院線新競爭：升級一時間放映技術(shù)和拓展市場

　　電影產(chǎn)業(yè)的紅火，正在帶來放映渠道在技術(shù)和商業(yè)模式上的一系列變革。

　　火爆的觀影熱潮一再改變著人們的生活方式，被售票處越排越長的隊伍搞得焦躁不安的人群，在投資者看來都是熱烈的市場需求。的確，這是個電影院線形勢大好的年代，但也是多種勢力暗中角逐和前途未卜的年代。

　　10年前，中國電影還沒有建立院線制。而所謂“電影院線制”就是以若干家影院為依托，以資本和供片為紐帶，由一個電影發(fā)行主體和若干電影院組合形成，實行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理的發(fā)行放映機制。而片方只需直接與院線洽談票房分成。

　　今天，隨著電影市場準入的不斷放寬，國家允許、鼓勵民營資本進入院線競爭，業(yè)外資本的跨界試水開始如火如荼地展開。2005年萬達院線首開國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)與電影院線捆綁發(fā)展的先河，一路過關(guān)斬將，已經(jīng)成為全國票房老大；2006年廣東大地院線利用錯位優(yōu)勢，成功搶灘二、三級市場，以低票價做出高票房。這些都是電影院線界一次又一次的成功實驗，和一次又一次的競爭升級。

　　據(jù)相關(guān)部門發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截止到2009年底，中國共有37條院線，1687家影院，4723塊銀幕。依靠這些院線，去年全國票房取得了62.06億元的成績，較2008年全國票房43.41億元增長了近42%。

　　2010年1月國務(wù)院辦公廳出臺的《關(guān)于促進電影產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的指導(dǎo)意見》，無疑再次吹響了電影產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)高速前進的號角。對于影院建設(shè)的目標更具體為“電影院規(guī)模迅速擴大,基本實現(xiàn)全國地級市、縣級市和有條件縣城的數(shù)字影院覆蓋”。

　　一時間放映技術(shù)升級和到更廣闊的市場去，成為了院線競爭下一輪比拼的新賽點。

　　市場，廣闊的市場

　　身為中國電影觀眾，看到如此迅猛的電影發(fā)展態(tài)勢不免感到欣慰自豪，但當(dāng)我們放眼全球，環(huán)顧四周，才發(fā)現(xiàn)原來差距仍然很大。2009年美國國內(nèi)票房收入共計106億美元，共有518部電影上映,可謂片種多樣口味齊全，而平均票價是7.5美元。在過去一年內(nèi)，美國本土有14.747億人次進電影院觀影。美國共有銀幕約4萬塊，影院7000個，按人口3.8億進行計算的話，平均8000人擁有一塊銀幕。我們的近鄰韓國和日本，基本上能達到每1萬人一塊銀幕；再看看與中國人口數(shù)量相近的印度，約每2.5萬人一塊銀幕。而在中國，不到5000塊銀幕，卻支撐著13.4億人口的觀影需求，幾近每30萬人才擁有一塊銀幕。

　　中國電影放映資源奇缺，卻又分布集中，導(dǎo)致觀眾基本的和多樣化的觀影需求無法滿足。在近5000塊銀幕中，具備計算機售票系統(tǒng)、可產(chǎn)生票房的有效銀幕僅占一半左右，并且大都集中在一線城市；二三線城市出現(xiàn)了大量的空白市場，但影院建設(shè)卻遲遲沒有跟上，又是在顧慮什么呢？“無非就是兩點，一是怕該地區(qū)沒有觀影需求或是消費習(xí)慣，二是怕投資無法回本。”堅持拓展二三線城市、走親民票價路線的廣東大地電影院線常務(wù)副總經(jīng)理方斌一語道破。

