巴菲特：我所犯過的那些錯誤

　　羅伯特.本奇利說：“一個孩子能從一條狗身上學(xué)到：忠誠，堅持不懈，以及在倒下之前要掙扎三次。”這些是經(jīng)驗(yàn)的短板。無論如何，在犯下新錯誤之前檢查過去的錯誤，是一個好的想法。

　　“煙蒂投資法”的顛覆

　　我第一個錯誤，當(dāng)然是購買了伯克希爾的控制權(quán)。盡管我知道它的業(yè)務(wù)——紡織品生產(chǎn)——前景并不看好，但是我還是忍不住買了，因?yàn)閮r格看起來便宜。在伯克希爾進(jìn)入到1965年的時候，我開始意識到問題的存在。

　　如果你以一個足夠低的價格購買了某公司的股票，那么即使公司的長期表現(xiàn)看起來可能會很糟糕，但在上帝的眷顧下，也總有些短暫的時刻，讓你有機(jī)會在獲得合理利潤的前提下拋出。我把這種情況稱之為“煙蒂投資法”。在大街上找到的煙蒂，可能只剩下一口煙可以吸，對于吸煙的人來說可能意義不大，但是“廉價購入”會讓那一口煙全部變成利潤。

　　然而，除非你是清算人，否則，以那種方式購買公司是愚蠢的。首先，原本“低廉”的價格可能根本就不能帶來這樣一個成功的偷壘戰(zhàn)術(shù)。廚房里不會只有一只蟑螂，在一個困難重重的業(yè)務(wù)里，一個問題還沒解決，另一個問題又冒了出來。其次，任何在開始時贏得的優(yōu)勢都將會被業(yè)務(wù)所賺取的低利潤很快地侵蝕掉。比如，如果你以800萬美元所購買的企業(yè)能夠賣到1000萬美元，或者其清算所得為1000萬美元，那么你能夠?qū)崿F(xiàn)很高的回報。但是，如果這家公司以1000萬美元的價格在10年內(nèi)賣出，而且在過渡期，每年只能賺取并且配置支出的百分之幾，那么就是一項令人失望的投資。時間是優(yōu)秀企業(yè)的朋友，也是平庸企業(yè)的敵人。

　　你或許會覺得這個原則是顯而易見的，但是我卻是以一種痛苦的方式學(xué)到的——事實(shí)上，我是碰了好幾次壁才學(xué)到手的。在購買了伯克希爾不久之后，我們收購了一家巴爾的摩的百貨公司，名叫霍柴德.孔恩百貨公司（Hochschild Kohn）。我以遠(yuǎn)低于其賬面價值的價格購得這家公司。其管理層一流，而且從交易中我還獲得了其他一些特別的收入——沒有記到財務(wù)賬上的不動產(chǎn)價值，以及數(shù)額不菲的后進(jìn)先出（LIFO）的存貨儲備。這怎么還會失手呢？三年之后，我幸運(yùn)地以大約相當(dāng)于我買入時的成本價賣出了這家公司。在結(jié)束了我們與霍柴德?？锥靼儇浌镜钠髽I(yè)聯(lián)姻之后，我的記憶與那首鄉(xiāng)村歌曲里的丈夫一樣：“我的妻子與我最好的朋友私奔，而我仍然對她念念不忘。”

　　我還可以給你提供其他“廉價買入”的蠢事的例子，但是我相信你已經(jīng)有了這個印象：以合理的價格購買一家優(yōu)秀的企業(yè)要遠(yuǎn)好于以一個優(yōu)秀的價格購買一家合理的企業(yè)。查理（指查理。芒格，巴菲特的“黃金搭檔”）對這個問題要明白得早一些，我卻顯得很笨。但是現(xiàn)在，當(dāng)購買公司或者普通股的時候，我們都尋找那些擁有一流管理團(tuán)隊的一流企業(yè)。

　　相關(guān)教訓(xùn)說明了這樣的真理：好的騎手在良馬上會有上乘表現(xiàn)，但是在孱弱的駑馬上，再好的騎手也白搭。伯克希爾的紡織品業(yè)務(wù)和霍柴德。孔恩百貨公司都由能干且誠實(shí)的人管理。同樣的這些經(jīng)理人員，如果遇到一個有著良好發(fā)展前景的企業(yè)，應(yīng)該也會做出上佳的成績。但是，當(dāng)他們在變幻莫測的環(huán)境中進(jìn)行經(jīng)營的時候，根本無法取得任何的進(jìn)展。

　　我已經(jīng)多次說過，當(dāng)一個擁有卓越聲望的管理團(tuán)隊遭遇一個名聲糟糕的企業(yè)的時候，能夠毫發(fā)無損的只有企業(yè)的名聲。[page]

　　避開巨龍勝于屠殺巨龍

　　另一個教訓(xùn)是：凡事但求簡單。在過去的25年中購買和監(jiān)管了大量各種不同的企業(yè)之后，查理和我一直沒有學(xué)會怎樣去解決困難企業(yè)的難題。我們所學(xué)會的是躲避這些難題。從我們?nèi)〉贸晒Φ陌咐齺砜?，能夠取得這些成功，正是因?yàn)槲覀儗Ｗ⒂诒鎰e我們能夠跨越的1英尺的障礙，而不是因?yàn)槲覀儷@得了什么可以讓我們跨越7英尺障礙的能力。

　　這個結(jié)論似乎并不公平，但是不論是對企業(yè)還是對投資者而言，通常的情況是，盯住簡單且顯而易見的問題所帶來的利潤要遠(yuǎn)高于解決困難的問題所帶來的利潤。偶爾，我們也必須面對棘手的問題，正像我們開始在布法羅發(fā)行報紙的周日版時的情況一樣。

