卡路馳的快邏輯

　　有的人愛死了洞洞鞋，一買就是好幾雙，而有的人則認(rèn)為穿這樣的丑鞋簡直就是白癡，不管怎樣，這種奇怪的鞋子都吸引了足夠的關(guān)注，而七年之內(nèi)就風(fēng)靡全世界，這可不是僅靠運(yùn)氣就能做到的。

　　■文/馮 縉，本刊特約撰稿

　　七年一億雙！什么鞋子如此受歡迎？不是阿迪達(dá)斯也不是耐克，而是卡路馳。也許你聽到這個(gè)名字還會(huì)面帶疑惑，如果提到它的“藝名”——洞洞鞋，一定就恍然大悟了，原來是那個(gè)五顏六色的丑鞋呀。

　　沒錯(cuò)，就是這種得名于其獨(dú)特材料Croslite的鞋子——卡路馳(Crocs)。這種鞋子之所以能受到大家的追捧，除了有奇特的洞洞設(shè)計(jì)和明艷且多樣的色彩外，還在于其使用的樹脂材料能使鞋子更柔軟、舒適、輕便，并且能不脫色和防治臭氣，完全區(qū)別于其他塑料鞋或橡膠鞋，正因?yàn)橛腥绱硕嗟膬?yōu)勢，使得穿這樣“丑陋”的洞洞鞋竟然也成為一種時(shí)尚。

　　七年悲喜劇

　　卡路馳這一品牌可以說就這么突然闖入了人們的視界，雖然問世僅有七年，但已經(jīng)獲得了不遜于耐克和阿迪達(dá)斯等一線品牌的知名度。人們不禁要問，這么一款看似簡單甚至匪夷所思的鞋子，是如何取得今天的成功的呢？

　　傳奇誕生

　　這個(gè)傳奇始于2002年年底，漢森和他的合伙人在佛羅里達(dá)的勞德代爾堡的船展上叫賣著他們的新產(chǎn)品，人群擠滿了他們的攤位，大家對這些五顏六色并且滿是洞洞的鞋子很是好奇。漢森在賣力地吆喝，有人說，“哥們，這些東西太丑了”，而漢森回答，“我只希望你穿上試試”，有人止不住好奇將腳伸了進(jìn)去，“Cool！”

　　漢森和他的伙伴們在這里三天賣出了超過1000雙鞋子，他們知道，一個(gè)奇跡開始誕生了。

　　當(dāng)然漢森最要感謝的就是好友斯科特·西曼斯，是他發(fā)現(xiàn)了卡路馳的奧妙。2002年，他見到了一種奇怪的用于溫泉浴場的防水屐，生產(chǎn)商是Finproject N.A.，一家加拿大塑料公司。這種鞋子的外形看起來很奇怪，而真正吸引西曼斯的是它的材料，一種后來被稱為Croslite的樹脂，這種材料能防水，重量輕，而且與塑料和橡膠相比，它還能抵制細(xì)菌和真菌。

　　更妙的是，通過控制溫度軟化樹脂可以塑造出腳的輪廓，提供不同尋常的舒適度以減少肌肉疲勞，而遍布鞋面和鞋幫的洞孔則可以保持透氣性和排水。西曼斯還在腳后跟加了一根靈活的鞋帶，這樣就能讓人穿的時(shí)候更方便，像拖鞋一樣。當(dāng)他去加勒比度假的時(shí)候，他把這款鞋展示給了好友漢森，和另一位朋友喬治·博伊德克爾——三明治連鎖店Quiznos的副店長。于是三個(gè)大男人在那個(gè)周末開始了卡路馳的征程。

　　漢森們僅僅是幸運(yùn)嗎？或許吧，時(shí)尚就是這樣無厘頭。

　　從暴發(fā)到持久

　　但是作為一家公司，卡路馳深知潮流就如其名一樣，是起伏不定而且短暫的，而他們需要將這一快速時(shí)尚轉(zhuǎn)化為更持久的財(cái)富。為了確保穩(wěn)定，漢森和合伙人買下了工廠用于生產(chǎn)洞洞鞋，并確定了主要零售商。

