年度最佳CEO轉(zhuǎn)型秘訣：繞道不一定就是走彎路

　　環(huán)球視野

　　被評為年度最佳CEO，休·格蘭特的秘訣就是：成功轉(zhuǎn)型。

　　休·格蘭特

　　繞道不一定就是走彎路

　　文 / 李曉松

　　每逢年底都是各大媒體年度評選出爐的日子。2010年年末，美國《CEO》雜志評出了“2010年度最佳CEO”——休·格蘭特。這個跟大明星名字相似的CEO并不被人熟知，他的公司孟山都若非業(yè)界人士也會感到陌生。這讓人不禁好奇，孟山都是什么公司？休·格蘭特是何許人也？

　　孟山都公司成立于1901年，以制造生產(chǎn)食品添加劑和化學(xué)品為主。自1980年代，開始涉足農(nóng)作物生物技術(shù)研究，開始了一個由化學(xué)制品公司到生物技術(shù)公司的轉(zhuǎn)型。1996年年底，孟山都公司董事會批準(zhǔn)了一項分離化學(xué)業(yè)務(wù)的計劃，公司一分為二——成立新的生物科學(xué)公司，將原來的化工公司分離出去。

　　生物技術(shù)巨人

　　現(xiàn)在，孟山都是世界上最大的農(nóng)業(yè)生物技術(shù)公司之一，公司擁有的資產(chǎn)達到120億美元，公司市值達440億美元；近幾年銷售額增長率為18%，2009年公司種子和種子基因的銷售額為73億美元，接近同行業(yè)排名第二的公司的兩倍；公司每天用于研發(fā)的資金超過250萬美元。這些成就讓孟山都公司曾經(jīng)贏得了福布斯“最佳年度公司”的稱號。

　　自上世紀(jì)末開始，孟山都公司研制出了含有抗蟲害基因的玉米、大豆和棉花等農(nóng)作物的種子，并開始在印度、巴西、阿根廷等國家廣泛種植。到2009年，全球有25個國家的1400萬農(nóng)民種植了3.3億英畝孟山都公司的轉(zhuǎn)基因作物，穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和超出傳統(tǒng)農(nóng)作物的產(chǎn)量帶來競爭上的優(yōu)勢。

　　當(dāng)今世界面臨日益嚴(yán)重的農(nóng)業(yè)資源短缺問題。孟山都公司已經(jīng)研制出耐旱、需水較少的農(nóng)作物，并把這些農(nóng)作物首先推廣于氣候炎熱、水資源嚴(yán)重匱乏的非洲撒哈拉沙漠以南的地區(qū)。同時將種植技術(shù)捐贈給一個非洲的非政府組織，以便農(nóng)民們掌握相關(guān)知識。

　　同時它也很注重科技在種植領(lǐng)域的應(yīng)用，例如：在美國，許多種植者可以操縱著配備有電腦系統(tǒng)的聯(lián)合收割機，該系統(tǒng)甚至可以向衛(wèi)星上傳數(shù)據(jù)，借此準(zhǔn)確獲得單位面積產(chǎn)量的數(shù)據(jù)，種植者會立刻掌握產(chǎn)量和利潤等信息。

　　孟山都公司讓人們看到了農(nóng)業(yè)工業(yè)化的可能，科技改變了游戲規(guī)則，整個行業(yè)的變革似乎已經(jīng)來臨。

　　雙重危機下的重生

　　與許多赫赫有名的CEO一樣，休·格蘭特也經(jīng)歷了“臨危受命”的關(guān)鍵時刻，并成功地“力挽狂瀾”。

　　就在2002年，孟山都公司的經(jīng)營還處于困頓之中，銷售總額下滑了14%，經(jīng)營利潤下降了一半，時任公司CEO享德里克·弗費利也因此而被掃地出門。休·格蘭特成為繼任者，他在孟山都公司工作多年，從銷售人員做起，一路升遷。

　　休·格蘭特個子很高，衣著簡潔，說話帶有其家鄉(xiāng)蘇格蘭格拉斯哥特有的溫和口音。當(dāng)公司交到他手中時已是四面楚歌。雖然20年來公司已投入了幾十億美元的研發(fā)資金，但孟山都的轉(zhuǎn)基因作物種子業(yè)務(wù)仍然毫無起色。對一家新獨立出來的公司而言，這些挑戰(zhàn)顯得特別巨大。

　　同時，反對者的非議聲四起，公司被戲稱為“麻煩多”公司，他們警告說：孟山都公司的轉(zhuǎn)基因作物種子將會使人類感染上致命的新型過敏性疾病，并會破壞地球上農(nóng)作物的多樣性，導(dǎo)致其它物種的滅絕。

