紅黃藍(lán) 鎖定人生起跑線

　　教育心理學(xué)家布盧姆有個(gè)著名理論：“以17歲時(shí)人的智力發(fā)展水平為100，則4歲時(shí)已具備50%，8歲時(shí)達(dá)80%?！比缃?，人生的起跑線已從0歲開始。

　　你的記憶中是否還存留著自己幼兒園時(shí)的些許印象或回憶？父母工作時(shí)，就會(huì)把我們“暫存”在保育阿姨那里：聽聽故事、唱唱歌、玩玩游戲、中午小憩一下……這些幾乎就是小朋友們一天的“功課”，直到成為小學(xué)生前都是如此度過。

　　不過，如今學(xué)前小朋友們的“功課”遠(yuǎn)比十幾、二十年前的“我們”復(fù)雜得多：音樂課、數(shù)學(xué)課、語言課、思維課、英語課、體操課、武術(shù)課、美術(shù)課、手工課、社會(huì)活動(dòng)課……每一位父親母親都不愿自己的孩子輸在“人生起跑線上”，而且越來越有“但求最全”的架勢(shì)。

　　“如今的幼兒園已經(jīng)從過去的保育作用過渡到保教環(huán)節(jié)，除了幫助家長(zhǎng)們照顧孩子，另外非常重要的一項(xiàng)工作，就是通過科學(xué)、系統(tǒng)化的課程，啟迪、教育孩子，寓教于樂?！北本┘t黃藍(lán)兒童教育科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱為紅黃藍(lán))總裁史燕來如是說。

　　中國(guó)目前0-6歲幼兒約近2億，每年新出生人口2000多萬，龐大的基數(shù)、穩(wěn)定的增長(zhǎng)奠定了兒童市場(chǎng)堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)。而抓好幼兒關(guān)鍵期的早期教育培育，更成為了大多數(shù)家庭既定的“方針政策”，不遺余力、全情投入。

　　十年磨一劍

　　10年前，初為人母的史燕來創(chuàng)建了北京第一家紅黃藍(lán)親子園，“由于在中國(guó)科技館中開辦的‘翻斗樂’項(xiàng)目比較成功，在這個(gè)過程中我對(duì)孩子們也產(chǎn)生了很大的興趣，并且發(fā)現(xiàn)0-6歲兒童教育市場(chǎng)存在很大需求及上升空間，于是便和原來一起共事的團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)辦了第一家紅黃藍(lán)親子園?！?/p>

　　當(dāng)時(shí)，雖然紅黃藍(lán)還只是一家名不見經(jīng)傳的民營(yíng)幼教機(jī)構(gòu)，但直覺告訴史燕來，企業(yè)必須有自己清晰的定位及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在未來的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)中搶占品牌優(yōu)勢(shì)與先機(jī)。

　　為了和行業(yè)中那些僅取得了工商部門營(yíng)業(yè)執(zhí)照的機(jī)構(gòu)區(qū)分開，她決定在取得工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照之后，再獲得教育部門的批準(zhǔn)與認(rèn)可。10個(gè)月之后，史燕來和紅黃藍(lán)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)編寫出國(guó)內(nèi)第一套親子教育教材，并在2000年3月取得了北京市教育部門頒發(fā)的辦學(xué)許可證。

　　之后的3年中，紅黃藍(lán)進(jìn)入了“苦練內(nèi)功”的階段：除了堅(jiān)持做幼兒教材及課程的研發(fā)之外，還成立了紅黃藍(lán)教師培訓(xùn)中心、舉辦紅黃藍(lán)幼兒文化節(jié)，來穩(wěn)定師資力量及創(chuàng)立行業(yè)品牌；同時(shí)為擴(kuò)大品牌影響力，僅2001年公司就發(fā)展了5家連鎖加盟親子園，開始嘗試連鎖化經(jīng)營(yíng)模式。2008年，紅黃藍(lán)獲得美國(guó)Hagerty公司近1800萬美元的戰(zhàn)略投資，并與美國(guó)學(xué)樂集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，引入學(xué)樂英語教育課程和教師培訓(xùn)。

　　與一些獲得融資的企業(yè)所不同的是，紅黃藍(lán)在獲得融資后并沒有立即進(jìn)行擴(kuò)張，而是“深挖地基”，做細(xì)管理及流程?！巴顿Y方及董事也非常理解企業(yè)，信托管理層的管理，遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律并給予紅黃藍(lán)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)充分的空間與信任，這也是企業(yè)之所以穩(wěn)健發(fā)展的原因之一?！笔费鄟硖寡?，經(jīng)過一年的積累與積淀，2010年紅黃藍(lán)將迎來迅速擴(kuò)張的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)以北京為中心，全國(guó)建立連鎖機(jī)構(gòu)的局面。

