資本裹挾團(tuán)購瘋狂 VC/PE業(yè)現(xiàn)飲鴆止渴式對(duì)賭

　　本土創(chuàng)投基金數(shù)量的增長速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)成長的速度，創(chuàng)投業(yè)也到了錢多人傻的地步

　　“當(dāng)初只看到他們掏錢時(shí)的慷慨，卻沒想到他們翻臉時(shí)的無情。”向本刊記者發(fā)出如此感慨的時(shí)候，陸云（化名）的公司引入PE還不到一年。

　　2009年初時(shí)，陸云開辦的“信息科技公司”還只有10來個(gè)員工，以IT技術(shù)人員為主，主要業(yè)務(wù)是幫助院校、圖書館和一些科研機(jī)構(gòu)數(shù)字化已有的圖書，并提供相應(yīng)的智能查詢檢索系統(tǒng)。

　　隨著越來越多的出版社開始重視電子書的發(fā)展，陸云將業(yè)務(wù)重點(diǎn)瞄準(zhǔn)了國內(nèi)大型出版集團(tuán)。“以低廉的電子化費(fèi)用吸引出版社將電子書的代理銷售權(quán)也授權(quán)給我，我再建立一個(gè)電子書搜索和銷售平臺(tái)，將所有資源整合起來。”

　　制約中國電子閱讀行業(yè)發(fā)展最重要的障礙之一，就是內(nèi)容匱乏。陸云說，他的平臺(tái)甚至能一勞永逸地解決盜版問題。“網(wǎng)上盜版電子書資源不少，但絕大多數(shù)資源因?yàn)楦袷絾栴}很難正常閱讀。如果正版電子書銷量足夠大，讓價(jià)格下跌到幾元錢甚至幾角錢，盜版就沒有市場了。”

　　“在中國重現(xiàn)亞馬遜的神話”挑動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）和私募股權(quán)投資（PE）的神經(jīng)。你爭我奪之下，陸云的要價(jià)也水漲船高，30％的股份原本要價(jià)2500萬，很快就飆升到了4000萬。最終，一家PE投入了3000多萬資金，“他們說就是奔著上市去的。”

　　多出的幾百萬不是那么好拿的，代價(jià)是要簽訂一項(xiàng)對(duì)賭協(xié)議：陸云必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到PE對(duì)其規(guī)模的要求，否則，陸云不但拿不到后續(xù)資金，甚至還必須回購PE持有的股份。

　　“本來不敢簽這個(gè)協(xié)議，但PE似乎比我還有信心，開口閉口創(chuàng)業(yè)板，唯一的目標(biāo)就是上市。”陸云說，“上市”讓他最終下定決心“博一次”。

　　如今，陸云后悔莫及。“10多個(gè)人的小公司，一下擴(kuò)充了150個(gè)人。為搶占市場份額，達(dá)成上市的目標(biāo)，我們不顧成本地?cái)U(kuò)張。”再加上電子書行業(yè)風(fēng)云突變，陸云和PE之間，只剩下無休止的互相指責(zé)。

　　“一年前，我把一粒芝麻描繪成了一個(gè)橘子，并賣了出去。但買家卻讓我相信，這其實(shí)是個(gè)西瓜?，F(xiàn)在泡沫破了，但我已經(jīng)將全部身家投進(jìn)去了。”陸云說，他的失誤其實(shí)早有前車之鑒，“電子雜志的泡沫就是這么破滅的，但資本神話早就蒙蔽了我們的神志。”

　　不可能的任務(wù)

　　重復(fù)亞馬遜的神話，從一開始就是個(gè)“不可能的任務(wù)”，因?yàn)閬嗰R遜在電子書產(chǎn)業(yè)用的是“內(nèi)容＋終端”的模式，但陸云卻既沒有“內(nèi)容”也沒有“終端”。曾在電子雜志領(lǐng)域有過失敗經(jīng)歷的聯(lián)創(chuàng)基金合伙人徐文明向記者分析說。

