商貸通打開小微企業(yè)的心扉

　　訪中國民生銀行大連分行黨委書記、行長趙輝

　　"Shang Dai Tong " opens the hearts of micro and small enterprises An interview with Zhao Hui, secretary of the party committee and president of Dalian Branch of China Minsheng Banking Corp., Ltd。

　　文 /本刊記者 李 霞

　　商業(yè)銀行在實(shí)務(wù)操作上，究竟有沒有實(shí)現(xiàn)“貸款的便利性”，以及是多大程度上的“便利性”，這份冷暖中小企業(yè)心知肚明，自然也會促使他們選擇用腳投票。

　　作為中國民生銀行“東北的長子”，1999年成立的民生銀行大連分行在走過10多年的風(fēng)雨歲月后，一些悄悄發(fā)生的變化正在使這家分行迸發(fā)出新的激情和活力。

　　截至2010年9月末，民生大連分行存款規(guī)模達(dá)232.9億元，較去年同期增長35.3億元，增幅為17.9%，貸款規(guī)模達(dá)175億元，較去年同期增長7.9億元，增幅為4.7%，其中，“商貸通”業(yè)務(wù)較年初增加16.5億元，增幅為189.6%。分行的不良率為0.36%，利潤達(dá)到了2億元，比去年翻了一番。

　　與其他年利潤達(dá)十億元甚至數(shù)十億元的銀行相比，民生大連分行今年2億元的利潤額似乎顯得有些不足為道，并不具有令人驚嘆的效應(yīng)。但是，對于民生大連分行自身來說，“商貸通”的迅猛發(fā)展，年利潤的翻番，這些變化只是“微小”的嗎？又是什么原因促成這些“微小”的變化？為了解這些數(shù)據(jù)背后的故事，2010年12月中旬，本刊記者赴大連采訪了中國民生銀行大連分行黨委書記、行長趙輝。

　　2007年11月，趙輝從民生銀行深圳分行來到大連，挑起民生銀行大連分行行長的擔(dān)子。當(dāng)時分行基礎(chǔ)薄弱，年盈利額不足1億元，總行領(lǐng)導(dǎo)對他提出了“控制風(fēng)險、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)盈利能力”的要求，如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？既要加強(qiáng)凝聚力和向心力，又必須使分行經(jīng)營的失衡得以糾正，改變原有的局面—壓在趙輝肩頭沉重的使命和責(zé)任感使他“每天都感覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。

　　上任后，他默默地帶領(lǐng)民生銀行大連分行執(zhí)行總行的戰(zhàn)略計劃，建設(shè)企業(yè)文化，剔除不規(guī)范的業(yè)務(wù)，跟事業(yè)部合作，叩開小微企業(yè)的大門，三天兩頭跑市場，對水產(chǎn)品、服裝業(yè)等市場門兒清。3年后，民生大連分行的競爭力和信心正在悄然上升。這其中，最讓他感動欣慰的是“商貸通”局面的打開，在大連地區(qū)幾乎沒有競爭對手—以前人家總說民生大連分行的改革跟系統(tǒng)內(nèi)其他分行相比，不是跟不上就是慢半拍，唯獨(dú)這次一次一步都沒有落下—不僅收益率高，大幅提升了分行盈利能力，成為分行發(fā)展的驅(qū)動力，而且使分行在系統(tǒng)內(nèi)爭了一口氣。目前，大連分行“商貸通”余額突破30億元，在華北、東北10家分行中僅次于北京。

　　“五天放款”

　　如何破解中小企業(yè)貸款難？制約中小企業(yè)借貸的因素有哪些？在層層疊疊各種各樣關(guān)于中小企業(yè)融資調(diào)查的報告中，經(jīng)常會看到“貸款的便利性”這一因素成為大家討論和關(guān)注的焦點(diǎn)。不過，商業(yè)銀行在實(shí)務(wù)操作上，究竟有沒有實(shí)現(xiàn)“貸款的便利性”，以及是多大程度上的“便利性”，這份冷暖中小企業(yè)心知肚明，自然也會促使他們選擇用腳投票。

