日本企業(yè)交接班陷阱成焦點

　　編者按

　　日本與中國同為儒家文化圈內(nèi)的國家，子承父業(yè)，薪火相傳的傳統(tǒng)情結(jié)在日本同樣濃重。發(fā)展先行一步的日本企業(yè)界在傳承方面有何經(jīng)驗與警戒之處，便是我們本期摘編日本BP社《TopLeader》專稿所希望帶給大家的。

　　父輩向子輩交接經(jīng)營權(quán)，既是讓公司煥然一新的機會，同時也是公司走向衰退的原因。現(xiàn)在社會討論提高征稅的聲音高漲，今后，遺產(chǎn)繼承稅或許會成為中小企業(yè)事業(yè)發(fā)展的障礙。如何防止墜入企業(yè)傳承的陷阱，有必要進(jìn)行探討。

　　文/【日】荻島央江 譯/張叔杰

　　陷阱1

　　公司元老會成為繼任者的對抗勢力

　　繼任者和元老的對立，使得公司在繼承事業(yè)中受挫，這是非常典型的例子之一。

　　A社創(chuàng)立于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時大概只有20名左右的員工(服務(wù)行業(yè))。公司的創(chuàng)始人早早地就想培養(yǎng)他的長子成為繼承人。長子進(jìn)公司之后，他父親就把他當(dāng)做接班人，積極地安排他參加各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

　　創(chuàng)始人去世之后，他的兒子掌握了實權(quán)。但公司內(nèi)部很快就出現(xiàn)了不和。第二代繼承人上位不久就想要對公司運營制度進(jìn)行革新，而兩個元老卻反對革新。這樣一來，雙方就開始公開對立。

　　公司內(nèi)部分裂成兩個派別：“第二代繼承人派”和“元老派”。改革無法順利推進(jìn)是自然了。非但如此，元老還在公司外部大力批判第二代繼承人，以至于在一定范圍內(nèi)，人們因為派系斗爭而產(chǎn)生了不安，變得人心惶惶。感到厭煩的第二代繼承人，便去參加那些和他有著同樣煩惱的第二代經(jīng)營者的聚會。此后繼承人對處理公司事務(wù)就變得不那么積極了，反而喜歡參加公司外部的一些活動。如今這家公司的業(yè)績還在不斷地下降。

　　為了避免這樣的事態(tài)發(fā)生，最簡單的方法是：上一代公司負(fù)責(zé)人即將隱退的時候，在深思熟慮的基礎(chǔ)上，讓公司元老一起退休。因此，創(chuàng)始人很早就應(yīng)該開始擬定繼承的計劃，讓公司元老有所覺悟。

　　而另一方面，作為第二代接班人，應(yīng)該盡量避免劇烈的改革。就算是那些從小就接受系統(tǒng)接班人教育的人，繼承家業(yè)后也會產(chǎn)生一種欲望：希望通過自己的力量改變公司的舊制度和舊的經(jīng)營體制。如果他們進(jìn)公司后發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部舊態(tài)如故便開始唉聲嘆氣，因為焦躁就立馬進(jìn)行劇烈改革的話，那樣是很容易引起員工的反感和反對。這樣的例子舉不勝舉。

　　一旦與公司元老發(fā)生對立，除了讓元老們辭職別無他法。最大的出租車公司，日本交通的第三代繼承人川鍋一郎在繼承社長這一職務(wù)時，就解雇了大約100名經(jīng)驗豐富但不支持改革的老員工。

　　川鍋社長說：“在不動產(chǎn)投資中急劇增加的負(fù)債使公司面臨重重危機，盡管如此，人員的調(diào)整更是一種辛酸的經(jīng)歷。但那個時候要是猶豫不決的話，我想公司早就已經(jīng)倒閉了。”

　　就算是上一代公司負(fù)責(zé)人非常信任的公司元老，能與第二代接班人攜手努力把公司好好經(jīng)營下去的例子是少之又少。要想戰(zhàn)勝在事業(yè)繼承過程中元老的陰謀詭計，唯一的方法就是適當(dāng)采取一些相應(yīng)的手段。