　　對于這些現(xiàn)象，雖扎根京城但放眼全國的北京新影聯(lián)影業(yè)責(zé)任有限公司副總經(jīng)理高軍解釋得很到位：“二三線城市消費能力相對低只是一個表象，但是表象下面的實質(zhì)是什么呢？是二三線城市居住人口的文化消費意識跟不上。再往下挖一層，如果問為什么消費意識跟不上，那是因為過去二三線城市的白領(lǐng)階層沒有形成。青年白領(lǐng)階層永遠是電影市場的主體觀眾。”目前很多二三線城市的青年白領(lǐng)階層已經(jīng)日漸壯大、成熟，外加逃離北上廣的青年人返鄉(xiāng)熱，他們已經(jīng)為影院建設(shè)提供了足夠的觀眾源準備。如果說院線間的第一輪發(fā)展是爭奪票房貢獻高的影院，搶占制高點，那么現(xiàn)在院線面臨的問題就是如何在更廣闊的市場范圍里跑馬圈地，并進一步學(xué)會控制成本。

　　路線之爭

　　在市場經(jīng)濟的條件下，各路院線奇才大顯神通。無論是背靠大樹好乘涼，依賴省市一級的原屬單位開疆破土，深度挖掘自有資源；還是橫生枝椏，在主業(yè)之外開拓新領(lǐng)域，形成互補優(yōu)勢。院線黑馬頻現(xiàn)，影院票房屢創(chuàng)新高。

　　目前院線的組織方式主要有兩種：資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和簽約加盟。兩種組織方式各有利弊，前者屬于院線自有品牌的“直營店”，比較容易實現(xiàn)院線制所要求的“四個統(tǒng)一”，但前提是要有充足的資金作為保障。影院投資回報周期多為3～7年不等，需要中長期的培養(yǎng)和撫育。但一旦走入正軌，由于院線與影院共享凈票房的57%左右，收益將是非常可觀的。而以簽約加盟形式進行院線擴張的所需資金較少，卻能在短時間內(nèi)迅速鋪網(wǎng)擴張，但聯(lián)結(jié)松散不利于統(tǒng)一管理，收益也只能拿到凈票房的7%左右。

　　目前國內(nèi)院線票房的第一方陣由萬達院線領(lǐng)跑，中影星美和上海聯(lián)和院線位列第二三名，中影作為股東之一的新影聯(lián)院線緊隨其后。由于萬達院線有萬達商業(yè)為支撐，占得核心商圈的先機，以每年增加100塊銀幕的速度擴張，并在2010年提高到每年200塊銀幕的增量。由于有充足的后備資金和地產(chǎn)開發(fā)項目相結(jié)合，萬達院線專注于發(fā)展資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型影院。“萬達要做100%資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型的院線，目前我們還有幾家影院是加盟性質(zhì)。不過基本上到4月底已經(jīng)全部清退。”萬達院線總經(jīng)理葉寧說得很干脆，“如果想做到品牌樹立和品牌輸出，就把自己做得更強大才行。所以我們現(xiàn)在在做第一步，首先把自營的做好。”

　　而面對需要去更廣闊市場圈地的現(xiàn)實，萬達院線并未太過操心。“因為本身就有萬達廣場的項目，實際上我們項目量就挺大的。今年有15個萬達的項目，明年會超過20個。以后每年萬達的項目數(shù)都是20個左右，所以說萬達本身穩(wěn)定的可持續(xù)供給量就已經(jīng)很大了。”

　　面對萬達院線這些讓人眼紅心跳的資源，同是側(cè)重于資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型的廣東大地院線則需要付出加倍的努力與智慧。大地院線是廣東大地傳媒集團在2006年創(chuàng)建的，可喜的是大地在成立之初就找到了一條差異化的路徑──以親民價格專攻二三線城市。由于沒有好高騖遠、砸重金買“進城”的入場費，大地院線就有更多的資金用來進行技術(shù)升級改造。作為國內(nèi)唯一一條全數(shù)字化放映的院線，大地把錢花在了購買數(shù)字放映機和制作數(shù)字拷貝上。

