警惕領(lǐng)導(dǎo)者的六大日常決策陷阱

　　“沉錨”陷阱

　　考慮做一個決定時，我們的大腦會對得到的第一個信息給予特別的重視。第一印象或數(shù)據(jù)就像沉入海底的錨一樣，把我們的思維固定在了某一處。

　　“沉錨”效應(yīng)表現(xiàn)方式多種多樣，它可能是同事無意中的一句話、報紙上的一個小事件、網(wǎng)絡(luò)上的一個小數(shù)字。不知為什么，這些偶然的東西卻像幽靈一樣揮之不去，從此深深地印在你的腦海里，甚至左右你的思考和決策。比如，有一次你參加一個專家論壇，一位專家發(fā)表自己對未來三五年市場的趨勢預(yù)測，結(jié)果你不分青紅皂白信以為真，無論是分析競爭對手，還是思考市場策略，你都不由自主地想起他的論斷，如果是這樣，那位專家的意見和預(yù)測對你來說就是“沉錨”，你可要當(dāng)心！

　　如何走出“沉錨”陷阱：

　　——從不同的角度來看問題?？纯从袥]有其它的選擇，不要一味依賴你的第一個想法；

　　——在向別人請教前，先自己考慮一下問題，有一個基本打算，不要被別人的意見左右；

　　——集思廣益。尋求不同的意見、方法，以開拓你的思維，打破原有的條框束縛；

　　——在向顧問征求意見時，要盡量客觀公正地介紹情況，不要攙雜你個人的觀點和傾向，以免影響他們的思路；

　　——假如有一個類似“沉錨”的問題在影響你的正常思考，要問一問自己：“真的是這樣嗎？”然后，就這個問題進行更為廣泛的搜集資料、剖析論證，直到徹底弄清楚為止。

　　“有利證據(jù)”陷阱

　　有一家公司的產(chǎn)品準(zhǔn)備進入上海市場，老板責(zé)成銷售經(jīng)理進行決策分析并提出決策方案。在搜集信息的過程中，他的一位從事相似業(yè)務(wù)的朋友警告他，千萬不要冒然進入，理由是他自己剛剛失敗而歸，并給這位銷售經(jīng)理提供了許多不應(yīng)該進入的信息。于是，在事先得到的“有利證據(jù)”陰影的籠罩下，這位銷售經(jīng)理遲遲拿不出令自己信服的市場方案。

　　“有利證據(jù)”陷阱在我們?nèi)粘Ｉ钪幸搽S處可見，比如別人一次成功和失敗的經(jīng)歷都可能成為束縛我們決策的證據(jù)。這種“有利證據(jù)”陷阱會誘使我們尋找那些支持自己意見的證據(jù)，躲避同自己意見相矛盾的信息。

　　如何走出“有利證據(jù)”陷阱：

　　——審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據(jù)”的傾向；

　　——盡量逆向思維，朝與自己意見相反的方向去想，或者找一個你所信賴的意見分歧者，進行一次徹底的辯論；

　　——審視自己的動機。你是在收集信息做出正確合理的決策呢？還是只是在為自己的決定找借口？特別是當(dāng)你身處企業(yè)最高層時，你千萬注意你的下屬是否在用你感到舒服的“有利證據(jù)”來討好你；

　　——征求別人意見時，不要找那種隨波逐流、惟命是從的人。你也要注意你的顧問或智囊團，有時他們因為害怕得罪了你而丟了飯碗或項目定單，不得不拼命地幫你搜集“有利于你”的“證據(jù)”，而這恰恰是你自己給自己設(shè)下的陷阱。

　　“框架”陷阱

　　趣利避害是人的本能。為了確保安全，人們傾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒險突破框架，嘗試新的可能性。比如車輪一定是圓的，烏鴉一定是黑的，女人愛財、男人好色等，這些都是典型的框架思維模式。無論是你自己或是別人創(chuàng)造了問題的最初框架，都千萬不要自動地接受它。要對一切所謂的經(jīng)驗、模式、規(guī)律、習(xí)慣、習(xí)俗等敢于懷疑，敢于說“不”。

　　如何走出“框架”陷阱：

　　——嘗試著使用幾個不同的方式，用“如果……會……”的假設(shè)思考模式，重新設(shè)定問題或機會的框架，從不同方面考察這個問題或者機會，預(yù)見不同的結(jié)果；

　　——要采取中立的態(tài)度，也就是決策的得失都要加以考慮，或者接受不同的參照點；

　　——在整個決策過程中，嘗試問問自己：如果框架改變了，你的思路會有何變化？

　　——記住，在變化的世界里，任何事情沒有任何定義，除非你想定義它。[page]

　　“霍布森選擇”的陷阱

　　1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時承諾：買或是租我的馬，只要給一個相同的低價格，可以隨意選。其實這是一個圈套。他把馬圈只留一個小門，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、賴馬?；舨忌试S人們在馬圈里自由選擇，可是大家挑來選去，自以為完成了滿意的選擇，到最后卻仍然得到一個最差的結(jié)果。可以看出，這種選擇是在有限的空間里進行著有限的選擇，無論你如何思考、評估與甄別，最終得到還是一匹劣馬。我們的思維有時也是如此，常常受到自己“一畝三分地”的局限和影響，導(dǎo)致思維的自我僵化，當(dāng)然不會有創(chuàng)新，所以它是一個陷阱。

