金融時報：經(jīng)理人網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)的四種玩法

　　互聯(lián)網(wǎng)是中國“陽光”財富者的聚集地，職業(yè)經(jīng)理人如何從企業(yè)創(chuàng)業(yè)者手中獲得新的創(chuàng)業(yè)機會和個人升值空間？

　　相比PC、零售等創(chuàng)新不多的傳統(tǒng)行業(yè)，經(jīng)理人由于行業(yè)增長勻速、格局難變，往往按部就班、心態(tài)平和，對上搞得定老板、對下罩得住員工、更以回家老婆孩子熱炕頭為己任。而在網(wǎng)絡業(yè)，各種生猛的創(chuàng)新、行業(yè)增長的彪悍、創(chuàng)業(yè)格局的動蕩，都使得經(jīng)理人們心猿意馬、如坐針氈——畢竟這塊“沼澤”里輾轉(zhuǎn)騰挪、天馬行空的機會太多太多。

　　這里我們且按照從難到易的次序，總結(jié)四大類互聯(lián)網(wǎng)“創(chuàng)業(yè)”玩法。

　　第一類，臣子翻身做主人。代表：雷軍。

　　金山由老程序員求伯君所創(chuàng)。年輕程序員雷軍在1998年做上總經(jīng)理。此后，雷軍一路主政，帶領金山節(jié)節(jié)登高。一路上，金山為留住這個有為青年，每年都給他廉價購買股份的機會，而雷軍也有膽量把所有工資都買成股份。直到07年金山上市，雷軍有15%的股份，僅次于求伯君。曾經(jīng)的經(jīng)理人，成了真老板。

　　雷軍的革命事跡要重現(xiàn)必須符合兩個條件：第一，前老板就是想休息，放手讓經(jīng)理人來操盤。求伯君很會玩，對業(yè)務逐漸沒了興趣。這種人不多見。第二，公司必須在經(jīng)理人手里從小長到大。如企業(yè)已經(jīng)很大，經(jīng)理人的工資是買不到多少股票的，而且董事會也不會給你買股票的機會。所以，要出個雷軍第二比較難。

　　第二類，墻里開花墻外紅。代表：唐駿。

　　唐駿在盛大做了4年多總裁，報酬驚人，據(jù)說每天工資幾十萬，于是有“打工皇帝”一說。但唐駿在盛大并沒管核心業(yè)務，主要做投資者、政府與媒體關系、以及一般管理工作。不過后來去傳統(tǒng)企業(yè)新華都做CEO，報酬又比在盛大多一截。有硬邦邦的數(shù)字，這個“皇帝”貨真價實。

　　唐駿是個“聰明的成熟男人”。雖然在盛大四年并未幫助其在網(wǎng)絡江湖里打下一片天地，卻使其具備反哺傳統(tǒng)行業(yè)的資歷。網(wǎng)絡業(yè)處于整個商業(yè)的制高點，有改造甚至顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的能力，所以在一個主流網(wǎng)絡公司有經(jīng)驗的人肯定受歡迎。而且唐駿還具備兩個特點：一是之前在微軟呆過，既熟悉國際大公司體制，也知道傳統(tǒng)公司需要什么。是的，微軟就是個傳統(tǒng)公司，這就是微軟在互聯(lián)網(wǎng)里賠了幾十億美金的原因。二是唐駿在管理、人際關系、公眾形象上過硬，這在哪里都需要，在哪里都會成為在業(yè)務上嚴格掌控的強悍老板的有利補充。

　　唐駿模式會成為潮流。尤其是互聯(lián)網(wǎng)作為工具逐漸被傳統(tǒng)行業(yè)接受，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也養(yǎng)出大量經(jīng)理人。前雅虎中國總經(jīng)理田健淡出網(wǎng)絡江湖之后，相繼為報喜鳥和天音等傳統(tǒng)企業(yè)建B2C平臺，就是這個路子。