　　2003年，漢森打電話給朋友羅恩·斯奈德，原Flextronics的全球業(yè)務(wù)部主管。斯奈德的建議是：“理想要遠(yuǎn)大一點(diǎn)，要建立長期事業(yè)，卡路馳就得收購其他供應(yīng)商，首先就是Finproject N.A.，因?yàn)樽钪匾木褪谦@得樹脂專利和生產(chǎn)技術(shù)，這樣卡路馳才能應(yīng)對不可避免的數(shù)量龐大的仿冒品?！?/p>

　　短缺的現(xiàn)金和風(fēng)投的拒絕并沒有削弱漢森們的信心，他們從朋友那籌集了520萬美元開始準(zhǔn)備大干一場。

　　為了使企業(yè)持續(xù)壯大，卡路馳開始進(jìn)行一系列的收購，以橫向整合的方式支持其發(fā)展戰(zhàn)略。卡路馳的第一次行動(dòng)是在2004年6月收購了加拿大制造商Finproject N.A.，而之前卡路馳一直從Finproject那里訂貨來銷售，現(xiàn)在反過來將其收入囊中，可謂借雞生蛋。Finproject N.A。在收購后被重新命名為Foam designs，并使卡路馳獲得了Croslite的知識產(chǎn)權(quán)。

　　2006年10月，卡路馳又收購了Fury，并開始生產(chǎn)基于Croslite的保護(hù)齒輪。同樣是在這個(gè)月，卡路馳還收購了EXO公司，這家意大利企業(yè)主要設(shè)計(jì)用于鞋業(yè)的乙烯-醋酸乙烯酯共聚物(EVA)產(chǎn)品。

　　而卡路馳最成功的收購，要數(shù)2006年12月收入囊中的Jibbitz，這家公司的專長是運(yùn)用彩色管理技術(shù)為Crocs生產(chǎn)鞋類配件產(chǎn)品。2007年1月，卡路馳又收購了Ocean Minded，這家公司專門生產(chǎn)適用于沙灘、探險(xiǎn)和運(yùn)動(dòng)的涼鞋，而所用材料正是高質(zhì)量的皮革和EVA，此舉使得卡路馳開始針對不同的目標(biāo)市場推出各自的產(chǎn)品系列，極大地推動(dòng)了公司的銷售。

　　伴隨著卡路馳收購步伐的是其急劇膨脹的規(guī)模，這家坐落于科羅拉多州的小公司的收入也開始呈幾何級的飆升，從2003的100萬美元到2006年的3.55億美元再到2007年的8.47億美元。現(xiàn)在不管是追求潮流的青少年還是拎包購物的老年人，都是卡路馳的顧客。

　　2006年2月，卡路馳在公眾的熱切期待中首次公開發(fā)行股票，籌集2.39億美元，并實(shí)現(xiàn)了10.9億美元的市值，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)鞋業(yè)公司的融資紀(jì)錄。接下來的一年，卡路馳售出了3000萬雙鞋，并在上市后的幾年中一直保持平均年純收入同比增長150%以上，這種好光景一直持續(xù)到可怕的金融危機(jī)到來之前。

　　過于成功的代價(jià)

　　卡路馳的股票在上市后一度從13美元上漲了431%，在2007年10月到達(dá)了歷史最高點(diǎn)69美元，然而隨著美國經(jīng)濟(jì)陷入窘境，自那之后股價(jià)下跌了95%，市值也由55億美元狂跌至2.66億美元。

　　由于卡路馳將募集的大多數(shù)資金都用于了擴(kuò)大再生產(chǎn)，當(dāng)市場開始飽和以及美國經(jīng)濟(jì)開始滑坡后，卡路馳發(fā)現(xiàn)他們借了太多的錢，而需求的下降就如增長時(shí)一樣迅速。根據(jù)卡路馳今年二季度財(cái)報(bào)，顯示凈虧損3030萬美元，其第二季度銷售額同比下降11%，甚至有消息稱卡路馳瀕臨破產(chǎn)，并可能被比爾·蓋茨旗下基金收購。