　　民生大連分行去年從下半年開始推“商貸通”業(yè)務(wù)， 只用了半年時間，到年底“商貸通”總額達(dá)8億多元，平均下來相當(dāng)于一個月有一個多億的信貸額，這意味著當(dāng)時12家支行每家支行一個月要做1000多萬元的貸款才能達(dá)到這一目標(biāo)。

　　這些客戶為何選擇民生大連分行？趙輝表示其中最大的一個原因，即效率。民生大連分行的“商貸通”有幾個特點(diǎn)，比如，額度項下5年有效，隨借隨還，費(fèi)率最低，手續(xù)簡便，基本上能實(shí)現(xiàn)五天放款。

　　對于商戶來說，貸款的便利性和利率的高低哪個因素更重要，可能不同情況有不同的結(jié)果。對于小微企業(yè)來說，財務(wù)計劃并不會像大型企業(yè)有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，往往以臨時性居多。而對那些急需資金支持的商戶來說，無疑借貸效率的高低是首當(dāng)其沖要考慮的因素。但是，對于那些有季節(jié)性常規(guī)性資金需求的商戶來說，在時間充裕的情況下，對借貸成本自然要作一番精打細(xì)算。

　　這些，民生大連分行替客戶想到了，并做到了。“我們在評估費(fèi)用這一部分把價格壓下來了，住宅只要200多塊，商鋪只要500多塊，而如果在別的銀行，隨便一個商鋪或住宅，貸前的評估費(fèi)用沒有個萬八千的下不來，民生的優(yōu)勢顯而易見，這城市就這么大，消息一傳開后，很快市場就有反應(yīng)了，不僅客戶多了，連同業(yè)也開始學(xué)我們。”

　　“你替客戶想得多，這個市場才會跟著你走，不然的話大家如果都一樣無所謂，這個市場做不起來。”趙輝說。

　　為了保持有力的競爭優(yōu)勢，民生大連分行很快就按照總行的要求，推商圈聯(lián)保業(yè)務(wù)。不過，在東北地區(qū)推聯(lián)保業(yè)務(wù)，受到一些地域性的限制。原本在南方，聯(lián)保是一個很常見的成熟產(chǎn)品，但是在東北落地生根發(fā)展卻不那么容易。

　　最開始推“商圈”業(yè)務(wù)時，趙輝經(jīng)常跑市場上去了解情況。跟客戶一見面一交流，他心中就有底了。頭10個客戶全是南方人，沒一個北方人。他想，這可能跟地方文化習(xí)俗的差異性有一定的關(guān)系。南方人習(xí)慣有財大家一起發(fā)，一人發(fā)財全村發(fā)財，貸款也是這樣，相互之間信任度和扶持度高，幾個南方人聚一塊兒，大家一商量聯(lián)保貸款，一般事就能成。而大多數(shù)北方生意人之間的互信度似乎還沒有完全達(dá)到可以心無介蒂地為對方擔(dān)保貸款的程度。

　　如何適應(yīng)這些信貸文化，打消商家客戶的顧慮？“剛開始推的時候真的蠻難的，但還是推開了。”趙輝說，這主要有一個適應(yīng)的過程，最初，商圈以南方人為主，帶個別北方人一起。時間長了，了解的人多了，客戶也慢慢開始接受這一新生事物，商圈推廣面也越來越廣，現(xiàn)在已發(fā)展了30多個商圈。

　　“基礎(chǔ)打好了，以后會發(fā)展得更快，明年一季度，你再來看數(shù)字，會大不一樣。”趙輝說。

　　目前，民生銀行“商貸通”信貸業(yè)務(wù)累計發(fā)放超過35億元，包括中小企業(yè)和個體工商戶在內(nèi)的客戶有3000多戶。有的商戶個人甚至親戚也被發(fā)展成為民生大連分行的高端理財客戶，為做“高端零售客戶的銀行”也打下了基礎(chǔ)。2011年，大連分行計劃為中小企業(yè)投放65億元貸款，2012年則計劃突破100億元貸款規(guī)模。

　　“結(jié)算監(jiān)控”