　　“當(dāng)年電子雜志的快速崛起和沒落，就是資本推動(dòng)盲目擴(kuò)張的結(jié)果。”徐文明說，電子雜志當(dāng)初最大的問題在于內(nèi)容匱乏，但在資本推動(dòng)下，對(duì)規(guī)模的片面追求導(dǎo)致很多平臺(tái)高價(jià)搶占傳統(tǒng)雜志資源，再以高成本將傳統(tǒng)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為電子版，“但內(nèi)容獨(dú)特性的問題沒解決，成本反而飆升，再加上盈利模式不清晰，投資電子雜志的資金基本都是血本無歸。”

　　陸云在引進(jìn)PE后，犯了同樣的錯(cuò)誤。為了獲得足夠多的電子書資源，他不得不將電子轉(zhuǎn)化的價(jià)格壓低，并在電子書銷售中讓出更多的收益。即便如此，卻依然沒有獲得暢銷書資源。

　　“很多出版社擔(dān)心，只要一個(gè)很簡單的技術(shù)，IT公司就能在程序里留個(gè)后門，這很可能導(dǎo)致盜版書對(duì)實(shí)體書的打擊。”徐文明說，傳統(tǒng)出版社對(duì)電子書的不可控性抱有很高的戒心，“幾乎沒有出版社愿意拿出暢銷書資源。”

　　正因如此，分別從內(nèi)容端和終端進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的盛大和漢王，都在以資本運(yùn)作的模式整合內(nèi)容資源。

　　2010年8月，盛大999元的低價(jià)電子書閱讀終端Bambook推向市場，2010年第三季度，盛大陸續(xù)控股天方聽書、收購悅讀網(wǎng)。業(yè)內(nèi)對(duì)盛大電子書產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)中，盛大旗下起點(diǎn)中文網(wǎng)的獨(dú)家資源，一直被認(rèn)為是其最大的優(yōu)勢。

　　2010年9月，中國閱讀器最大品牌之一的漢王，建立兩岸書城合作平臺(tái)這一內(nèi)容平臺(tái)。另外，2010年一季度末，中國出版集團(tuán)公布上市計(jì)劃，并定制方正的電子閱讀器。上海世紀(jì)出版集團(tuán)同年也推出電子閱讀器定制終端“辭海電紙悅讀器”。

　　至此，在電子書的產(chǎn)業(yè)鏈中，陸云已經(jīng)被邊緣化，重蹈電子雜志業(yè)的覆轍在所難免。

　　在徐文明看來，這個(gè)案例投資失敗的根本原因，在于本土創(chuàng)投基金數(shù)量的增長速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)成長的速度。“業(yè)內(nèi)有調(diào)侃說，創(chuàng)投業(yè)也到了錢多人傻的地步。”

　　資本“裹挾”團(tuán)購瘋狂

　　徐文明并非危言聳聽。在VC、PE盲目推動(dòng)下走入“瘋狂”的遠(yuǎn)不止陸云一家企業(yè)，“團(tuán)購網(wǎng)站是更典型的例子，而且，瘋狂的不是一家企業(yè)，而是幾乎整個(gè)行業(yè)。”

　　李偉（化名）認(rèn)為，用“瘋狂”形容團(tuán)購行業(yè)并不為過。

　　2010年初，在美國團(tuán)購網(wǎng)站Groupon的“資本神話”刺激下，在華爾街工作多年的李偉回國創(chuàng)業(yè)。由于獲得了幾百萬美元的資本支持，李偉對(duì)自己的團(tuán)購網(wǎng)站信心滿滿。

　　2009年末，美國Groupon獲得3000萬美元投資后，歐美的類似網(wǎng)站Buywithme.com和CityDeal.de也分別獲得了550萬美元和400萬歐元的投資。

　　由于創(chuàng)辦成本只需要2萬元左右，此時(shí)中國一夜之間冒出了400多家團(tuán)購網(wǎng)站，并很快發(fā)展為“千團(tuán)大戰(zhàn)”。“我那時(shí)還不擔(dān)心，因?yàn)橛匈Y金優(yōu)勢。”但李偉很快發(fā)現(xiàn)，“錢”對(duì)中國團(tuán)購網(wǎng)站來說，早已不是問題。