　　數(shù)字電影可以采用衛(wèi)星、磁盤、光盤等更靈活的方式發(fā)行電影節(jié)目，大大節(jié)省了運輸和復(fù)制費用，并且避免了二三線城市的影院檔期與一線城市脫節(jié)。對二三線城市市場拓展有頗多經(jīng)驗的大地院線，從不懷疑那里居民的觀影意識。“當(dāng)時在湛江市選址建院的時候，當(dāng)?shù)厝硕颊f自己20多年沒看過電影了，休閑娛樂就是吃海鮮、喝啤酒、沐浴著海風(fēng)散步。”就在大地院線建設(shè)了當(dāng)?shù)氐谝患译娪霸汉螅瑘鰣霰瑵M，目前該市已經(jīng)有4家影院，生意仍是紅火如常。

　　資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型院線利于院線對影院經(jīng)營管理的控制，按葉寧的話說就是“如何做到影院服務(wù)標準的一致化，形成品牌？就是要資產(chǎn)聯(lián)結(jié)，因為你至少能管住它的人和它的財”。但由于影院建設(shè)資金需求量大，回報周期長，所以還有很多院線需要靠資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和簽約加盟“兩條腿走路”，以控制風(fēng)險和成本。

　　除了院線自投資金建立的影院，市場上還有大量的“散戶”需要找到組織加入院線，而這些就是簽約加盟型院線的主要組成和發(fā)展對象。從影院的角度看，影院需要院線提供的片源資源和專業(yè)指導(dǎo)。而從加盟簽約型院線的角度看，尋找更多影院加盟的目的無非有二：擴大規(guī)模與追求利益。一些獨立投資且票房成績出色的影院是院線的必爭之地；從地域維度看，落子布局擴大影響，或許有一天就能將獨立影院納入囊中變?yōu)橘Y產(chǎn)聯(lián)結(jié)的自家陣地。

　　其實，對于加盟影院而言，院線最大的吸引力就是強大的片源優(yōu)勢。目前，有著強大片源優(yōu)勢的院線多有著資源深厚的股東，如旗下?lián)碛斜本┬掠奥?lián)、中影星美、中影南方新干線的中影集團，河南奧斯卡的隸屬單位河南文化影視集團等。大多數(shù)帶有國有成分的簽約加盟型院線，也在著手投建影院，鞏固陣營。河南奧斯卡就是在電影業(yè)得到政策與資金雙支持的大環(huán)境下加速發(fā)展的，目前已經(jīng)投資建設(shè)了自有品牌的系列影院11家。隨著業(yè)外資本大量涌入電影產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，只要有獨立影院，就有加盟簽約型院線的存在。

　　在電影發(fā)行界素來有“北有高軍，南有趙軍”的說法，身為廣東省電影公司總經(jīng)理的趙軍在南方坐鎮(zhèn)監(jiān)管著三條院線。趙軍對于院線與影院的關(guān)系做出了十分中肯的評價：“院線和影城之間的關(guān)系，不是誰用資產(chǎn)綁住了誰，就能達到健康的理想境界。院線和影城之間的關(guān)系是彼此支持和共促發(fā)展的關(guān)系。”

　　其實無論是院線爭奪重點影院加盟，還是院線之間的血腥廝殺，最終優(yōu)勝劣汰的結(jié)果是觀眾受益、電影業(yè)發(fā)展。
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　　未來的大洗牌

　　隨著中國的城市概念被不斷重新修訂，功能分區(qū)日趨明晰，配套服務(wù)設(shè)施成規(guī)模成體系的跟進，電影院作為一種商業(yè)業(yè)態(tài)，開始有了更多的容身之所。二三線城市從消費能力和觀眾基礎(chǔ)上都在窮追猛趕一線城市。因此，隨著電影院數(shù)量、質(zhì)量的提高，業(yè)外資本的不斷進入，勢必打破現(xiàn)有院線發(fā)展不平衡的格局，院線間的新一輪大洗牌即將來臨。

