七色花：品牌營(yíng)銷升級(jí)之旅

　　“七色花”正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產(chǎn)品的多品項(xiàng)品牌過(guò)度，它正用標(biāo)準(zhǔn)化流程將合作者納入麾下，它正努力尋求多方位的立體化營(yíng)銷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：為追求時(shí)尚的女孩們營(yíng)造一個(gè)“美麗新世界”。

　　文/江 蔚

　　北京新街口的“七色花”時(shí)尚店主劉蘭最近非常忙碌。每個(gè)月公司都推出上百種新產(chǎn)品，這對(duì)她的眼光和營(yíng)銷能力提出了較高的要求。實(shí)際上，這便是“快時(shí)尚”文化下必須遵循的游戲規(guī)則……

　　那些對(duì)新式化妝品、精美發(fā)飾以及各類小工藝品永遠(yuǎn)興致盎然的女孩們，幾乎每周都要光顧一次“七色花”。因?yàn)椤捌呱ā睘榕⒆犹峁┮徽臼劫?gòu)物的同時(shí)，又能不斷推陳出新。這是“七色花”能夠黏住消費(fèi)者的重要方式。

　　這是美和時(shí)尚的力量，也是品牌和服務(wù)的力量。“七色花”，正是20世紀(jì)90年代末紅遍大江南北的阿呀呀之“嫡親”。目前，它正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產(chǎn)品的多品項(xiàng)品牌過(guò)度，努力為那些追求時(shí)尚的女孩營(yíng)造一個(gè)“美麗新世界”。

　　商業(yè)模式：定位“快時(shí)尚”

　　這個(gè)世界在快速變化中不斷成長(zhǎng)，快餐、快印、快遞、快公司、快播電影……快，已經(jīng)成為一種生活方式?！翱鞎r(shí)尚”也應(yīng)運(yùn)而生。服裝業(yè)的ZARA、H&M依靠“快時(shí)尚”的商業(yè)模式走在時(shí)尚之巔。同樣定位快時(shí)尚的“七色花”，則將“快”帶入女孩兒用品領(lǐng)域。

　　女孩兒用品是個(gè)寬泛的概念。包括發(fā)飾、手飾、口紅、眉筆以及各類配件，在品種上不計(jì)其數(shù)。既有在百貨中銷售的高端產(chǎn)品，也有廉價(jià)的地?cái)傌?。如何能讓自己的產(chǎn)品在專賣店中以中檔價(jià)位站穩(wěn)腳跟，是“七色花”必須考慮的問(wèn)題。

　　七色花將ZARA作為學(xué)習(xí)對(duì)象。

　　眾所周知，ZARA成功的關(guān)鍵因素之一是自有設(shè)計(jì)師。這家西班牙服裝企業(yè)有近400名設(shè)計(jì)師，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)，捕捉最新的時(shí)尚元素。同時(shí)，ZARA斥巨資設(shè)計(jì)自己的靈敏供應(yīng)鏈，以自己獨(dú)特的設(shè)計(jì)體系與供應(yīng)商緊密合作，每天根據(jù)新訂單，把最流行的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)廠家，滿足總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。而ZARA的專賣店則每周根據(jù)銷售情況下兩次訂單，以減少打折概率，降低庫(kù)存成本?？钍降目焖俑略黾恿诵迈r感，吸引著消費(fèi)者不斷光顧。

　　這正是“七色花”想要的。2005年，“七色花”開始注重設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，通過(guò)與多位設(shè)計(jì)師的緊密合作，全面提升產(chǎn)品價(jià)值。更重要的是，“七色花”采用了開放式的研發(fā)平臺(tái)，使得更多的制造商可以參與進(jìn)來(lái)。毫無(wú)疑問(wèn)，設(shè)計(jì)者與制造者之間的正相關(guān)關(guān)系，給企業(yè)帶來(lái)了更多的活力。設(shè)計(jì)時(shí)尚，生產(chǎn)工藝精良，終端推廣有力，產(chǎn)品自然受到市場(chǎng)追捧，銷售份額也不斷提升。而銷售額的擴(kuò)大，通過(guò)口碑傳播又反過(guò)來(lái)提升了品牌影響力，促進(jìn)生產(chǎn)者、銷售者與設(shè)計(jì)者展開更為緊密的合作。

