夠設(shè)計(jì)出偷白菜的人”，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)OUT了，對(duì)她而言，是一個(gè)非常痛苦的過程。企業(yè)文化的構(gòu)建一度成為王樹彤在管理摸索上最大的的挑戰(zhàn)。

　　因?yàn)檫@個(gè)原因，王樹彤在2010年做了許多反思和總結(jié)。在公司決策體系上，最明顯的變化就是，“讓聽見炮聲的人做決策”。怎么能夠讓更多聽到炮聲的人做決策？今年，王樹彤的做法是，把很多的決策權(quán)，放到一線，放到最貼近客戶的員工那里。將一個(gè)大戰(zhàn)艦變?yōu)槿舾蓚€(gè)小戰(zhàn)艦。因?yàn)樵谒磥?，過去決策權(quán)集中在公司高管的形式，已經(jīng)不適用于今天快速變化的創(chuàng)新環(huán)境。

　　圍繞這樣一種思路，王樹彤設(shè)置了幾十個(gè)總經(jīng)理。在這個(gè)體系下，投入多少，要什么策略，達(dá)到什么目標(biāo)，用什么人，支出是什么，回報(bào)是什么？全部由總經(jīng)理說了算。這意味著，敦煌網(wǎng)從理念組織結(jié)構(gòu)，做到了真正的權(quán)力下放。比如行業(yè)上，高層管理者負(fù)責(zé)的就是協(xié)調(diào)、支持、培訓(xùn)、做教練，給大家提供工具。與此同時(shí)，公司提供為各個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品線提供統(tǒng)一規(guī)劃，包括怎么創(chuàng)新，怎么服務(wù)，怎么管理，以及涉及的有關(guān)數(shù)據(jù)，例如國外哪些行業(yè)發(fā)展較快，國內(nèi)有多大的競爭力，選擇哪些行業(yè)，今年看好的行業(yè)，都需要統(tǒng)一提供給各個(gè)事業(yè)部。

　　王樹彤一直將公司內(nèi)部創(chuàng)新視為血液，但一個(gè)企業(yè)的成功，必須是全民參與的創(chuàng)新。那如何才能實(shí)現(xiàn)公司集體參與的創(chuàng)新？在她看來，第一，企業(yè)有沒有這樣的理念，愿不愿意做搭梯子和搭舞臺(tái)的工作；第二，就是怎樣搭建體系的問題。很多戰(zhàn)略性項(xiàng)目，是不是敢于交給年輕的80、90后，敢不敢為他們的創(chuàng)新，付出公司的投資？能不能在他失敗后，還推動(dòng)他往前走？第三，就是最后的結(jié)果，這些創(chuàng)新策略是不是在推動(dòng)企業(yè)往前走，這是最后需要看到的結(jié)果。

　　作為一個(gè)開創(chuàng)性領(lǐng)域，敦煌網(wǎng)的人才大多依靠自己培養(yǎng)。因?yàn)樗媾R的是一個(gè)不同于別人的新處境——無論HP、IBM，招聘戴爾的人也能用，招聘聯(lián)想的人也能用。但對(duì)于敦煌網(wǎng)而言，任何人剛開始都是半瓶子，或者甚至1/4，因?yàn)椤澳Ｊ胶头?wù)項(xiàng)目都是新的”。這也決定了敦煌必須形成自己的人才培養(yǎng)機(jī)制。目前很好的一個(gè)實(shí)踐就是白領(lǐng)工廠，這種全新的規(guī)則和模式，有望在敦煌內(nèi)部形成標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

　　培養(yǎng)成本如此之大，不禁令人擔(dān)憂，人才的去留是否會(huì)對(duì)敦煌發(fā)展產(chǎn)生過大的影響？對(duì)此，王樹彤認(rèn)為，企業(yè)沒有辦法掌控人才去留。但作為老板，你可以將精力集中在一些可以努力掌控的事上。比如，企業(yè)要去哪兒？怎么去？怎么激發(fā)你的團(tuán)隊(duì)到那兒？采取什么行動(dòng)？在她看來，敦煌對(duì)人才的吸引力在于，形成了一個(gè)高度創(chuàng)新和發(fā)展的市場化平臺(tái)，這是任何競爭對(duì)手都無法匹及的。

　　作為一家高速成長的創(chuàng)業(yè)性企業(yè)，王樹彤認(rèn)為敦煌網(wǎng)的魅力，在于能夠提供無限可能的展示機(jī)會(huì)，因?yàn)樗岩粋€(gè)人放到了相對(duì)應(yīng)的位置上。大多數(shù)人都是從鍛煉中成長?！笆裰袩o大將，廖化做先鋒”，這是王樹彤進(jìn)入微軟之初，她的臺(tái)灣上司對(duì)她說過的一句話。最初在微軟，王樹彤歷經(jīng)了公司從6、7個(gè)人到六七百人的成長過程，受到的鍛煉無法想象。以此為據(jù)，她同樣重視給員工提供機(jī)會(huì)：他可以扛50斤，扛100斤，時(shí)間久了就可能扛200斤。相應(yīng)地，這中間達(dá)到的滿足感和提升的自信心也是空前的。用王樹彤的話說，“一個(gè)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，它的另一個(gè)作用是什么？就是給里面的人注入了很多自信的血液?！?/p>

　　王樹彤說，敦煌網(wǎng)所做的就是希望建立起一條線上絲綢之路。這條路如今已經(jīng)開辟，但卻還沒有到熙熙攘攘的時(shí)候，“當(dāng)國際貿(mào)易的主流人群——大量的制造型企業(yè)和主流貿(mào)易企業(yè)，紛紛加入到這條行軍路中，這條路才真正成為主干道?！辈贿^，這個(gè)挑戰(zhàn)馬云的女人，已經(jīng)在路上。