　　“一種根本性的改革有可能會出現(xiàn)。這種脫胎換骨，甚至可以說是面目全非的改革，所帶來的可能是投資主體的無限多樣化、原有體制內(nèi)的生存者們邊緣化。這種結(jié)局都會出現(xiàn)，這就叫做翻天覆地。”趙軍在接受本刊記者采訪時表示。同一觀點在河南奧斯卡院線總經(jīng)理劉健處不謀而合，“這種洗牌將是院線資源和區(qū)域資源，甚至是跨行業(yè)的一種整合”。而高軍甚至大膽預(yù)測“未來中國電影市場就是房地產(chǎn)商和院線之間的聯(lián)姻。這種模式會越來越多，結(jié)合得越來越緊密，有可能未來的院線大佬將在房地產(chǎn)商里面產(chǎn)生。”

　　這一過程尚不明朗的洗牌帶來的結(jié)果卻是十分明朗——電影票價走低，院線風(fēng)格擺脫同質(zhì)化，影院規(guī)模變大。世界著名咨詢機構(gòu)德勤咨詢在今年發(fā)布的最新《文化娛樂產(chǎn)業(yè)報告》中顯示，2009年中國電影平均票價為36.38元，中國城鎮(zhèn)居民支付的每張電影票票價相當(dāng)于月可支配收入的2.5%，與發(fā)達國家只占0.5%的數(shù)字相比明顯偏高。而造成這一現(xiàn)象的原因，在于目前我國放映終端的數(shù)量不足。再聯(lián)想一下年初IMAX版《阿凡達》即使出高價仍一票難求的景象，十分有限的銀幕數(shù)讓觀眾不得不屈從于賣方市場。即使平均每天增加1.64塊銀幕，中國有效銀幕數(shù)破萬也仍需時日。

　　但是，當(dāng)院線投資商增多再增多時，每一條院線的市場份額相應(yīng)會被稀釋，中國電影市場的江湖地位也將重新排位。也只有當(dāng)銀幕數(shù)到達一定量級后，才有可能進行市場細分、內(nèi)容細分，形成院線的差異化風(fēng)格。目前，一部電影為了收回制作成本，片方不得不追求院線發(fā)行的全覆蓋模式，否則僅靠幾條院線的銀幕數(shù)量，根本無法為動輒上億元的制作費用分擔(dān)壓力。而院線為了追求商業(yè)回報，也只能優(yōu)先為能賺錢的商業(yè)大片多排檔期，不知不覺又進入了同內(nèi)容同檔期的循環(huán)。

　　因此為了滿足多樣化的觀影需求，多廳影院、巨型影院成了一劑良方。在兼顧收益的同時，也為更多影片找到放映的機會。與此同時，數(shù)字放映技術(shù)的應(yīng)用就成為了控制成本的得力幫手。

　　編者按：為了獲得更為翔實鮮活的一手資料，本刊記者特地走訪了4家各具代表性的院線企業(yè)。它們地處不同的市場區(qū)域，有來自南方市場的大地院線、中原大地的河南奧斯卡，有從北方崛起的萬達以及扎根首都的北京新影聯(lián)。不同的地域文化和市場需求造就了4家院線企業(yè)迥然不同的做事風(fēng)格，但唯一相同的就是它們摸準了市場的脈搏。

　　萬達院線憑借與商業(yè)地產(chǎn)的聯(lián)姻一飛沖天，萬達的商業(yè)地產(chǎn)項目也因為院線的進駐而變得更具價值。被媒體喻為“走農(nóng)村包圍城市道路”的大地院線，在成立之初就找到了二三線城市的一片藍海，形成差異化優(yōu)勢，經(jīng)過一系列的精耕細作，必將有所收獲。而作為國有電影院線的河南奧斯卡，歷經(jīng)8年艱苦探索，也逆勢上揚在中原市場站穩(wěn)了腳跟。北京人最感到親切的新影聯(lián)院線，已經(jīng)不單單局限于發(fā)行渠道的拓展和終端的建立，而是逆流而上，大膽涉足制片領(lǐng)域，并取得了市場佳績。

　　面對瞬息萬變的市場脈搏，很難說誰的模式就能一招通吃，但他們至少代表了當(dāng)前發(fā)行放映市場的主流特點。而作為一干看客旁人，我們現(xiàn)在以及未來能做的就是細觀院線企業(yè)八仙過海，各顯神通。