　　這就是開放式平臺(tái)的力量，在這個(gè)平臺(tái)上，供應(yīng)鏈成員同進(jìn)退，共輸贏。2009年年底，七色花全國(guó)門店產(chǎn)品更新周期已經(jīng)縮短為7天，滿足了快時(shí)尚品牌所應(yīng)具備的各項(xiàng)條件?！捌呱ā遍_始由單純的“渠道品牌”向“渠道+產(chǎn)品”品牌過(guò)渡。

　　營(yíng)銷管理：標(biāo)準(zhǔn)化的力量

　　今天，定義時(shí)尚、販賣時(shí)尚都成為和時(shí)間賽跑的運(yùn)動(dòng)，這對(duì)企業(yè)詮釋和理解時(shí)尚提出了更高的要求，不僅要有速度，還要有眼光，讓合作者與消費(fèi)者一致認(rèn)同。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，“七色花”遵從“最簡(jiǎn)單的就是最有效的”管理原則，來(lái)應(yīng)對(duì)不斷變化的“快時(shí)尚”市場(chǎng)，打造品牌，為加盟商創(chuàng)造利潤(rùn)。

　　7天內(nèi)推出幾十乃至上百種新品，這聽起來(lái)有點(diǎn)不可思議，但這卻是“快時(shí)尚”的定位所必須的。

　　事實(shí)上，重要的不僅僅是時(shí)間。要想讓營(yíng)銷真正落地，必須有一套強(qiáng)有力的執(zhí)行體系作保證。而“七色花”提高執(zhí)行力的方法是培訓(xùn)。

　　“七色花”主要采用兩種培訓(xùn)方式。一是常規(guī)的小規(guī)模培訓(xùn)。公司每個(gè)月從全國(guó)挑選30名加盟商，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要涉及資訊傳遞、新品設(shè)計(jì)理念、消費(fèi)環(huán)境變化等。二是每3個(gè)月一次的大型培訓(xùn)，內(nèi)容涉及品牌塑造、店面陳列、店內(nèi)促銷活動(dòng)、新品上市等各個(gè)方面。每次參訓(xùn)學(xué)員為100人左右。培訓(xùn)旨在實(shí)現(xiàn)與加盟商近距離接觸，實(shí)現(xiàn)店鋪戰(zhàn)術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略的良性對(duì)接。

　　除培訓(xùn)外，督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)常常親臨店鋪，就地發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題?！捌呱ā边€建立了客服人員跟蹤服務(wù)機(jī)制，為加盟商提供一對(duì)一服務(wù)。對(duì)其每個(gè)月的要貨情況、經(jīng)營(yíng)情況、培訓(xùn)情況進(jìn)行跟蹤，以便根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整市場(chǎng)策略。

　　這些制度化的管理使得“七色花”的企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)不斷擴(kuò)充，而促銷只有建立在數(shù)據(jù)庫(kù)基礎(chǔ)上才能做到有的放矢?！捌呱ā备鶕?jù)各類數(shù)據(jù)來(lái)分析市場(chǎng)，極大地發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢(shì)，以幫助產(chǎn)品在每個(gè)階段都能實(shí)現(xiàn)旺銷。比如，公司每一季度都準(zhǔn)備多個(gè)針對(duì)不同系列產(chǎn)品的促銷方案和促銷輔料，加盟商則根據(jù)自己的實(shí)際情況自行搭配選擇。

　　顯然，管理上的標(biāo)準(zhǔn)化流程能讓擁有數(shù)千家店鋪的“七色花”整齊劃一，便于實(shí)現(xiàn)品牌發(fā)展的總體目標(biāo)。但是，加盟店的想法因人而異，如何讓他們認(rèn)同總部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)呢？“七色花”的答案是：管理標(biāo)準(zhǔn)化是一種手段，競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)化才是原動(dòng)力。