　　面對重重困境，格蘭特首先在內(nèi)部管理上進行了改革：為了增加高管們的緊迫感，格蘭特調(diào)整了公司管理團隊成員的辦公地點，將他們原本分散在辦公園區(qū)內(nèi)的不同辦公地點，全都集中到了格蘭特辦公的A號樓的同一層。

　　格蘭特當(dāng)時身兼總裁、首席執(zhí)行官和董事會主席3個職務(wù)，高管們都直接向格蘭特匯報。格蘭特把領(lǐng)導(dǎo)團隊每周一早上8點舉行的會議從一個例行的程序變成了一個高強度的經(jīng)營總結(jié)會，時間是3個小時。每次會議結(jié)束時，參加會議的管理者在離開時手里都拿著一份工作任務(wù)清單。格蘭特說，當(dāng)時他的目標(biāo)是“建立一個完全可以信賴的團隊”。他還取消了傳統(tǒng)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議，格蘭特稱“對PowerPoint深惡痛絕”，取而代之的是每6個星期舉行一次的戰(zhàn)略評價非現(xiàn)場會議，每次歷時半天。和他合作多年的公司執(zhí)行副總裁布雷特·貝格曼后來這樣評價道：“我很少見到有誰能像格蘭特那樣擁有一支如此實效并具有合作精神的團隊。”

　　繞開雷區(qū)

　　經(jīng)過數(shù)月數(shù)次戰(zhàn)略評價會議，格蘭特為孟山都公司制定了一個全新戰(zhàn)略。格蘭特的計劃是圍繞著3項重大決議展開的：第一項是大幅降低除草劑業(yè)務(wù)的成本；第二項是保持公司對生物技術(shù)的總投資額不變；第三項(現(xiàn)在看來也是最重要的一個)是把投資主要集中在四種經(jīng)濟作物上，即玉米、大豆、棉花和芥花籽，而退出了食品市場。這些作物大多用于工業(yè)目的，它們從農(nóng)戶手中轉(zhuǎn)移到加工廠，在那里被加工成動物飼料或用于生產(chǎn)生物柴油燃料，消費者絕不會直接在商店里看到這些農(nóng)產(chǎn)品。

　　格蘭特本人何嘗不知變革之痛，他曾經(jīng)這樣說道：“食品研究前景廣闊，我們的小麥技術(shù)可能是我們擁有的最出色的技術(shù)之一。”

　　事實證明，格蘭特的決定是正確的。孟山都基本上成了一家面向企業(yè)的科技公司，為大型加工企業(yè)提供原材料。這一舉動減弱了消費者對轉(zhuǎn)基因植物的反對情緒，有關(guān)轉(zhuǎn)基因生物的爭論已經(jīng)不再是一個熱點。孟山都公司從食品領(lǐng)域撤退的行為，事實上是他導(dǎo)演的“巧妙繞過餐桌”的成功大戲。

　　在格蘭特執(zhí)掌帥印期間，公司的利潤增長了兩倍，股價則上漲了九倍。預(yù)計到2012年公司收益將再翻一番。由于華爾街看好孟山都，該股的預(yù)期市盈率達到了35倍，是大型股中市盈率最高的股票之一。

　　另一種挑戰(zhàn)

　　現(xiàn)在格蘭特面對的是另外的一些問題：有人指責(zé)孟山都的種子“太好”了，這緣于孟山都公司極高的市場占有率。而且當(dāng)農(nóng)作物成為一種產(chǎn)品，它的DNA便有了專利權(quán)。當(dāng)種子通過它的DNA排序被認(rèn)定的時候，就像軟件一樣如果不付費就不能復(fù)制。自人類文明產(chǎn)生以來的儲存和交換種子的方式，以及在土地上自主進行選擇和培育的行為都被改變了。孟山都公司已經(jīng)引起了美國反壟斷部門的注意。

　　到目前為止，各國政府對轉(zhuǎn)基因技術(shù)采取了不同的政策，孟山都公司的業(yè)務(wù)在美國及南美洲、南亞、非洲發(fā)展迅猛，在歐洲則遭遇了全面抵制，中國對轉(zhuǎn)基因技術(shù)的態(tài)度也相當(dāng)謹(jǐn)慎。

　　這又跟許多轉(zhuǎn)型成功公司的境遇非常相似：市場前景良好，卻充滿了未知障礙的陷阱。格蘭特前路坎坷，未來孟山都的命運，更值得關(guān)注。管理

　　責(zé)任編輯：李 源