　　陷阱2

　　上一輩很難做到徹底放手

　　“上一代很難做到徹底放手”，這也是在公司換代經(jīng)營時導(dǎo)致公司衰退的一個共同項。

　　父輩“垂簾聽政”，對公司經(jīng)營指手畫腳的結(jié)果，就是導(dǎo)致后繼者無法獲得成長。“握有公司實際經(jīng)營權(quán)的是80多歲的創(chuàng)始人，但60歲的總經(jīng)理兒子卻從沒有同金融機構(gòu)打過交道”、“從沒有讓40歲的公司繼承人、兒子看過財務(wù)報表”，這些都是實際的案例。

　　在日本關(guān)東郊外經(jīng)營零售業(yè)務(wù)的B公司第二代經(jīng)理，一直對父輩的干涉很是苦惱。即使自己已經(jīng)繼承公司，并且對營銷方式以及公司經(jīng)營理念的確定進(jìn)行了重新審視，但父親對于兒子的改革方案卻全部否決，自己還不能同父親大吵一架。這樣的案例如果一直重復(fù)上演的話，會導(dǎo)致公司士氣低下，業(yè)績停滯不前。

　　想要解決這一問題，只有公司繼承人要求父輩對公司經(jīng)營保持一定距離。

　　B公司的情況是，在第二代繼承公司以來的第10個年頭，他費時費力招聘進(jìn)公司的新員工，卻因為一點小事，遭到其父親的斥責(zé)，并被辭退。

　　第二代總經(jīng)理流著淚向其父親進(jìn)行抗議，十年來心里郁積的憤懣和盤托出。但是，其父也只是輕描淡寫地說：“沒注意到你會有這樣的煩惱。”之后，父親逐漸對公司的經(jīng)營保持了距離。

　　一般來說，創(chuàng)始人對于公司的生意比起其他任何事情都喜歡。即便引退之后，可能也無法專心于旅行等興趣愛好。作為子輩理解父輩這樣的心態(tài)，對父輩小心翼翼，可能便會陷入像B公司這樣的狀態(tài)。但是，要使公司永續(xù)經(jīng)營下去，最高決策層絕不能出現(xiàn)雙頭執(zhí)政。

　　海外結(jié)婚儀式的倡導(dǎo)者，Watabe Wedding公司的渡部隆夫董事長在兩年前，即確定其長子秀敏氏為總經(jīng)理，他在交接代表權(quán)的同時，也退出了董事會。想暫時設(shè)立“垂簾”的秀敏氏當(dāng)初對父親的決定有所困惑，但如今的秀敏氏一直在強調(diào)“如果當(dāng)初父親沒有完全引退的話，或許至今自己都不會萌生作為經(jīng)營者的覺悟”。

　　只有父輩交接公司所有的經(jīng)營權(quán)給繼承者，徹底放手，這樣后繼者才不得不認(rèn)真考慮今后公司經(jīng)營的方向。雖然作為父輩或許會有些擔(dān)心，但是這也是防止陷入企業(yè)傳承陷阱的有效方法。

　　陷阱3

　　因前任交代不周而導(dǎo)致繼任者處境不利

　　在中小企業(yè)傳承的過程中，訂立遺書是作為企業(yè)最高決策者必須要完成的最重要的事項之一。迄今為止因為創(chuàng)始人的父輩在生前沒有訂立遺囑，導(dǎo)致繼承者陷入不利處境的案例比比皆是。

　　制造業(yè)C公司，是三代經(jīng)營的優(yōu)良企業(yè)。二次世界大戰(zhàn)后大興事業(yè)的公司創(chuàng)始人(已故)足下育有三子，長子作為總經(jīng)理的繼承人，次子被安排在公司的間接部門，小兒子則完全不接觸C公司的經(jīng)營，在其他公司就職。

　　C公司的創(chuàng)始人沒有留下遺書就突然離世。其所持有的公司股份也按照法律由其三子各繼承三分之一，結(jié)果導(dǎo)致公司股權(quán)分散。長子在下任總經(jīng)理選定問題上，并非選任次子，而是指定已經(jīng)進(jìn)入公司的長子的兒子作為下任繼承者。對總經(jīng)理位子期盼已久的次子表達(dá)了強烈不滿，不僅遞交辭呈，還聯(lián)合小兒子，要求長子以巨資購入其兩人所持有的公司股份。