　　競(jìng)爭(zhēng)也能標(biāo)準(zhǔn)化？能！

　　一套體系化的競(jìng)爭(zhēng)策略可以令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既無(wú)法模仿也無(wú)法取得優(yōu)勢(shì)。

　　怎樣實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)化？“七色花”的營(yíng)銷人員們繪制了一張全國(guó)范圍的競(jìng)爭(zhēng)地圖，目的是一對(duì)一扶持終端加盟商開大店、開好店，全面展開終端狙擊戰(zhàn)。依靠這張圖，他們可以隨時(shí)監(jiān)測(cè)各區(qū)域，甚至每個(gè)獨(dú)立店鋪的競(jìng)爭(zhēng)狀況?！捌呱ā睂?duì)于商業(yè)情報(bào)的收集與管理能力，在行業(yè)內(nèi)無(wú)出其右者。為了有效獲取和分析競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，“七色花”專門建立了信息處理中心，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)、電話收集的數(shù)據(jù)，再通過(guò)ERP平臺(tái)進(jìn)行專業(yè)化處理、分析，可為企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略時(shí)提供參考。

　　除了善于運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略外，“七色花”還權(quán)衡短期、中期、長(zhǎng)期利益，分別制定不同的戰(zhàn)略。

　　短期目標(biāo)：有針對(duì)性地選擇一些區(qū)域開大店擴(kuò)大品牌影響力，搶占市場(chǎng)份額；中期目標(biāo)：對(duì)現(xiàn)有加盟商進(jìn)行全面整頓，優(yōu)勝劣汰；長(zhǎng)期目標(biāo)：完成全國(guó)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略布局，建立完整的品牌體系。

　　無(wú)論是情報(bào)收集標(biāo)準(zhǔn)化，情報(bào)分析程序化還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)化，目的都是確保“精準(zhǔn)”和“速度”。

　　營(yíng)銷升級(jí)：“跨界”來(lái)實(shí)現(xiàn)

　　時(shí)尚和娛樂(lè)是一對(duì)“孿生姐妹”。通常情況下，通過(guò)搜索“時(shí)尚娛樂(lè)”，搜索結(jié)果有8600多萬(wàn)條。

　　跨界營(yíng)銷，近年也越來(lái)越多的得到應(yīng)用。由于各行業(yè)間的相互融合、相互滲透，已經(jīng)很難清楚界定一個(gè)企業(yè)或一個(gè)品牌的“屬性”。跨界，代表了一種新銳生活態(tài)度與融合性的審美。

　　2010年，“七色花”開始大規(guī)模挺進(jìn)“跨界營(yíng)銷”領(lǐng)域，還分門別類地設(shè)計(jì)了“五波狂潮”，一浪高過(guò)一浪。

　　第一波：與偶像劇對(duì)接。與湖南衛(wèi)視達(dá)成戰(zhàn)略合作，在其熱播的偶像劇《流星雨2》中植入“七色花”品牌及產(chǎn)品廣告。同時(shí)，“七色花”運(yùn)用自己獨(dú)特的設(shè)計(jì)資源，為劇中主角量身定做專屬配飾。

　　第二波：與“尚韓”對(duì)接。隨著韓國(guó)各類文化的大舉進(jìn)入，“韓”已經(jīng)成為時(shí)尚的代名詞，從電影明星到電視名星，從名牌產(chǎn)品到非名牌產(chǎn)品，“韓貨”本身?yè)碛械脑a(chǎn)地優(yōu)勢(shì)顯露無(wú)遺。于是，“七色花”同韓國(guó)JYP明星夢(mèng)工廠達(dá)成戰(zhàn)略合作，引入亞洲人氣組合WONDER GIRLS，為其量身定制專屬產(chǎn)品線，為“七色花”增加了更加時(shí)尚的產(chǎn)品。