　　就在李偉網(wǎng)站開業(yè)的5月，5151團(tuán)購網(wǎng)獲得超過2000萬元的風(fēng)險(xiǎn)投資；酷團(tuán)網(wǎng)獲得浙商創(chuàng)投1000萬元投資，10天后，再次獲得萬嘉創(chuàng)投800萬元投資。

　　目前，公開資料顯示，已獲得創(chuàng)投機(jī)構(gòu)注資的團(tuán)購網(wǎng)站有7家，拉手網(wǎng)更是于2010年年底獲得了5000萬美元的第二輪融資。
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　　“業(yè)內(nèi)早有共識(shí)，即團(tuán)購網(wǎng)缺乏清晰的盈利模式。”業(yè)內(nèi)分析人士說，由于市場進(jìn)入壁壘低，新興團(tuán)購網(wǎng)站在短時(shí)期內(nèi)商品規(guī)?；潭炔蛔悖虡I(yè)模式、市場運(yùn)作等戰(zhàn)略都尚未清晰，因此，殘酷的市場淘汰短期內(nèi)就將爆發(fā)。

　　“團(tuán)購網(wǎng)站連模式都還沒摸清楚，就在資本的推動(dòng)下進(jìn)入了全面‘燒錢’的時(shí)代。”千橡集團(tuán)副總裁沈博陽告訴《瞭望東方周刊》，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站唯一的盈利渠道就是銷售的扣點(diǎn)，目前行業(yè)平均毛利最多只有10％，“大部分團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)開始賠錢。”2010年6月，千橡集團(tuán)也上線了一個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站——糯米網(wǎng)，由沈博陽任總經(jīng)理。

　　賠錢，是因?yàn)閿U(kuò)張成本快速上升，以及銷售利潤持續(xù)下跌。沈博陽說，但作為典型的輕資產(chǎn)公司，團(tuán)購網(wǎng)站唯一能拿給投資者看的業(yè)績就是規(guī)模，即用戶數(shù)量和覆蓋城市的數(shù)量。

　　“團(tuán)購網(wǎng)站嚴(yán)重同質(zhì)化，大多只能靠價(jià)格優(yōu)勢吸引用戶。很多網(wǎng)站甚至要以貼錢賣產(chǎn)品的方式，達(dá)到資方設(shè)定的用戶目標(biāo)，一單產(chǎn)品賠50萬都很正常。”沈博陽告訴本刊記者，覆蓋新城市的成本則更高，“再小的城市，要保證每天都有1款產(chǎn)品上架，至少要配備10名業(yè)務(wù)員、1名經(jīng)理、1名文案和1名客服，再算上租金等運(yùn)營成本，團(tuán)購網(wǎng)站在很多中小城市根本就不可能盈利。”

　　沈博陽說，按照原先的戰(zhàn)略，糯米網(wǎng)將采用相反的模式，即緩慢擴(kuò)張，保證現(xiàn)有城市的市場占有率，“等越來越多的團(tuán)購網(wǎng)站資金鏈斷裂，再洗牌。”

　　但資本的快速進(jìn)場正在打亂市場的節(jié)奏。

　　“實(shí)際上，整個(gè)行業(yè)都被資本所裹挾了。”李偉說，瘋狂擴(kuò)張已是中國團(tuán)購網(wǎng)站的普遍狀態(tài)，“沒錢的指望靠規(guī)模融資，融了資的要靠規(guī)模上市。其實(shí)大家都看到資金鏈斷裂的危機(jī)，但停下就只能出局，反之，就算不能上市，至少還能被并購。”

　　李偉說，他現(xiàn)在就把擴(kuò)大規(guī)模然后被并購作為發(fā)展的目標(biāo)。“燒不起錢了，新進(jìn)一個(gè)城市，每個(gè)月大概要5萬元的運(yùn)營成本，1000萬元都不夠20個(gè)點(diǎn)1年的開銷。”