　　商戶聯(lián)保業(yè)務(wù)，沒有抵押沒有擔(dān)保，對于銀行來說，如何防范風(fēng)險至關(guān)重要。民生大連分行開展這項業(yè)務(wù)，就是通過盡可能多地掌握了解商戶的信息來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理，除了前期對商戶的調(diào)查了解篩選以外，貸后管理中重要的一項就是結(jié)算監(jiān)控。

　　聯(lián)保商戶需要把公司賬戶、基本賬戶、銀行卡等設(shè)立在民生大連分行，所有業(yè)務(wù)結(jié)算必須通過大連分行的系統(tǒng)。

　　“比如說，服裝行業(yè)的商戶，你去廠家進(jìn)貨需要付款，拿到貨以后，往外分銷會有銷售收入，這些都必須經(jīng)過銀行。這樣下來，你拿著銀行的錢是不是真正地在做你該做的生意，通過結(jié)算交易系統(tǒng)銀行都能監(jiān)控得到。”趙輝說，這不僅可以加強(qiáng)貸后管理，而且還可以據(jù)此建立商戶的信用檔案，作為以后貸款的重要參考信息。

　　為了了解商戶的情況，趙輝去過一些服裝、建材裝修、水產(chǎn)品批發(fā)等市場，找一些商戶聊天，把他們到底是怎么一個經(jīng)營模式，到底是怎么個玩法摸個門兒清。“只有到市場了解以后，才發(fā)現(xiàn)，原來人家的結(jié)算方式跟自己之前想的很不一樣。即使都是賣服裝的，站柜臺的是一種結(jié)算方式，開服裝專賣店的又是另外一種結(jié)算方式，大家的資金往來都不一樣。而海鮮批發(fā)市場的商戶又是另一種玩法，他們一般早晨5點(diǎn)半上班，7點(diǎn)半下班，買魚賣魚就倆小時。”

　　“你把一些基本問題搞明白以后，商戶的情況都會在你的視野里，跑不掉。”趙輝說。其實(shí)很多時候，企業(yè)求貸無門，銀行懼貸惜貸，還是因為銀行自己的努力不夠。因為銀行沒有把這個行業(yè)和經(jīng)營者模式摸透，不知道在什么地方控制風(fēng)險，心里沒底，所以不敢貸。

　　大連市有一家連鎖火鍋店，有人問能不能貸。趙輝了解清楚情況后馬上拍板：有什么不能貸的？這家牛肉火鍋店有14家連鎖店，大都是獨(dú)立法人，經(jīng)營時間全都在3年以上，擁有穩(wěn)定的牛肉供應(yīng)商，而且是唯一的，品質(zhì)過硬，有穩(wěn)定的客戶群，現(xiàn)金流一直非常好，又是聯(lián)保企業(yè)，別說貸300萬，再多幾倍都沒問題。

　　趙輝還提到一個例子，在記者來采訪的前幾天，剛給一個專門為超市供應(yīng)咸菜的商戶貸了120萬元，沒有擔(dān)保，也沒有抵押。

　　“我為什么敢給他貸？”趙輝說，因為他設(shè)立在超市的柜臺都在三年以上，已成為大連的自有品牌。每天，他對超市咸菜的供應(yīng)量，以及對客戶的銷量，都十分穩(wěn)定。“像這樣的商戶，如果我們發(fā)展個二三千家，貢獻(xiàn)得有多大？”

　　目前，大連分行正著手制訂“商戶俱樂部”方案，既可以讓中小企業(yè)主和商戶通過俱樂部這個平臺，共同學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)知識，又可以讓中小企業(yè)主互惠互利，產(chǎn)生更多的商業(yè)機(jī)會。

　　這一創(chuàng)意也源自于趙輝跟客戶聊天受到的啟發(fā)。趙輝在跟賣服裝的商戶聊天時，有一家商戶跟他說，一般人來買衣服最多打九折，但是凡是持民生商戶卡的人來買衣服，他都會主動給予七折優(yōu)惠。因為，他知道拿這種銀行卡的人跟他一樣，也是民生銀行“商貸通”的客戶，大家的實(shí)力和規(guī)模應(yīng)該相仿。趙輝去裝修建材城市場，賣陶瓷、瓷磚的商家也跟他說，看到持商戶卡的人來買東西，頓生好感，雖然不會頭腦熱到以成本價出售給對方的地步，但一般都會打八折。