　　但仔細(xì)分析卡路馳的財(cái)報(bào)，可以發(fā)現(xiàn)破產(chǎn)說過于夸張了，目前卡路馳已經(jīng)開始從2008年的經(jīng)營低谷中走出，最困難的日子正在過去，不管是收入還是利潤都在止跌回升(表1)。而亞洲市場在卡路馳的總體收入所占比例也越來越大(圖1)，今年第二季度，盡管深受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的美洲和歐洲市場的銷售額分別下降了19%和42%，但其在亞洲市場的銷售卻劇增了31%。

　　可以說卡路馳現(xiàn)在正遭遇一定的困境，這無疑與世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境有關(guān)，但我們并不能就此抹殺這樣一款奇形怪狀卻在短短七年內(nèi)風(fēng)靡世界的產(chǎn)品的成功。目前對于卡路馳在中國市場的表現(xiàn)，最大的質(zhì)疑就是仿冒品的威脅，其實(shí)這不過是所有知名鞋業(yè)公司在中國的共同遭遇。不管耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬還是銳步，其在中國十多年來的歷程中，始終受到仿冒品的沖擊，據(jù)稱阿迪達(dá)斯每年因此有近3億元損失。但是對于這些能持續(xù)創(chuàng)新和靈活應(yīng)對市場變化的企業(yè)來說，仿冒品并不構(gòu)成致命威脅。而從另一方面來看，大量的仿冒品也正好說明了卡路馳的成功與受歡迎，因?yàn)橹挥惺艿绞袌鰺崤醯膰H品牌才能享有“仿冒的待遇”。所以說，與其對卡路馳一時(shí)的困境冷嘲熱諷，不如認(rèn)真去探尋其成長的經(jīng)歷和成功的秘訣。

　　賣的是鞋，比的是供應(yīng)鏈

　　制鞋業(yè)蓬勃發(fā)展得益于持續(xù)不斷的創(chuàng)新和快速的時(shí)尚設(shè)計(jì)，為了迎合每個(gè)銷售季節(jié)的變化節(jié)奏，卡路馳采取了靈活的供應(yīng)鏈管理和精益制造相結(jié)合的模式。

　　卡路馳通過一系列獨(dú)特的配置，把時(shí)尚的元素融入每一款新鞋，以區(qū)別于其在美國和歐洲的競爭對手，從而改變了過去人們對鞋類制造商的落伍印象，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)的市場細(xì)分規(guī)則，創(chuàng)造了一個(gè)競爭更少的新市場?？否Y的出現(xiàn)打破了過去的制鞋業(yè)簡單的“價(jià)值/成本”平衡模式，花樣繁多的款式，快速的市場反應(yīng)以及廣大的客戶群，使得其他競爭對手很難學(xué)習(xí)和模仿，可以說卡路馳就是鞋業(yè)領(lǐng)域的Zara。

　　靈活訂單

　　傳統(tǒng)意義上，鞋業(yè)零售商的訂單一般在供貨商生產(chǎn)的幾個(gè)月前就已經(jīng)下達(dá)，即使9個(gè)月也屬正常的交貨時(shí)間。顯然，在這樣的環(huán)境下不可能生產(chǎn)出什么引領(lǐng)潮流的暢銷貨，即使生產(chǎn)出來能夠獲得不錯(cuò)的銷量那也是“瞎貓撞上死耗子”。而潮流僅限于在當(dāng)季流行，也就是三到四個(gè)月的時(shí)間，那么要想抓住潮流的動(dòng)向，就必須在這段時(shí)間里完成從下單、生產(chǎn)到鋪貨的全部過程，每個(gè)環(huán)節(jié)不超過一個(gè)月，甚至更短。

