B2C企業(yè)如何走出困境

　　B2C有兩種類型，一個是C2C平臺上的B2C，一個是獨立B2C.雖然都穿著B2C外衣，但實際的經(jīng)營團隊、成本財務架構乃至經(jīng)營理念都有非常大的不同。而就是這些“不同”，導致了彼此“制衡”的出現(xiàn)。

　　C2C平臺上的B2C

　　目前我國網(wǎng)絡零售交易額中的80％皆由平臺型零售網(wǎng)站完成，以淘寶網(wǎng)、騰訊拍拍、百度有啊為代表。其中，淘寶網(wǎng)又占了平臺型所有份額中的80％，絕對主導。

　　目前加入淘寶平臺的傳統(tǒng)企業(yè)越來越多，光是對淘寶網(wǎng)的廣告投入一年超過數(shù)百萬元者，比比皆是。

　　值得注意的是，以淘寶為例的C2C皇冠賣家，其中已有一部分“日”訂單超過千筆，甚至萬筆。他們雖然仍穿著C2C的外衣，但營業(yè)額及團隊架構都早已不亞于許多中大型的B2C企業(yè)。

　　大多數(shù)訓練有素的B2C企業(yè)，都不太在意C2C賣家，認為“段數(shù)”不同。但真實的情況是，90％的B2C企業(yè)，都沒有這一部分的C2C賣家賺錢。更重要的是，他們不需要倚靠風投的借貸及投資，來度過難熬的漫漫長夜及無法預估的未來。輕視他們，必將“大意失荊州”。

　　這是一群草根起家的網(wǎng)絡賣家，其定價法則跟經(jīng)營理念（下有論述）與正規(guī)B2C企業(yè)不太相同。目前雖然仍難以撼動擁有風投巨額資金支持的大型B2C企業(yè)，但卻能“攪亂一池春水”，讓你防不勝防，只得靠價格戰(zhàn)及大花廣告費殺出一條血路。

　　獨立B2C網(wǎng)站

　　卓越、當當、京東、凡客等是其代表。他們大多過度樂觀地放大自己未來所可能占據(jù)的地位，沒有認真思考平臺型B2C的交互影響，更沒有考慮C2C對B2C的博弈。這使得他們的策略難以完全施展，必須靠大量“燒錢”來爭奪市場占有率。

　　正在風口浪尖的B2C業(yè)界有句吊詭的話：“營業(yè)額越高，虧損越多！”更值得玩味的是，目前大多數(shù)的中大型B2C企業(yè)，都很難給出自己能真正獲利、反虧為盈的時間點。而此時，他們卻仍然能獲得大筆的風險投資進駐，他們的解釋只有一個：亞馬遜不也虧了7年嗎？

　　可是我們有亞馬遜成長的環(huán)境嗎？

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　　B2C有兩種類型，一個是C2C平臺上的B2C，一個是獨立B2C.雖然都穿著B2C外衣，但實際的經(jīng)營團隊、成本財務架構乃至經(jīng)營理念都有非常大的不同。而就是這些“不同”，導致了彼此“制衡”的出現(xiàn)。

　　C2C平臺上的B2C

　　目前我國網(wǎng)絡零售交易額中的80％皆由平臺型零售網(wǎng)站完成，以淘寶網(wǎng)、騰訊拍拍、百度有啊為代表。其中，淘寶網(wǎng)又占了平臺型所有份額中的80％，絕對主導。

　　目前加入淘寶平臺的傳統(tǒng)企業(yè)越來越多，光是對淘寶網(wǎng)的廣告投入一年超過數(shù)百萬元者，比比皆是。

　　值得注意的是，以淘寶為例的C2C皇冠賣家，其中已有一部分“日”訂單超過千筆，甚至萬筆。他們雖然仍穿著C2C的外衣，但營業(yè)額及團隊架構都早已不亞于許多中大型的B2C企業(yè)。

　　大多數(shù)訓練有素的B2C企業(yè)，都不太在意C2C賣家，認為“段數(shù)”不同。但真實的情況是，90％的B2C企業(yè)，都沒有這一部分的C2C賣家賺錢。更重要的是，他們不需要倚靠風投的借貸及投資，來度過難熬的漫漫長夜及無法預估的未來。輕視他們，必將“大意失荊州”。

　　這是一群草根起家的網(wǎng)絡賣家，其定價法則跟經(jīng)營理念（下有論述）與正規(guī)B2C企業(yè)不太相同。目前雖然仍難以撼動擁有風投巨額資金支持的大型B2C企業(yè)，但卻能“攪亂一池春水”，讓你防不勝防，只得靠價格戰(zhàn)及大花廣告費殺出一條血路。

　　獨立B2C網(wǎng)站

　　卓越、當當、京東、凡客等是其代表。他們大多過度樂觀地放大自己未來所可能占據(jù)的地位，沒有認真思考平臺型B2C的交互影響，更沒有考慮C2C對B2C的博弈。這使得他們的策略難以完全施展，必須靠大量“燒錢”來爭奪市場占有率。