　　當(dāng)一家非凡的公司遭遇了偶然的、巨大的但能被解決的問題時，巨大的投資機(jī)會就出現(xiàn)了，就像多年以前我們在美國運(yùn)通和GEICO這兩個案例上所遇到的情況一樣。然而，總體上，我們通過避開巨龍所得到的結(jié)果要遠(yuǎn)比通過屠殺它們所取得的效果好。

　　警惕“組織性強(qiáng)制力”的潛伏

　　除此以外，我最驚人的發(fā)現(xiàn)是：在企業(yè)中存在一種看不見的，或許我們應(yīng)該稱之為“組織性強(qiáng)制力”的力量。在商學(xué)院，我們沒有得到過任何的有關(guān)這種強(qiáng)制力存在的提示，當(dāng)我進(jìn)入到企業(yè)界時，我們也沒有本能地對此有所認(rèn)識。當(dāng)時我認(rèn)為，體面、聰明且經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人應(yīng)該會自動地做出理性的商業(yè)決策。但是，隨著時間的推移，我知道了情況并不是這樣。相反，當(dāng)“組織性強(qiáng)制力”開始發(fā)揮作用的時候，理性常常會不堪一擊。

　　首先，仿佛就像是受到牛頓第一運(yùn)動定律支配一樣，組織會抵制任何對它目前方向的改變；其次，就像工作會不斷增多直到占滿所有時間一樣，公司的項目和并購也會迅速吞噬掉所有可用的資金；第三，無論領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)乎激情的商業(yè)妄想多么愚蠢，也會很快獲得由他的團(tuán)隊起草的詳細(xì)的回報率和戰(zhàn)略研究的支持；第四，公司行為，無論是擴(kuò)張、并購、建立管理層薪酬計劃還是采取任何的其他行動，總是會受到同類公司的拼命模仿。

　　而這些情況竟然是由組織的活力，而不是貪贓枉法或者愚昧無知所造成的。我因?yàn)楹鲆暳私M織性強(qiáng)制力的威力而犯下了一些代價昂貴的錯誤，在此之后，我就開始嘗試將它們的影響力降低到最低限度，并且想辦法將我們的投資集中在那些對問題保持著警醒的公司。

　　放棄成功概率為99％的機(jī)會

　　在犯過一些錯誤之后，我學(xué)到了只與那些我喜歡、信任而且敬佩的人做生意。正如我在過去所注意到的，這個原則本身并不能夠保證成功：一個二流的紡織企業(yè)或者百貨公司不可能只因?yàn)樗麄兊慕?jīng)理人是那些能夠讓你很愿意把女兒嫁給他們的人，就會興旺發(fā)達(dá)。然而，投資者如果能夠?qū)⒆约号c擁有良好經(jīng)濟(jì)基本面企業(yè)的經(jīng)理人結(jié)合起來，就能夠創(chuàng)造出奇跡。相反，我們不希望與那些令人不敢恭維的經(jīng)理人聯(lián)手，無論他們的企業(yè)前景有多么誘人。我們從來沒有能夠成功地與一個壞人做成過好的生意。

　　我犯的最不應(yīng)該的錯誤中，有些并沒有在大眾的視野里。這些錯誤就是：雖然我很清楚購買一些股票或企業(yè)的好處，然而最后我卻沒有去買。錯過了一個個人能力范圍之外的巨大機(jī)會并不是過錯。但是，我卻錯過了不少別人拱手相讓，而且我完全有能力理解的真正的大買賣。對于包括我自己在內(nèi)的伯克希爾的股東來說，這種猶豫不決的成本是巨大的。

　　我們堅持保守的財務(wù)政策或許會被證明是錯誤的，但是我卻并不這樣認(rèn)為?；叵肫饋恚绻覀兠黠@地提高伯克希爾的杠桿率——按常規(guī)的看法這個數(shù)字仍然算是保守的，那么我們獲得的回報應(yīng)該會比我們現(xiàn)在取得的23.8％的股權(quán)回報率更高。尤其在1965年，當(dāng)時我們能夠判斷出，采用更高的杠桿率能獲得正面效果的概率高達(dá)99％，但是我們只盯著那1％的可能性，一旦出現(xiàn)某些外部或者內(nèi)部的恐慌因素，將會使一個正常的杠桿率造成痛苦或者違約的不良后果。

　　我們一直不喜歡那些成功概率為99％的機(jī)會——而且永遠(yuǎn)也不會喜歡。我們認(rèn)為，一個帶來額外收入的巨大機(jī)會，也不會對沖掉一個很小的帶來悲痛或恥辱的機(jī)會。如果你的做法是切合實(shí)際的，肯定會得到好的結(jié)果，在這樣的情況下，杠桿率只會，當(dāng)然也只能錦上添花而已。查理和我從來就不想一口吃成個胖子：相對于結(jié)果來說，我們更享受過程——盡管我們也已經(jīng)具備了與這些情況相處的能力。

　　查理和我?guī)缀鯊膩頉]有見證過一次錯誤決策后的坦率的事后剖析，尤其牽涉到并購的時候。這種從不回頭看的做法有一個例外，這個著名案例是對《華盛頓郵報》公司的并購，在這次并購發(fā)生之后的第三年，我們對這次行動進(jìn)行了實(shí)事求是且客觀的評估。勝利總是被大張旗鼓地宣揚(yáng)到每個角落，但是對愚蠢的決策，人們要不就是沒有追蹤，要不就是找到了自圓其說的理由。（本文內(nèi)容編選自《巴菲特致股東的信（管理篇）》）