　　如何走出“霍布森選擇”陷阱：

　　——讀萬卷書，行萬里路，開闊視野，豐富閱歷，打開思維空間；

　　——廣交“智友”，定期與智者會晤，借腦生智；

　　——關(guān)注相關(guān)產(chǎn)業(yè)、同業(yè)、同行和競爭對手的變化，關(guān)注最好的，問“他們?yōu)槭裁催@么好”，關(guān)注最差的，問“他們?yōu)槭裁催@么差？”

　　“布里丹選擇”的陷阱

　　生活中守著糧囤餓死的人不是沒有。比如，有一個叫布里丹的外國人，他的驢子餓得咕咕叫，就牽著驢子到野外去找草吃?？吹阶筮叺牟莺苊?，他便帶驢子到了左邊，又覺得右邊的草顏色更綠，他就帶他的驢子跑到右邊，但又覺得遠處的草品種更好，他便牽著驢子到了遠處。布里丹帶著他的驢子一會兒左一會兒右，一會兒遠一會兒近，始終拿不定主意。結(jié)果，驢子被餓死在尋找更好的草的路途中。

　　有些決策者總希望得到最優(yōu)最佳的方案，這其實已經(jīng)走進了認識的誤區(qū)。完美無缺的決策方案是不存在的，因為人是有瑕疵的，而方案是有瑕疵的人做出來的。而且，在激烈競爭的現(xiàn)代市場經(jīng)濟大潮中，十年磨一劍已經(jīng)太慢，要一年磨十劍才是正好?？梢院敛豢蜌獾卣f，日新月異的今天，決策過分地追求完美無疑等于死亡！只能在猶豫和彷徨中浪費時間并錯失發(fā)展良機。避免猶豫的最好方法是對各種方案進行優(yōu)先排序。鄧小平在同撒切爾夫人談香港問題的時候說，收回香港是主權(quán)問題，是不能談判的，其他都可以談。這就是在實踐“一國兩制”上的標(biāo)準(zhǔn)排序。現(xiàn)在祖國大陸對臺灣當(dāng)局也是如此，“只要在一個中國的前提下，什么都可以談”，這同樣是優(yōu)先排序。這說明了一個道理，主要矛盾和關(guān)鍵問題抓住了，次要的細節(jié)可以在今后的發(fā)展中逐步得到解決，甚至可以忽略不計。

　　如何走出“布里丹選擇”的陷阱：

　　——既要善于選擇，還要學(xué)會放棄。當(dāng)我們選擇了51％的價值，就要毫不猶豫地放棄49％的機會成本，全力把51％變成100％；

　　——善于決斷是良好的思維品質(zhì)。經(jīng)理人要學(xué)會務(wù)實，必要的時候要降低目標(biāo)，贏得時間。時代在發(fā)展，思維要提速，決策要縮短時間，這樣才能從容應(yīng)對復(fù)雜多變的局面；

　　——海爾集團總裁張瑞敏曾經(jīng)這樣闡述自己的項目決策原則：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。”毫無疑問，商業(yè)上的風(fēng)險和機會是并存的。匆忙上馬、忽略風(fēng)險是蠻干，而事無巨細的風(fēng)險管理同樣有害，掌握平衡需要良好的工作分解結(jié)構(gòu)模型和持續(xù)不斷的風(fēng)險意識。

　　“群體思維”的陷阱

　　集體決策是科學(xué)決策的基本方式，但不等于科學(xué)決策。在集體決策時，即使經(jīng)驗再豐富的管理者組成的團隊也有可能犯下幼稚的錯誤，共同選擇一個失敗方案，并帶來災(zāi)難性的后果，這就是所謂的群體思維的陷阱。

　　群體思維理論的創(chuàng)始人詹尼斯（Janis）是這樣對其進行界定的：群體思維是“這么一種思維方式，當(dāng)人們深涉于一個內(nèi)聚的小團體中，而且其成員為追求達成一致而不再嘗試現(xiàn)實地評估其他可以替換的行動方案時，他們就墜入這一思維方式”。通俗地講，就是在集體決策中決策成員因某種原因而追求表面一致，導(dǎo)致決策失敗的思維方式。歷史上，因為集體決策中的群體思維現(xiàn)象而導(dǎo)致嚴(yán)重后果的事件很多，如：美國入侵北朝鮮、水門事件、美國入侵格林納達事件、伊拉克戰(zhàn)爭、中國文化大革命等都是群體思維釀成的惡果。

　　其實，在集體決策中群體思維現(xiàn)象不難發(fā)現(xiàn)，決策過程中的“家長制”，“一言堂”，長官意志，一錘定音等等，也是群體思維的具體表現(xiàn)。

　　如何走出“群體思維”的陷阱：

　　——參與決策的人員端正態(tài)度，樹立公正的立場，明確決策原則。特別是組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，更要審視自我的局限性，避免先入為主，自以為是，剛愎自用；

　　——提倡決策過程中的合理沖突，促進思想碰撞。合理沖突是為了激發(fā)思想碰撞，為了更好地解決問題，實質(zhì)是爭議決策。被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫，也根據(jù)自己親身經(jīng)歷總結(jié)出決策中合理沖突的重要意義。他說：“大多數(shù)公司一談到‘合作’或‘共識’時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見，不同意見越多越好，因為最后的結(jié)論必然更為高明。索尼公司的成功，大部分原因在于我們各級的經(jīng)理都具備這種能力。”

　　——引入科學(xué)的決策方法和工具，如頭腦風(fēng)暴法、德爾菲專家意見法、六頂思考帽法以及其他決策技術(shù)；

　　——優(yōu)化決策程序并借用外腦。