　　正在風口浪尖的B2C業(yè)界有句吊詭的話：“營業(yè)額越高，虧損越多！”更值得玩味的是，目前大多數(shù)的中大型B2C企業(yè)，都很難給出自己能真正獲利、反虧為盈的時間點。而此時，他們卻仍然能獲得大筆的風險投資進駐，他們的解釋只有一個：亞馬遜不也虧了7年嗎？

　　可是我們有亞馬遜成長的環(huán)境嗎？

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　　中國C2C賣家逼瘋B2C？

　　“只賺好評不賺錢，甚至可以為了好評數(shù)，賠錢賣”、“只要不滿意，無質量問題也可以7天無條件退貨，來回運費賣家出”（此時賣家連客戶一毛錢的貨款都還沒收到）、“不需成立公司，不用營業(yè)執(zhí)照”、“不需開發(fā)票”……

　　試問，以上行為哪一家正規(guī)B2C企業(yè)能做？或愿意做？哪一家照做后，還能維持企業(yè)正常運營？

　　沒有任何一個人可以否認C2C平臺已快速影響國人的消費思維及賣家的定價策略。海外較為成熟的C2C平臺，賣家開店都必須繳納費用，比如開店費、上架費、商品成交提成以及網(wǎng)絡支付工具的按比例服務費等。而這些，在我國目前是完全免費。這就使得正規(guī)經(jīng)營的B2C企業(yè)在繳稅成本后的定價上傷透腦筋。

　　加上C2C平臺的好評數(shù)制度，使得為數(shù)不少的網(wǎng)店為了沖好評，采取不賺利潤甚至低于成本的方式銷售。特別是廠家或批發(fā)商進入后，通常上架的賣價就是他的出廠價或批發(fā)價。

　　B2C企業(yè)在此局面下，也只能在價格上不斷向下調整，犧牲自己原本規(guī)劃好的價格體系。使得本來想快速發(fā)展的策略，必須修改成 “長征”之路。

　　光是這一點，就能解釋目前B2C企業(yè)為什么年營業(yè)額已達數(shù)億甚至數(shù)十億，但卻仍然虧損！在此情況下，只能以低毛利來維持或增加市場份額。同時，不斷告訴自己、員工及風險投資商們：“我們的規(guī)模經(jīng)濟還沒到。只要沖過多少市場份額，就能獲利。”

　　問題是，這市場份額真的可以到手嗎？

　　亞馬遜是虧了7年才獲利，但我們與之不同，不能簡單對比。美國的Ebay不會“只賺好評不賺錢”， “使用者付費”的觀念溶在他們血液里。我們所面對的B2C經(jīng)營環(huán)境跟亞馬遜差異極大，而網(wǎng)絡代銷的興起更加劇了國內(nèi)電子商務發(fā)展土壤的貧瘠。

　　網(wǎng)絡代銷的影響

　　賣家不用備貨，只做網(wǎng)上接單，再由供應商發(fā)貨，這種空手套白狼式的“網(wǎng)絡代銷”從2007年年底開始越演越烈。

　　以備貨形式存在的B2C企業(yè)，一般不將其視為對手，甚至忽略“代銷”的存在。殊不知，這海外存在已久且發(fā)展良好的代銷模式，一經(jīng)國人模仿，又變味了，變成沖擊渠道跟零售終端的一大問題。

　　早已在海外形成產(chǎn)業(yè)化的網(wǎng)絡代銷，一般以“聯(lián)盟”的方式存在。也就是將流量引進供貨商的銷售網(wǎng)站，訂單成交后，供應商給出一定的提成。聯(lián)盟的重點是，代銷商只跟上游收款，價格體系供應商可完全掌控。

　　另一種模式是，供應商提供產(chǎn)品資料，由代銷商自行定價，并以各種方式進行銷售。一旦產(chǎn)生訂單，代銷商即把貨款匯給供應商，供應商再把貨物寄送給下單的客戶，代銷商賺取中間的差價。

　　聯(lián)盟在我國的B2C業(yè)態(tài)尚未形成氣候，而代銷商自行定價銷售模式，卻發(fā)展快速。在我國，代銷者大多為學生、上班族兼職及網(wǎng)絡新手賣家，他們演變出獨特且奇怪的中國式代銷模式，也給B2C企業(yè)造成不小的困擾。

　　海外自行定價的代銷商，大多會在供貨價格的基礎上，加上合理利潤。而我國代銷者在前述的C2C賣家思維影響下，不少人采用完全不加價，或只加價幾毛錢的方式來搶奪客戶。因為他們本是兼職或學生，且不需備貨，投入成本幾乎為零。但這樣的運營方式，卻早已在不知不覺中擠壓了供貨商跟B2C企業(yè)的獲利空間，平添了一些“攔路虎”。

　　這些代銷商極大比例上屬于玩票性質，許多人在熱情消退或發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡銷售不如想象中順利后，很快就會陣亡，退出戰(zhàn)局。而這一個又一個早已無人維護的網(wǎng)站，卻仍然留存在搜索引擎上，成為消費者進行比價的“噪音”。

