海底撈七天們的無為之為 尊重員工創(chuàng)意

　　如果中國企業(yè)一定要評(píng)出一份最佳雇主榜，那么這幾家并不大的公司應(yīng)該榜上有名：7天連鎖酒店、海底撈火鍋、潮宏基珠寶。

　　不止員工，它們的客戶也在獲取最佳體驗(yàn)。它們的表現(xiàn)有目共睹：7天連鎖，經(jīng)濟(jì)型酒店的后來者，僅用4年時(shí)間和老大“如家”一樣火爆，無論市場(chǎng)冷暖，平均入住率都保持在90％以上（含新店），成為經(jīng)濟(jì)型酒店的“雙引擎”之一；40度高溫的北京夏天，揮汗如雨的人們不計(jì)較在室外排著長隊(duì)，等著吃一頓更熱更辣的海底撈火鍋；潮宏基拿著黃金寶石等貴重物料的工人，可以不經(jīng)任何檢查自由進(jìn)出廠區(qū)，松散的管理并未讓偷盜成行，反而有著業(yè)內(nèi)最低的物料損耗。

　　匪夷所思的是，這幾家企業(yè)們的管理者卻比同行清閑。海底撈的張勇每周只工作兩三天，時(shí)不時(shí)跑到四川阿壩森林里“散心”；潮宏基的廖創(chuàng)賓只要不出差，總是悠閑地到食堂吃飯，然后悠閑地回到辦公室喝功夫茶；7天的鄭南雁忙一點(diǎn)，早晨6點(diǎn)就起床看書，不過他看的書和酒店管理絲毫沒有關(guān)系，都是歷史、政治等“閑書”，尤其愛讀老莊。

　　和這幾位管理者談話有趣而愜意。他們不會(huì)描繪多么宏大的公司使命愿景，也不會(huì)拘泥于枯燥的財(cái)務(wù)數(shù)字和繁瑣的細(xì)節(jié)流程。時(shí)而八卦趣聞，時(shí)而坐禪論道，海闊天空，和他們標(biāo)新立異的管理一樣，看似不著邊際，卻統(tǒng)一在一個(gè)更龐大的系統(tǒng)內(nèi)，讓人幾天之后偶然想起，贊嘆其精妙。

　　7天酒店CEO鄭南雁最有代表性。見到鄭南雁時(shí)，他還沒從廣東商會(huì)的北歐考察轉(zhuǎn)過來頻道：“見到了非常漂亮的北歐美女；還碰到一個(gè)老外，穿著像MIB（電影《黑衣人》），拉著我討論老莊好幾個(gè)小時(shí)。”讓他覺得更好的是北歐寬容的社會(huì)環(huán)境，“發(fā)自內(nèi)心的寬容，人人平等。并非儒家的‘水能載舟亦能覆舟’，那是強(qiáng)勢(shì)群體對(duì)弱勢(shì)群體的寬容，前提是水還是要在舟下面。”

　　“每個(gè)人都是平等的，有時(shí)候我們犯錯(cuò)是因?yàn)橛X得自己太重要。”鄭說。如同放羊，羊比牧羊人知道哪里水草豐美，偶爾微調(diào)羊群的方向，一個(gè)牧羊人能放1000只羊。

　　鄭的“放羊理論”有些老莊“無為而治”的味道。店長有很大的自主權(quán)，不用凡事等待總部的命令，總部提供收益、銷售、人事和服務(wù)的四線支持。員工都希望自己能快樂工作，只要員工和公司目標(biāo)一致，總部只需要適當(dāng)調(diào)整，管理成本就能大幅度降低。

　　2009年，7天的分店規(guī)模已近300家，放羊理論之下，總部參與運(yùn)營管理的人數(shù)依然保持在350人左右，“和100家店需要的人數(shù)一樣”。“論‘擰毛巾’的能力，我們可能沒別人強(qiáng)。”鄭說，作為服務(wù)行業(yè)的CEO，“我要思考背后應(yīng)該有什么樣的體系，讓員工不去關(guān)注上級(jí)或是公司領(lǐng)導(dǎo)而是關(guān)注客人，讓7天成為客人的朋友。”

　　如何讓員工去跟客人交流無法靠量化、規(guī)定。即便作出“每次微笑露出6到8顆牙齒”這樣的規(guī)定也無法監(jiān)督實(shí)施。鄭南雁和員工說得很直白，要想過得好就要自己努力，沒有人是救世主，都是自己的事情。他試圖讓7天的一線員工明白，快樂的對(duì)待客人，客人就能給他快樂。