　　因?yàn)闊o法準(zhǔn)確預(yù)測市場，傳統(tǒng)的做法是在事前預(yù)測的基礎(chǔ)上盡可能多地在銷售季前生產(chǎn)貨品，然后將1/2到2/3的貨物先投送到位，再在預(yù)定的時(shí)間調(diào)整庫存。但是現(xiàn)實(shí)中突如其來的需求變化往往會(huì)造成供應(yīng)鏈的短缺。

　　為了保證有足夠的庫存應(yīng)對市場，人們會(huì)提高產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，這就使得銷售數(shù)據(jù)失真，公司無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求，很可能導(dǎo)致進(jìn)一步的貨品短缺。

　　理想情況下，在任何市場，一個(gè)組織都希望能夠滿足客戶提出的任何要求。但是，現(xiàn)實(shí)的問題是，大多數(shù)時(shí)候鞋類制造商是根據(jù)訂單和補(bǔ)貨要求來生產(chǎn)，而訂單的制定來源于幾個(gè)月前的預(yù)測，而補(bǔ)貨則是幾個(gè)月后的反饋，關(guān)鍵的產(chǎn)品上市熱銷期的數(shù)據(jù)并沒有對生產(chǎn)起到任何積極的作用。

　　而卡路馳則希望每時(shí)每刻了解顧客正在買什么款式以及希望買到什么款式，而這樣的周期不是以月計(jì)，而是以天計(jì)，甚至以小時(shí)計(jì)。于是卡路馳采取了垂直整合供應(yīng)鏈的做法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)縱向一體化，通過控制其內(nèi)部生產(chǎn)，公司能夠在品種和數(shù)量上靈活應(yīng)對，控制產(chǎn)品生產(chǎn)新款式的頻率。

　　可持續(xù)的較高存貨周轉(zhuǎn)率創(chuàng)造了卡路馳在零售商店的稀缺環(huán)境，這種環(huán)境也增加了客戶到訪頻率和消費(fèi)速度。這樣使得卡路馳能在銷售季中每兩個(gè)星期就推出一次新產(chǎn)品，而產(chǎn)品的稀缺性使公司能夠全價(jià)出售更多的款式，有助于使卡路馳獲得更高于同行的毛利率。

　　卡路馳眾多的銷售網(wǎng)點(diǎn)、大多數(shù)顧客能夠承受的價(jià)格、創(chuàng)新的產(chǎn)品功能和材料以及卡路馳使用的動(dòng)態(tài)銷售和溝通渠道，使得卡路馳可以迅速從競爭者中突圍。卡路馳甚至在春季產(chǎn)品展示期間就開始發(fā)布秋季的少量款式，在銷售期間，如果設(shè)計(jì)得到很好的回應(yīng)，卡路馳就可以迅速填補(bǔ)市場空白，制造和銷售新產(chǎn)品。相比傳統(tǒng)鞋類制造商在苦等存貨的銷售數(shù)據(jù)反饋，卡路馳已經(jīng)先行了一大步，早早地引領(lǐng)市場潮流。目前卡路馳已經(jīng)擁有上百種款式，而且不再局限于夏天穿的涼鞋，通過增加皮革和絨毛元素，卡路馳也提供秋冬季的款式，這就有效地防止了收入因季節(jié)變化而劇烈波動(dòng)的狀況。

　　卡路馳的這種做法一直深受零售商的歡迎，因?yàn)樗鼮榱闶凵烫峁┝吮憷?，無需在春季大量下訂單，能靈活有效地管理庫存銷售。通常零售商會(huì)在春季銷售前6個(gè)月下訂單，而卡路馳則可以在短短數(shù)周內(nèi)供貨，最少只需24雙，這無疑很受小零售商的歡迎。這種“短平快”的模式還避免了積壓后打折銷售，因?yàn)榭否Y的鞋子總是原價(jià)出售，這是其他任何競爭對手都無可比擬的。這種雙贏的模式使得零售商和卡路馳都可以避免大量積壓庫存的弊端，提高了資金的使用效率。