　　我國的網(wǎng)絡代銷正式發(fā)展才兩年多，據(jù)說已有兩萬多個網(wǎng)店聯(lián)盟，每個聯(lián)盟從上千家店到上萬家店不等，這些聯(lián)盟對B2C的影響絕對不容小覷。雖然他們?nèi)詫傩屡d模式，尚未形成完整且成熟的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，但他們在上下游之間摸索機會，一旦整體供應鏈及渠道理念成熟，我國的B2C業(yè)態(tài)必然興起新一波的變革。

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　　獨立B2C正在同質化

　　兩年前以為淘寶的競爭對手不會是拍拍等平臺，而是像京東、當當這樣的垂直行業(yè)B2C網(wǎng)站。

　　經(jīng)過這兩年的業(yè)態(tài)調整后，原本有機會與淘寶拼一拼的他們，正在逐漸喪失自己的核心競爭力。因為，他們?nèi)奸L得越來越像，幾乎集體無意識地往網(wǎng)上沃爾瑪式的超商模式發(fā)展。IT行業(yè)的京東商城、圖書行業(yè)的當當卓越、母嬰用品的紅孩子等，全都不謀而合地開始販賣食品、家居百貨用品、化妝護膚品、還有賣零食，甚至電影門票！

　　之所以集體采取多產(chǎn)品化，自然跟前述所談有關。他們過度自信地錯估了中國的B2C市場份額，以為只要能等比例（電商占中國零售總額的比例）地吃下新上產(chǎn)品的份額，就能極大地擴增業(yè)績，卻沒有真切考慮到實體渠道的沖突和制約，以及C2C賣家草根經(jīng)營理念所帶來的產(chǎn)業(yè)惡質化競爭。

　　于是，他們前期投入大量人物力備戰(zhàn)B2C市場，更有甚者，拿了大筆的風險投資，但投入產(chǎn)出比無法平衡，無法對風險投資商交代，只能采取多產(chǎn)品策略增加客單價以另謀財源。

　　這正中淘寶下懷。就淘寶網(wǎng)的立場，原本仍需顧慮這一個個不同的垂直型行業(yè)B2C專業(yè)網(wǎng)站，得時時想辦法讓淘寶客戶別到京東買電腦、別到紅孩子買奶粉，現(xiàn)在反倒不需要過多擔心了。

　　因為，這些行業(yè)B2C老大們正在“自廢武功”，正在讓自己未來沒有突出點，還沒在各自行業(yè)站穩(wěn)腳步前，就廝殺起來。本來，這幾家都彼此相安無事，在各自的領域穩(wěn)定成長，同類小站根本構不成威脅，大家只要各自對準行業(yè)內(nèi)一兩家對手及淘寶平臺即可。如今，他們卻“提早”加入綜合產(chǎn)品線的戰(zhàn)局，試圖用一己之力，在產(chǎn)品線上與整合數(shù)百萬不同賣家貨源的淘寶比“多”。

　　這看似經(jīng)過縝密規(guī)劃的多產(chǎn)品策略，其實充滿了想快速提升營業(yè)額的草率和急躁，也使得B2C企業(yè)內(nèi)部的物流、庫存、人力成本、及供應商管理的復雜度急劇擴大。

　　未來B2C企業(yè)的發(fā)展難度，由此可以見微知著。

　　“中國市場很大”？

　　中國市場很大，這是舉世皆知的事實，但卻也讓所有國內(nèi)B2C企業(yè)陷入迷局。大多數(shù)的B2C企業(yè)在成立之初，都是用“全國市場”來做規(guī)劃。因為網(wǎng)絡無國界，因為中國有十幾億人口，成長潛力極大。

　　然后，以這樣的市場規(guī)模開始進行極具企圖心的策略制定，招兵買馬，大刀闊斧地進行組織整改，并且開始做市場。運作起來才發(fā)現(xiàn)，誰的資金也不足以面對整個市場。接著，本文所討論的變數(shù)開始浮現(xiàn)，所有的網(wǎng)絡營銷方案沒有想象中的快速有效，訂單轉化率也很低，縱使改善了網(wǎng)站內(nèi)所有的用戶體驗和操作動線也不見效。

　　在當下改無可改又著急的情況下，大家開始相信“流量為王”，開始大量投放網(wǎng)絡廣告。于是需要更多的資金。然后，努力找尋風險投資商的支持，引進資金。

　　這一切，都源自于“中國市場很大”這一句話！相信過來人都能“與我心有戚戚焉”。

　　中國市場是大，但并不是只有你一家B2C“獨占”。如果能不迷信這個大市場，把有限的資金投入到設定的更小地域，比如某個省份。先從“小而美”的B2C企業(yè)做起，鍛煉成優(yōu)良的企業(yè)體質，再逐步向外擴張?；蛟S，不至于陷入風投的錢進來了、但客戶的錢卻拿不到手的虧損情況。

　　無邊的網(wǎng)絡容易讓人忘了自己是誰，企業(yè)亦然，必須時刻提醒自己。