　　為了節(jié)約成本，李偉以加盟的形式，吸引當(dāng)?shù)仄髽I(yè)作為代理商來擴(kuò)張新的城市。“人員成本省下了，但隱患也很大。代理商賺的是快錢，他們只看1年甚至半年內(nèi)的收益，但團(tuán)購網(wǎng)站的經(jīng)營，卻是個(gè)三五年的長跑。”李偉說，因?yàn)榻?jīng)營模式已經(jīng)出現(xiàn)大的漏洞，他已經(jīng)在為自己的團(tuán)購網(wǎng)尋找買家了。

　　“但也不那么容易，幾個(gè)月前，美國一家團(tuán)購網(wǎng)站來中國考察市場，臨行前一天才發(fā)郵件給國內(nèi)團(tuán)購企業(yè)，讓他們排隊(duì)去見面，因?yàn)槊绹酥唤o他們半天的時(shí)間。”李偉說，倒閉和并購的陰影已經(jīng)讓很多團(tuán)購網(wǎng)站萌生退意。

　　飲鴆止渴式的對(duì)賭

　　裹挾著團(tuán)購網(wǎng)站瘋狂前進(jìn)的創(chuàng)投行業(yè)本身，也正經(jīng)歷著前所未有的輝煌和混亂。

　　2010年，是中國創(chuàng)投行業(yè)有史以來最好的年份，1～11月中國創(chuàng)業(yè)投資市場無論募資、投資還是退出，均創(chuàng)出歷史新高。2010年前11個(gè)月，中國市場發(fā)生了331筆退出交易，比2009年全年的123筆增長了169.1％。

　　國內(nèi)IPO市場的回報(bào)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過海外市場。2010年，深圳中小企業(yè)板、深圳創(chuàng)業(yè)板和上交所IPO平均賬面回報(bào)分別為12倍、11.22倍和8倍，而紐交所、納斯達(dá)克、法蘭克福的平均賬面回報(bào)只有10.52倍、3倍和1.81倍。

　　中國VC、PE的平均回報(bào)則達(dá)到9.6倍。“有時(shí)候坐出租車都問你是做PE的？我能不能投點(diǎn)PE？”東方富海合伙人譚文清說，高退出和高回報(bào)正造就巨大的吸金效應(yīng)。

　　行業(yè)的混亂局面也讓人心驚。

　　“100米短跑、1000米長跑、馬拉松選手?jǐn)D在了同一個(gè)賽道上，爭先恐后，不分彼此，都是沖刺的速度，除了IPO，眼里放不下別的東西。”合縱資本合伙人霍侃告訴本刊記者，2009年底，中國的VC、PE總數(shù)還在1200家左右，但不到一年，已經(jīng)超過了3000家。

　　但中國創(chuàng)投市場的整體成熟度，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上資金規(guī)模膨脹的速度，“人才匱乏明顯。我接觸到的稍微有點(diǎn)規(guī)模的基金，一個(gè)管理人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目至少都有40多個(gè)，幫助企業(yè)發(fā)展其實(shí)成了空話。”霍侃告訴本刊記者。

　　于是，一切都被簡單化了。

　　“投資項(xiàng)目之前的盡職調(diào)查，都被外包給了會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢機(jī)構(gòu)，投還是不投都取決于這些報(bào)告。為了控制風(fēng)險(xiǎn)，就大量運(yùn)用對(duì)賭。”霍侃說，對(duì)賭分為多種形式，“我借錢給你，你的規(guī)模和利潤達(dá)到多少目標(biāo)，這筆錢就轉(zhuǎn)化為投資；或讓公司承諾一個(gè)利潤、規(guī)模目標(biāo)，達(dá)不到就必須稀釋股權(quán)；或設(shè)定一個(gè)上市期限，逾期企業(yè)達(dá)不到上市要求，就必須贖回股權(quán)或賠償。”

　　但這樣的對(duì)賭卻讓資本和企業(yè)從合作伙伴變成了對(duì)手。“團(tuán)購網(wǎng)站瘋狂擴(kuò)張，很多就是因?yàn)閷?duì)賭。但這卻是飲鴆止渴的做法，大家不再合作把企業(yè)做好，而是第一輪投資者拔苗助長，再轉(zhuǎn)給下一輪投資者，一個(gè)個(gè)傳下去。”