　　快速反應(yīng)系統(tǒng)

　　之所以能比競爭對手反應(yīng)更快，是因?yàn)榭否Y知道信息的重要性，而如何取得第一手的消費(fèi)者信息，就得益于卡路馳的QR(快速反應(yīng))系統(tǒng)(圖2)。

　　單純地使用各種技術(shù)、工藝和活動(dòng)就想運(yùn)行整個(gè)供應(yīng)鏈顯然會(huì)心有余而力不足，所有這些環(huán)節(jié)都要求密切聯(lián)系，包括電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、條形碼、電子銷售點(diǎn)系統(tǒng)和激光掃描儀在內(nèi)的所有電子數(shù)據(jù)都被卡路馳納入信息系統(tǒng)。而這背后的基本邏輯是，需求捕獲盡可能接近真實(shí)，盡可能與終端消費(fèi)者接近。這就為快速反應(yīng)行動(dòng)戰(zhàn)略提供了靈活性和反應(yīng)能力。

　　為了獲取反應(yīng)時(shí)間的優(yōu)勢，不僅要制定快速的市場反饋系統(tǒng)，還需要生產(chǎn)和物流配送系統(tǒng)配合。很多公司現(xiàn)在都廣泛使用QR系統(tǒng)，比如寶潔就能從沃爾瑪?shù)慕Y(jié)賬柜臺獲取銷售數(shù)據(jù)，利用這一信息，寶潔可以為補(bǔ)貨制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃和物流日程給沃爾瑪。結(jié)果是，沃爾瑪減少了庫存，也避免了缺貨，與寶潔獲得了雙贏。雖然在信息系統(tǒng)方面的投資是相當(dāng)大，但是回報(bào)也是巨大的，QR系統(tǒng)使得卡路馳可以使需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)決策，以確保產(chǎn)品多樣性的最大化和交貨時(shí)間，將支出、庫存和成本降到最低。

　　國際化分工

　　如果說QR系統(tǒng)使卡路馳練好了內(nèi)功，那么國際化分工則使卡路馳在外部市場充分享受了全球經(jīng)濟(jì)一體化的便利，將供應(yīng)鏈延伸到各個(gè)市場。

　　為了保證專利生產(chǎn)，卡路馳停止了在意大利的低效率的第三方復(fù)合生產(chǎn)設(shè)施，轉(zhuǎn)而在中國和墨西哥設(shè)立了新的混合生產(chǎn)線。在歐洲和北美，卡路馳面臨著第三方制造商的問題，因?yàn)樗麄円罂否Y提供長期的市場預(yù)測和持久的訂單，這點(diǎn)顯然無法與亞洲制造商的靈活相比。因此，卡路馳轉(zhuǎn)而在其他發(fā)展中國家設(shè)立自己的業(yè)務(wù)部門。

　　作為供應(yīng)鏈重要一環(huán)的倉儲業(yè)務(wù)，卡路馳也將其納入整合計(jì)劃中。過去，卡路馳采用在總部科羅拉多州的倉儲和配送公司，處理所有的訂單。而其實(shí)像產(chǎn)品的標(biāo)簽和包裝工作，都可以在生產(chǎn)工廠直接完成，因此卡路馳決定在每個(gè)工廠都增加倉儲環(huán)節(jié)。對于像Nordstrom、Dillard’s或者Dicks這樣的大型零售商，就可以從中國的倉庫直接發(fā)出，不必轉(zhuǎn)經(jīng)總部的配送系統(tǒng)。

　　通過這項(xiàng)戰(zhàn)略，卡路馳就可以控制在亞洲的訂單履行情況。處理大型零售商其實(shí)并不困難，因?yàn)檫@些商家有自己的配送中心，可以和生產(chǎn)工廠直接對接。而卡路馳在丹佛則保留了一個(gè)獨(dú)立的倉庫，以保證將貨物發(fā)送給沒有配送設(shè)施的小零售商?！?/p>