　　這些持商戶卡的商家，相互之間原本素不相識，但因為民生銀行的紐帶聯(lián)系，而產(chǎn)生了一種親近感。把這些客戶的資源整合，成立“商戶俱樂部”，這樣，來自衣、食、住、行不同行業(yè)的商戶可以通過民生銀行的這一平臺，加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)和溝通，從而受益良多，而民生銀行自然也樂見，客戶聚集在自己的平臺上，可以維護(hù)和發(fā)展更多的客戶，可以為更多的客戶提供更好的金融服務(wù)。

　　“你光說不練，誰也不會動”

　　“其實(shí)很多好的想法都是在實(shí)踐中慢慢摸索出來的。”趙輝坦言，最初，分行這邊對于如何玩轉(zhuǎn)小微企業(yè)信貸市場，也很迷惘困惑，如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶也成為一件令人很頭疼的事。

　　如何改變這種現(xiàn)狀？如何提高員工的積極性、推動業(yè)務(wù)發(fā)展？趙輝認(rèn)為空談不如實(shí)干，“領(lǐng)導(dǎo)帶頭，大家一塊兒干唄。你光說不練，誰也不會動。”

　　趙輝帶頭往市場跑，去了解這些小微企業(yè)。有的商戶得知趙輝是行長，還覺得行長都出來跑業(yè)務(wù)感到很奇怪，趙輝則不以為然：“這有什么奇怪的，不跑業(yè)務(wù)才應(yīng)該奇怪呢。”

　　當(dāng)時，負(fù)責(zé)“商貸通”的部門人員加上研究人員也不過十五六人，大家都不再每天坐在辦公室里，而是往商戶中間跑，每次從市場回來以后，都會有許多新的認(rèn)識和收獲，于是圍坐一起交流討論，然后又再去市場上收集信息。這樣，思想來回碰撞交流，一些有價值的東西也隨之出現(xiàn)。

　　通過深入市場以后，大家發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，客戶就在身邊，隨處可見，能不能找到他們，關(guān)鍵是思路要跳出原有的固化模式，不能再用老眼光看新問題。對于一些個體戶來說，他們連報表都沒有，哪來的規(guī)模利潤等標(biāo)準(zhǔn)的衡量指標(biāo)讓你去分析？

　　分行主攻小微企業(yè)信貸業(yè)務(wù)是民生銀行總行推行事業(yè)部制改革后的又一重要戰(zhàn)略，意在從切入小微信貸推動分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從業(yè)務(wù)條線化層級扁平化提高效率。董事長董文標(biāo)對此極為重視，并經(jīng)常深入基層分行調(diào)研，反復(fù)強(qiáng)調(diào)要通過這一突破口有效激活民生銀行最寶貴的支行資源，讓支行物盡其用，人盡其能。

　　“分行首先要領(lǐng)會總行的戰(zhàn)略意圖才能增強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。”趙輝說，大連分行有一位可能是整個大連地區(qū)客戶經(jīng)理和總經(jīng)理中間對市場的判斷和感覺最好的一個老總，善于把總行“商貸通”的戰(zhàn)略和大連本地情況相結(jié)合，依次到各支行去介紹“商貸通”業(yè)務(wù)。趙輝也要求各支行行長必須先熟悉操練這個業(yè)務(wù)，否則，行長如果都不了解不上心，員工的積極性從哪兒來？

　　最開始，這個產(chǎn)品實(shí)際上是同質(zhì)化的初級產(chǎn)品，就是抵押類貸款。民行大連分行各支行先從這練手，等熟悉整個業(yè)務(wù)流程后，時間一長，摸出門道兒來了，慢慢地再從易到難，從簡到繁。

　　現(xiàn)在，行長經(jīng)常要出去跑業(yè)務(wù)，部門經(jīng)理更不用說了，基本上天天都要往外跑。“老總一動起來，員工自然就跟著跑。”趙輝說，人的某些潛力，可能在“懶”或是“自戀”的包裹下，難以被發(fā)覺，也難以被施展，需要一些外部的環(huán)境和條件去刺激他們。