　　“目前，紅黃藍(lán)在全國(guó)的親子園(針對(duì)0-3歲幼兒)已超過200家，有直營(yíng)、特許加盟兩種模式；幼兒園(針對(duì)3-6歲兒童)有10多家，直營(yíng)為主，分布在全國(guó)23個(gè)省的120多個(gè)城市。融資一年后，公司在管理模式、師資培訓(xùn)上有很大的提升?！笔费鄟肀硎?，公司計(jì)劃每年至少新增5-8家幼兒園、40-50家親子園，在營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)上實(shí)現(xiàn)一倍以上的增長(zhǎng)。

　　成長(zhǎng)秘笈

　　縱觀當(dāng)前中國(guó)0-6歲兒童教育產(chǎn)業(yè)，除了紅黃藍(lán)，其他一些民營(yíng)機(jī)構(gòu)也紛紛參與其中，比如專門做幼兒園的伊頓、匯佳、21世紀(jì)；專門做親子園的金寶貝、東方愛嬰，都已經(jīng)在行業(yè)中樹立了一定的“江湖地位”。

　　以東方愛嬰為例，截至2009年7月，東方愛嬰在全國(guó)160多個(gè)城市擁有330多家嬰幼兒早期教育中心，平均每周有超過6萬個(gè)家庭在東方愛嬰享受嬰幼兒早期教育服務(wù)。此外，一些公立的幼兒園機(jī)構(gòu)憑借著國(guó)家政策支持與補(bǔ)貼，在師資力量及費(fèi)用開支上，也有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　作為一家完全置身與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中的民營(yíng)企業(yè)來說，紅黃藍(lán)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、抵御風(fēng)險(xiǎn)的秘笈在哪里？

　　“第一是我們的教學(xué)體系。據(jù)研究0-6歲孩子的教育需要一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃。現(xiàn)在一些取得幼兒教育資質(zhì)的機(jī)構(gòu)大多分別定位在0-3歲或者3-6歲，而紅黃藍(lán)是第一家進(jìn)行0-6歲嬰幼兒教育的公司。公司總部有一個(gè)教程研究小組，負(fù)責(zé)教材的研發(fā)、及時(shí)更新與升級(jí)，并保證其他所有的分支機(jī)構(gòu)都使用同樣的課程素材，做到統(tǒng)一、科學(xué)化管理?！笔费鄟碚f。

　　第二是強(qiáng)調(diào)孩子綜合素質(zhì)培訓(xùn)及潛能開發(fā)，立足本土，關(guān)注中國(guó)文化。幼兒園中不僅開設(shè)了音樂課、語言課、數(shù)學(xué)課，同時(shí)還有武術(shù)課、思維課，并設(shè)有茶藝、陶藝園區(qū)、影視廳、傳統(tǒng)文化展覽廳等，甚至連走廊旁邊，都會(huì)擺設(shè)出四羊方尊、秦俑等一些微縮版模型或仿制品，注重孩子的興趣培養(yǎng)、創(chuàng)造快樂學(xué)習(xí)的環(huán)境。

　　第三是明晰目標(biāo)客戶群，定位中高端消費(fèi)人群，提供標(biāo)準(zhǔn)化管理及服務(wù)。以教學(xué)質(zhì)量監(jiān)督為例：紅黃藍(lán)有一個(gè)督導(dǎo)員巡查制及秘密顧客反饋機(jī)制，督導(dǎo)員不定期去分園區(qū)巡查，家長(zhǎng)們也可以以匿名方式通過電話、郵件等多種形式直接向總部反映分園區(qū)的情況。分支機(jī)構(gòu)之間每年也會(huì)根據(jù)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“星級(jí)評(píng)比”，優(yōu)秀的園區(qū)將得到總部更多的優(yōu)惠及資源支持。

　　不過另據(jù)行業(yè)人士透露，因?yàn)閳@區(qū)租金及整體建設(shè)成本較高，目前該行業(yè)的平均盈利水平大約在20%左右，因此該行業(yè)的盈利關(guān)鍵點(diǎn)在于：招收更多的孩子以減少場(chǎng)地和人員的空置率，服務(wù)制勝、薄利多銷的原則很適合該領(lǐng)域。

　　也有專家指出，連鎖化經(jīng)營(yíng)的模式雖然有助于品牌影響力的擴(kuò)張，但對(duì)企業(yè)的執(zhí)行力也將是非常嚴(yán)格的挑戰(zhàn)。在政策上，國(guó)家并未給民營(yíng)幼教產(chǎn)業(yè)太多的傾斜，整體行業(yè)成本偏高，因此如何控制成本、優(yōu)化資源、與公立幼兒園形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，也是一個(gè)值得企業(yè)關(guān)注的問題。