　　海底撈亦然。有時(shí)海底撈服務(wù)周到得讓人瞠目結(jié)舌，散著頭發(fā)的客人會(huì)得到皮筋，并被善意提醒，“小心頭發(fā)濺油”；戴眼鏡的客人會(huì)得到眼鏡布；有的店面等候區(qū)甚至提供免費(fèi)的美甲服務(wù)。

　　這些細(xì)致的主意顯然不是粗枝大葉的創(chuàng)始人張勇能想出來的。他性格直爽，偶爾強(qiáng)勢(shì)，在公司有絕對(duì)的權(quán)威。有人對(duì)海底撈的某項(xiàng)創(chuàng)新服務(wù)贊嘆不已時(shí)，他會(huì)張大嘴“啊，我聽你說才知道”。

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　　他更關(guān)心員工的生活本身。員工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì)超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會(huì)配備空調(diào)；有專人負(fù)責(zé)保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間……僅是住宿一項(xiàng)，一個(gè)門店一年就為此花費(fèi)50萬元。

　　“只要讓員工把注意力放在顧客身上，員工就比我們更懂得顧客要什么。”張勇說，“海底撈沒有特別的激勵(lì)機(jī)制——不過一位18歲的農(nóng)民工，從門童做起，10年就在北京買了房子，難道這不是最好的激勵(lì)嗎？”張勇指的是袁華強(qiáng)，現(xiàn)年28歲任北京上海區(qū)域負(fù)責(zé)人。每一位基層員工都能看到，他們的上級(jí)是這樣一步一步做出來的，環(huán)境相對(duì)公平，自然有好的服務(wù)。

　　比爾。蓋茨懂得程序員的需要，程序員回報(bào)給他一個(gè)微軟。北大光華管理學(xué)院客座教授黃鐵鷹以此做類比，張勇懂得農(nóng)民工需要的公正和公平，員工回報(bào)給他相對(duì)其它餐飲公司三倍的翻臺(tái)率、兩倍利潤。

　　“7天有今天的發(fā)展是個(gè)傳奇，放羊理論的成功實(shí)際上就是‘老莊的無為而為’的思想在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中的成功。”人力資源管理專家、系統(tǒng)排列導(dǎo)師石明泉如是評(píng)價(jià)。

　　石明泉分析，無為不等于不為，克制不等于放棄。西方現(xiàn)象學(xué)主張：看待紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)現(xiàn)象，需要不帶任何主觀思想，不帶任何企圖，保持克制，才能有機(jī)會(huì)看到事物演變過程中的真相和規(guī)律。這類似于中國佛家的禪和道家的無為。

　　這些創(chuàng)新公司的相同之處是，首先都建立了一個(gè)完善的平臺(tái)，每個(gè)人都有相應(yīng)的位置；其次，CEO都承認(rèn)每個(gè)人的作用是不可替代的，不越俎代庖。公司放權(quán)于每個(gè)位置，可以自主發(fā)揮，不過放權(quán)和收權(quán)的尺度需要定下原則。

　　“鄭南雁充分尊重每個(gè)人的位置，但其背后強(qiáng)大的IT系統(tǒng)平臺(tái)和管控機(jī)制是無為而為的保證。”石明泉說。

　　傳統(tǒng)的管理理念中，總是需要強(qiáng)化總部的權(quán)力，員工習(xí)慣按指令行事。而無論7天、海底撈還是潮宏基，總部功能是被弱化的，公司架構(gòu)比同類公司更加扁平化。這意味著每個(gè)部門的管理者都承擔(dān)著更多的責(zé)任，當(dāng)然，他們也得到了更大的授權(quán)。張勇說：“相關(guān)的事情最好一個(gè)人負(fù)責(zé)，其實(shí)高管很開心的，同一件事管的人越多越糟糕。”

　　鄭南雁說：“如果太把自己當(dāng)回事兒，什么事情都要親力親為，其結(jié)果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位員工都是平等的，除了我的辦公桌大一點(diǎn)。”

　　他的辦公室常年不鎖門，每個(gè)部門都可以隨意使用里面的大會(huì)議桌。有的部門中午用他的會(huì)議桌討論問題，熱火朝天，占滿整間辦公室。鄭看到了，會(huì)笑笑轉(zhuǎn)身走出去。