　　所以，民生大連分行經(jīng)常借機(jī)制造一些讓大家都“動起來”的環(huán)境和條件，比如，組織支行行長去民生銀行南京、太原等分行學(xué)習(xí)。到人家那里一看，才發(fā)現(xiàn)原來日子還可以這樣過，原來人外有人，天外有天。從外走一圈回來以后，支行行長都深有感觸：“行長，啥也不用說了，我們出去一趟全整明白了。”

　　對于在各個崗位上大家投票推選出來的、表現(xiàn)突出的先進(jìn)集體和個人，分行還會給予一些物質(zhì)和精神獎勵。有一次，分行在舉行培訓(xùn)學(xué)習(xí)和表彰會時，剛好民生銀行董事長董文標(biāo)來了。由于他的加入，會場的氣氛也更加熱烈，活動取得了意想不到的好效果。

　　據(jù)了解，之前董文標(biāo)在“愛崗敬業(yè)，盡職盡責(zé)”活動中倡導(dǎo)的提升事業(yè)心和責(zé)任心、提升創(chuàng)新思想、提升協(xié)作精神等“六個提升”對大家思想的觸動就很大。分行以前的學(xué)習(xí)氛圍較淡，但是現(xiàn)在，基本上每個月都會學(xué)習(xí)有關(guān)宏觀政策的文件和資料。而那一次，董文標(biāo)在會上的發(fā)言中，對宏觀經(jīng)濟(jì)走勢和政策的分析，對民生銀行改革現(xiàn)狀的評點(diǎn)，以及對改革繼續(xù)深化的方向都有著全面深入而獨(dú)特的見解，這種氣貫長虹的氣勢令在場的員工備受鼓舞。

　　自從那次之后，民生大連分行員工士氣、團(tuán)隊精神面貌有了飛躍性的改變。除了工作上奮勇爭先以外，有時，各支行之間為爭搶業(yè)務(wù)“地盤”，還不免相互“抱怨”上一兩句。趙輝覺得從某種意義上來說，這不失為一個好現(xiàn)象，因為改變了過去人浮于事的慵懶狀態(tài)。

　　他還提倡分行去“傍”事業(yè)部這個“大款”，在合作中競爭。分行和事業(yè)部剛分家那會兒，分行底子薄了，大家也不出去跑業(yè)務(wù)，自然很少撞車?，F(xiàn)在，分行在市場上摸爬滾打一兩年了，底氣也足了，有時，爭奪這些客戶資源時跟事業(yè)部之間也有一些較量，好的資源與事業(yè)部采取合作利潤分成，共同為客戶提供金融服務(wù)。

　　看到目前民生大連分行在大連地區(qū)開展“商貸通”業(yè)務(wù)的情況，趙輝自己也自信多了，“到目前為止，還沒有看到其他銀行在這一塊兒上能和我們競爭。”他也表示，要繼續(xù)鞏固這種競爭優(yōu)勢，維護(hù)好現(xiàn)有的資源，不斷創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)商戶的新情況，還是要多接觸市場。

　　現(xiàn)在，趙輝一直保持有早上6點(diǎn)起床去爬山的良好習(xí)慣，下山后回家沖個涼，然后到單位食堂吃早飯，9點(diǎn)鐘之前，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室。一天當(dāng)中，遇上忙的時候，幾乎連上洗手間的時間都沒有。中午，吃完午飯以后，遇上特別累的時候，可能在沙發(fā)上瞇一小會兒。晚上，有時跟客戶吃個飯，有時回家看看書什么的。有時，忙忙叨叨一天以后，回到家也整理一下思緒，看看是不是什么地方需要再調(diào)整一下。偶爾，覺得分行慢慢地在持續(xù)地改進(jìn)，也會有一絲欣慰。

　　來到大連3年，已經(jīng)走過了最苦的那段時間，但是趙輝仍然感覺肩上擔(dān)子的沉重。有時工作的壓力還是會使他常常睡不好覺。

　　“3年前那種心情確實(shí)蠻難的現(xiàn)在每天還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。 ”趙輝說，他希望，也相信民生大連分行會走得更穩(wěn)更好。