　　第三波：與網(wǎng)絡(luò)群體對(duì)接。同騰訊QQ展開合作，將QQ秀、品牌店鋪、QQ秀刊、拍拍商城等資源與“七色花”時(shí)尚用品店貫穿起來(lái)實(shí)現(xiàn)深入互動(dòng)。

　　第四波：同橙天嘉禾集團(tuán)合作，與電影院線對(duì)接。今后，“七色花”不僅可以在嘉禾的電影中完成深度廣告植入，還可以有選擇地在全國(guó)電影院線開設(shè)概念店，并且擁有電影播出后的獨(dú)家產(chǎn)品開發(fā)權(quán)。

　　第五波：與大學(xué)生創(chuàng)業(yè)群體對(duì)接。同全國(guó)300所重點(diǎn)高校達(dá)成戰(zhàn)略合作，將“七色花”移動(dòng)概念店在各家高?；?dòng)巡演，把時(shí)尚文化和創(chuàng)意活動(dòng)帶入高校。除了販賣時(shí)尚之外，七色花還為廣大學(xué)子們制作了“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”。

　　無(wú)論是偶像劇、哈韓族、QQ網(wǎng)友，還是電影院及學(xué)生創(chuàng)業(yè)者們，每一種跨界營(yíng)銷似乎都有其內(nèi)在、本質(zhì)的關(guān)聯(lián)。即便是種類繁多的女孩兒用品，在營(yíng)銷中也會(huì)表現(xiàn)出一種單一的特性，所以，企業(yè)必須想辦法為其注入“活力素”，讓產(chǎn)品有生命感。這種生命感，可以通過(guò)互補(bǔ)性品牌來(lái)獲得，因?yàn)榛パa(bǔ)性品牌容易使人產(chǎn)生品牌聯(lián)想，從而進(jìn)一步聯(lián)想到消費(fèi)群體特征，返過(guò)來(lái)又由消費(fèi)群體特征聯(lián)想到品牌，這讓原本不相干的元素融合在一起，給品牌一種立體感和縱深感。

　　在一個(gè)新工藝、新材料、新款式層出不窮的行業(yè)，把握所謂的季節(jié)性和流行趨勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，提高市場(chǎng)占有率，打造顧客消費(fèi)得起的永續(xù)經(jīng)營(yíng)品牌，成為‘七色花’當(dāng)下的戰(zhàn)略抉擇。

　　采訪手記：美麗女總裁創(chuàng)業(yè)十年

　　記者在采訪吳潔總裁時(shí)，感到有兩個(gè)“意外”：一是沒(méi)想到她如此年輕，二是沒(méi)想到她如此貌美。而采訪交流中，吳總清晰的思路和嚴(yán)密的邏輯給我們留下了深刻印象。

　　銷售與市場(chǎng)(簡(jiǎn)稱銷)

　　廣州尚韓投資總裁 吳潔(簡(jiǎn)稱吳)

　　銷：“七色花”從誕生到現(xiàn)在有多少年？

　　吳：其實(shí)如果算上1999年國(guó)內(nèi)的第一家時(shí)尚女孩兒用品店“時(shí)尚女生”(阿呀呀的前身)，迄今已有10年的歷史了。

　　銷：第一家店還有個(gè)英文名？

　　吳：是的。我們當(dāng)時(shí)加入了一些流行元素，就以“SOCOOL”作為英文名稱。這個(gè)名字推出后獲得了消費(fèi)者和加盟商的熱烈追捧，北京直營(yíng)店數(shù)量也持續(xù)增加。

　　銷：“時(shí)尚女生”什么時(shí)候更名為“阿呀呀”？

　　吳：2001年“時(shí)尚女生”在北京火爆全城后，我們開始了全國(guó)性布局。先到上海，當(dāng)時(shí)也是開一家火一家，所以迅速覆蓋了上海市場(chǎng)。當(dāng)我們的直營(yíng)店達(dá)到38家時(shí)，正式更名為“阿呀呀”。2003年非典期間，公司非但沒(méi)有受影響，還進(jìn)入了快速發(fā)展期。