　　這樣的情況，考慮到公司股份可能會流向第三者，以及因為家族股權(quán)斗爭而引發(fā)公司信任危機，長子在公司股份估價降低到最下限的情況下，選擇了購入次子以及小兒子所持有的全部股份。

　　最終長子通過自己卸任來換取接替者繼任。更進(jìn)一步，長子將賬面虧損的公司不動產(chǎn)出售給相關(guān)企業(yè)從而人為造成虧損。其結(jié)果是，C公司的股份的估值降低了三分之一。這樣，長子的選擇可謂斷腕求全、棄卒保車。

　　所以防止出現(xiàn)C公司相同問題的最好的方法，就是創(chuàng)始人在生前訂立對企業(yè)繼承不會有任何影響的遺囑。除此之外別無他法。

　　陷阱4

　　因?qū)?ldquo;其他繼承人”考慮不周，而使骨肉兄弟之間出現(xiàn)爭執(zhí)

　　即使訂立遺書，也應(yīng)花時間進(jìn)行企業(yè)傳承，因為如果一步出錯，就可能會造成親人之間相爭的局面。

　　經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)的D公司。其創(chuàng)始人育有2女1男，其中長女以及次女均已成家，長子成為公司的繼承人。D公司創(chuàng)始人過去親眼目睹友人在遺產(chǎn)繼承稅對策上的失敗經(jīng)歷，因此對企業(yè)繼承的問題意識很高，對巨額估值的自己公司股份在很早的時期就以生前贈與的方式轉(zhuǎn)讓給長子。

　　創(chuàng)始人由于身體不適，將公司的實際經(jīng)營權(quán)交接給長子后，開始構(gòu)建對公司股份以外財產(chǎn)的繼承對策，在確保納稅資金上也盡量做到萬無一失。

　　即便如此，在創(chuàng)始人過世進(jìn)行遺產(chǎn)繼承的時候，發(fā)生了未曾預(yù)料到的紛爭。帶來災(zāi)難的并不是其所擔(dān)心稅務(wù)局，恰恰是自己的兩個女兒。以“繼承的遺產(chǎn)未滿足法律所承認(rèn)的‘特留份制度’(statutoryreserved share)規(guī)定的遺產(chǎn)份額”為由，向長子發(fā)來了《特留份補足訴求》(Legal Portion of Heir OffsettingClaim)。

　　根據(jù)該家族的情況，每個繼承人的“特留份”(注)應(yīng)該是繼承遺產(chǎn)的六分之一。根據(jù)創(chuàng)始人的遺囑，本以為對他的兩個女兒保留了超過六分之一的財產(chǎn)，但是事實上，他犯了繼承遺產(chǎn)計算上的錯誤，就是生前贈與的方式轉(zhuǎn)讓給長子的公司股份沒有包含在繼承財產(chǎn)內(nèi)。

　　以生前贈予的方式從被繼承人中繼承的部分，在日本法律上以“特別收益”的方式被認(rèn)定為遺產(chǎn)的提前繼承。D公司的情況是，公司股份贈與的時間點恰好在公司高速成長期，對涵蓋后繼者以生前贈予方式繼承的公司股份進(jìn)行重新估值計算后，繼承遺產(chǎn)總額達(dá)到了預(yù)想的2倍之多。但創(chuàng)始人僅向兩個女兒每位支付了十二分之一的財產(chǎn)，于是兩個女兒要求長子向其支付以億為單位的財產(chǎn)。

　　繼承對策上有正確的繼承流程，“確定繼承人”、“繼承財產(chǎn)的計算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調(diào)”、“納稅資金的籌備”、“避稅政策”等逐次進(jìn)行。D公司的情況就是低估了優(yōu)先順序靠前的“繼承財產(chǎn)的計算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調(diào)”的內(nèi)容。

　　提到繼承稅的對策的事，首先會聯(lián)想到避稅對策。但是，企業(yè)繼承比起稅務(wù)局，真正需要擔(dān)心的或許是有血緣關(guān)系的親人。

　　注：特留份(statutory reserved share)在日本指對特定的繼承人確保其最低限度的一定比例的遺產(chǎn)。

　　本案例的情況，一人份的特留份應(yīng)是“法定繼承比例的1/2”即1/6。