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　　鄭南雁也不避諱自己的弱點(diǎn)，公司會(huì)上偶爾發(fā)發(fā)脾氣，甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把事情看透，”他強(qiáng)調(diào)，“公司有許多我不喜歡的事情在做，我又能怎樣？要么我自己花時(shí)間去改，如果我沒時(shí)間，當(dāng)事人又認(rèn)為應(yīng)該這樣，就只能允許它們存在，沒有好的解決辦法。”

　　但是，鄭南雁確信即便犯錯(cuò)7天也不會(huì)在錯(cuò)誤的路上走太遠(yuǎn)。只要愿意，7天任何一位基層員工都可以按照自己的意愿發(fā)郵件給全體員工，自由、平等的文化已經(jīng)形成，正確或者錯(cuò)誤的決策都能得到迅速反饋。正確就會(huì)被迅速推動(dòng)，一個(gè)政策錯(cuò)誤就能迅速體現(xiàn)。

　　自由并沒引發(fā)混亂。前幾天，一位基層員工在內(nèi)部郵件中爆出一個(gè)很熱門的話題，并發(fā)給全體員工，引發(fā)熱烈討論。導(dǎo)致鄭南雁郵箱幾乎爆掉，一打開就有100多封郵件。鄭南雁偷笑，“我忍著不說，別人肯定也受不了這么多郵件”。果然另有基層員工提出，這樣發(fā)郵件太影響大家的工作，幾番自由大辯論之后，大家自動(dòng)找到了平衡點(diǎn)，除非必要，不會(huì)隨意發(fā)郵件給全體員工。在7天，很多事情都靠類似的“自然法則”解決，其公關(guān)總監(jiān)來韻竹透露，管理成本低，是因?yàn)殚_放郵件組制度打造了一個(gè)更大的監(jiān)管隊(duì)伍，每一位員工都在幫7天監(jiān)督管理。

　　此外，三家公司的績效考核都不單純要求財(cái)務(wù)數(shù)字，盡量在考核中使員工訴求和公司訴求保持一致。

　　7天的績效考核并非盯著單店開房率和利潤率，而是四條線分享管理，考量每一家店能給7天整個(gè)網(wǎng)絡(luò)帶來多少貢獻(xiàn)。例如說，客人要住到其他分店去，管理的店長必須保證這種轉(zhuǎn)店渠道的暢通，而不是只以是否對(duì)自己的分店帶來收入為最終目標(biāo)，這樣對(duì)7天的會(huì)員制營銷才能帶來實(shí)際的幫助。

　　海底撈單店甚至沒有財(cái)務(wù)報(bào)表，“過度強(qiáng)調(diào)數(shù)字會(huì)傷害員工工作積極性和顧客滿意度”。今年夏天，張勇發(fā)現(xiàn)北京某分店的免費(fèi)西瓜不甜，相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋，西瓜貴了，一個(gè)月需要2萬多元。“既然2萬元都花了，為什么不花3萬買更甜的西瓜呢。這么松散的利潤考核已經(jīng)讓基層員工很緊張了?？己艘欢ㄒ己说轿蚁胍膬?nèi)容。”張勇說。

　　黃鐵鷹評(píng)價(jià)，過分強(qiáng)調(diào)數(shù)字化評(píng)估的管理者通常有兩個(gè)弱點(diǎn)：第一，懶惰或是不自信，只能通過數(shù)字手段量化；第二，試圖營造人為的“公平”，用數(shù)字說話，而過分的強(qiáng)調(diào)小范圍內(nèi)的公平反而造成更大范圍內(nèi)的不公平。

　　有了開放的公司平臺(tái)，創(chuàng)新與靈感的奔涌變得自然而頻繁。

　　2007年7天分店數(shù)達(dá)100家的時(shí)候，管理最為繁瑣。鄭南雁也不知道“放羊理論”的邊際在哪里，他不敢發(fā)展加盟商，怕破壞這個(gè)管理系統(tǒng)，甚至考慮過“如果放羊理論在300家規(guī)模時(shí)實(shí)施不下去，7天就改回傳統(tǒng)管理模式”。還不到兩年，鄭南雁已經(jīng)可以大踏步的發(fā)展分店、加盟店。其解決方案特別簡單，設(shè)立“區(qū)域執(zhí)政官”，對(duì)加盟商開放內(nèi)部郵件。