　　銷：阿呀呀目前的商業(yè)模式?jīng)Q定了它有時(shí)并不能給品牌帶來(lái)高溢價(jià)，企業(yè)如何保持品牌影響力？

　　吳：的確是這樣。我們的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)相當(dāng)成功，我們將推動(dòng)品牌的整體成長(zhǎng)作為目標(biāo)，所以，我們?cè)?004年做了這個(gè)行業(yè)少有的大動(dòng)作——用小飾品養(yǎng)大明星。當(dāng)時(shí)重金聘請(qǐng)了臺(tái)灣小天后蔡依林為阿呀呀的形象代言人，還獨(dú)家冠名了2004蔡依林中國(guó)巡回演唱會(huì)。經(jīng)過(guò)一系列整合傳播，阿呀呀完成華麗轉(zhuǎn)身，阿呀呀從十元小店，走上品牌化大道。

　　銷：阿呀呀一直這么順風(fēng)順?biāo)?？什么時(shí)候開始出現(xiàn)內(nèi)部分歧？

　　吳：2006年，阿呀呀進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，當(dāng)時(shí)的店鋪數(shù)量已經(jīng)突破了1200家，帶動(dòng)了飾品行業(yè)的整體發(fā)展，但也就是這一時(shí)期，阿呀呀內(nèi)部出現(xiàn)了我們后來(lái)所謂的“中國(guó)式分歧”。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有些問(wèn)題是無(wú)法避免的，出現(xiàn)了，就要想辦法解決。

　　銷：這種分歧持續(xù)了多久？對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？

　　吳：大概持續(xù)了一年多。應(yīng)該說(shuō)，這種內(nèi)部分歧對(duì)企業(yè)還是有影響的，好在我們保留了阿呀呀的原班人馬，一起創(chuàng)業(yè)一起守業(yè)的伙伴，本著不畏艱難的態(tài)度共同前進(jìn)。

　　銷：“破繭”才能“成蝶”，公司過(guò)了這道“坎”，是不是有了新的動(dòng)力？

　　吳：對(duì)，可以這樣認(rèn)為。從探索到盛放，我們的團(tuán)隊(duì)一直努力。特別是2009年，我們“七色花”對(duì)品牌進(jìn)行了顛覆性重構(gòu)?！翱鞎r(shí)尚”、管理標(biāo)準(zhǔn)以及跨界營(yíng)銷，我們都做了，而且成功了。所以，我們2010年還會(huì)堅(jiān)持這樣的品牌理念和營(yíng)銷策略?？梢哉f(shuō)，我們既完美傳承了阿呀呀的歷史，又在其基礎(chǔ)上進(jìn)行了重構(gòu)與創(chuàng)新。

　　銷：如果讓您對(duì)最近10年做個(gè)總結(jié)，您會(huì)怎么說(shuō)？

　　吳：阿呀呀經(jīng)歷的10年，正是中國(guó)小飾品專賣店大發(fā)展的10年。這一時(shí)期，飾品店里的各類新品曾是女孩兒追逐的對(duì)象，由于這種店鋪投資小，目標(biāo)消費(fèi)群清晰，獲得投資人的熱捧。然而，隨著時(shí)間的推移和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，原來(lái)那種依靠自然銷量取勝的傳統(tǒng)營(yíng)銷方式，越來(lái)越不合時(shí)宜：千篇一律、缺乏獨(dú)立明確定位和核心優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，加上層層加價(jià)導(dǎo)致的零售終端低毛利。轉(zhuǎn)型，或者尋找新的營(yíng)銷策略進(jìn)行突破，成為這個(gè)行業(yè)成熟期過(guò)后至關(guān)重要的抉擇。從這個(gè)角度講，“七色花”在原有阿呀呀營(yíng)銷模式上的脫離與提升，可以理解為一次“機(jī)遇”。