　　第三類，長大成人自立門戶。代表：李開復。

　　李開復同學相繼在蘋果、微軟、Google打工。終于在二十多年經(jīng)理人生涯后自立門戶，做“創(chuàng)新工場”：把之前在Google的那一套創(chuàng)新流程加以改良，做類似孵化器的生意。說白了，這就是互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)理人最喜歡干、也似乎是最容易干的一個事情：依靠打工積累的人脈、品牌、經(jīng)驗、視野，開始極其吸引眼球的個人創(chuàng)業(yè)。

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　　你也許會問：創(chuàng)業(yè)都很難，怎么卻是最容易的？對于互聯(lián)網(wǎng)的高管，確實很容易。有這么幾條原因。

　　A：這里有一輪又一輪的創(chuàng)新機會，從SP、視頻、網(wǎng)游到社交網(wǎng)絡。沒有任何一個行業(yè)有如此機遇。B：互聯(lián)網(wǎng)公司很賺錢，期權(quán)多，年收入數(shù)百萬、上千萬的高管們早就成了“財務自由者”。不必為生計所累，當然就想玩點刺激的。C：互聯(lián)網(wǎng)的老板們富得流油，成了天使投資人；整天盯著想創(chuàng)業(yè)的人，給他們錢，去搶占下一個山頭。D：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展太快，企業(yè)規(guī)模膨脹的同時管理能力跟不上，員工普遍郁悶，荷爾蒙得不到發(fā)泄?；ヂ?lián)網(wǎng)強調(diào)速度和靈活，小團隊作戰(zhàn)優(yōu)于集體行動。這是小創(chuàng)業(yè)公司的機會。

　　第四類，內(nèi)部問題內(nèi)部消化。代表：王滔。

　　張朝陽一直想做網(wǎng)絡游戲，用了N個人，都不管用。王滔一直在做網(wǎng)絡游戲，在N家公司做過，都沒搞出名堂。最后，這兩個屢戰(zhàn)屢敗的辛酸男人遇到，王滔去了搜狐。張朝陽給資源，王滔負責具體，兩人協(xié)定，如果做成，張要給王多少股份。最終，《天龍八部》一飛沖天。為兌現(xiàn)許諾并留住王滔，張朝陽把網(wǎng)游業(yè)務獨立上市，其中王滔個人的股份接近15%，安心干事業(yè)。

　　王滔模式需要兩個條件：第一，老板本人對新業(yè)務不懂，必須委托人干，同時愿意投資源。第二，經(jīng)理人雖懂業(yè)務，但沒資源、沒膽量獨立干。于是，兩方誰都離不開誰，彼此需要，一拍即合。

　　這種“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”（對經(jīng)理人而言）和“控股平臺”（對老板母公司而言）的模式肯定會大行其道。既規(guī)避了經(jīng)理人單干的風險，又為母公司資源找到增值和繁殖的渠道。尤其在以產(chǎn)品創(chuàng)新為驅(qū)動的業(yè)務里最明顯。比如網(wǎng)游，不能靠一款游戲打天下，需要不斷的新產(chǎn)品跟上，就必須依靠不斷的新經(jīng)理人。所以陳天橋在2007年帶頭搞風云計劃，大規(guī)模、體系化的把經(jīng)理人變成合作者。后來史玉柱跟風，給“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”團隊開出的價碼是49%的收益。

　　上面說了，四種玩法是依次序一個比一個容易。雷軍那樣的很難再出了，唐駿那樣的會逐漸多起來，但成不了主流，原因：互聯(lián)網(wǎng)本身機會就很多，網(wǎng)絡人都傾向于自創(chuàng)天地；說白了，這個圈子里多是野心家，沒幾個認命的經(jīng)理人。

　　李開復那樣的獨立創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在最多，但在數(shù)量上應該會逐漸被王滔這樣的內(nèi)創(chuàng)業(yè)所超過。有趣的是，李開復的創(chuàng)業(yè)項目“創(chuàng)新工場”的本質(zhì)，也是一種“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”，我先孵化你，到了一定程度，你再融資、獨立。

　　互聯(lián)網(wǎng)里的打工者們，有福了。

　?。ㄗⅲ罕疚膬H代表作者本人觀點。作者電子郵箱：james.l.cheng@gmail.com）