　　區(qū)域執(zhí)政官由店長兼任，協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的分店，統(tǒng)一調(diào)配資源。不過，他們不是由公司指派，而是由區(qū)域內(nèi)員工選舉產(chǎn)生，每半年更換一次。

　　可以想像，加盟商收到總部官方郵件和自由參與討論的感覺很不一樣。如果不斷地給加盟商下指令、監(jiān)督并管理，難免有觸動(dòng)眾怒的時(shí)候。當(dāng)7天和加盟商存在于同一系統(tǒng)，每個(gè)加盟商就相當(dāng)于7天的一個(gè)股東。鄭南雁說：“開放郵件系統(tǒng)，我們只需要做自己。加盟商就會(huì)盡快得出判斷，不適合的加盟商會(huì)盡早離開。”

　　“太高明了！”石明泉對(duì)此做法稱贊不已。7天開放對(duì)加盟商的權(quán)限等于請(qǐng)加盟商相互管理監(jiān)督；員工可以開放地發(fā)公司郵件，無形中要求加盟店和直營店看齊。

　　石說，“一個(gè)郵件權(quán)限就讓加盟商納入了7天的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)還具有自動(dòng)凈化的功能。當(dāng)加盟商成為7天整體的一部分，訴求就達(dá)成一致，不僅現(xiàn)在，未來的溝通成本更低。”

　　鄭南雁已經(jīng)記不得這兩個(gè)解決公司大問題的決策是如何做出的，只是勉強(qiáng)回憶起，開放郵件權(quán)限之前他看了一本書《管理大未來》。以前他想做一個(gè)好的公司，但并不知道什么是好公司，有一天他明白，好公司就是能讓更多人受益的公司。同理，好的決策并非管理者冥思苦想幾個(gè)月憋出來的，而是要盡量減少主觀判斷，遵從系統(tǒng)帶給他的“靈感”。

　　或許不久之后，7天一個(gè)更匪夷所思的政策就會(huì)出臺(tái)。一個(gè)新的會(huì)議室將建立，里面最好沒有燈，甚至可能沒有空調(diào)，一旦某個(gè)決策出現(xiàn)爭(zhēng)議，就把相關(guān)管理者都“關(guān)進(jìn)去”，商討出解決方案再出來，鄭南雁只負(fù)責(zé)最后簽字就行。“每個(gè)人都從他認(rèn)為最優(yōu)的角度提出方案，猶如市場(chǎng)規(guī)律，他們權(quán)衡的結(jié)果，就是自然調(diào)節(jié)的結(jié)果。他們不用揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)，也避免因?yàn)槲业膫€(gè)人喜好影響公司。”鄭南雁說。

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　　7天、海底撈、潮宏基，它們都因特立獨(dú)行走在了行業(yè)前面?，F(xiàn)在它們面對(duì)的共同問題是，人本式的“人治”如何進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制？當(dāng)這些公司試圖變成大公司，或是百年老店時(shí)，放羊似的松散管理依然奏效嗎？如今的誤差或是損耗是否在未來會(huì)被無限放大？

　　張勇在資本面前謹(jǐn)慎前行，“先解決了文化的傳承問題再談融資”；鄭南雁不斷想出新辦法，解決公司擴(kuò)大后出現(xiàn)的新問題；廖創(chuàng)賓更強(qiáng)調(diào)慢慢來，許多計(jì)劃，一談就要若干年后。

　　石明泉說，系統(tǒng)總是動(dòng)態(tài)平衡的，掌舵者的格局和性格決定著企業(yè)未來。就像一臺(tái)車，董事長是汽車的修理工，絕不是開車的人。當(dāng)公司只是一臺(tái)車，修理工兼做司機(jī)當(dāng)然可以，但當(dāng)公司成為一個(gè)車隊(duì)，能否轉(zhuǎn)換成為修理工就取決于管理者的文化底蘊(yùn)。他們要用更新的觀點(diǎn)認(rèn)識(shí)公司，依然要尊重每一個(gè)元素，讓每一個(gè)元素充分地發(fā)揮作用。另外，尊重系統(tǒng)的序位，不要朝令夕改，如果一定要改動(dòng)，就要給系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)元素找到其達(dá)到平衡狀態(tài)的時(shí)間。

　　“如果擔(dān)心文化會(huì)在快速擴(kuò)張中消失，做個(gè)私人公司也是不錯(cuò)的選擇。就像許多世界知名的公司，到如今也沒有走向公眾市場(chǎng)。”石明泉說。