探秘華為均衡發(fā)展模式

　　最近一段時間，華為再次引起中國業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。引發(fā)這一現(xiàn)象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2008年國際收入已占其銷售收入的75％；而且當(dāng)年國際專利申請數(shù)量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一；在《商業(yè)周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業(yè)。

　　筆者認(rèn)為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營管理的哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。

　　華為公司任正非總裁的經(jīng)營管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點”中，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化， “堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條?？梢灾v，任正非的經(jīng)營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營管理哲學(xué)。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認(rèn)為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。

　　“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。

　　華為20年的成長與發(fā)展之路，是建立在動態(tài)地實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強化與提升經(jīng)營管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。

　　2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

　　從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營（第一條），又關(guān)注管理（第二條）；既關(guān)注企業(yè)外部（第一條與第四條），同時也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部（第二條與第三條）。可以說基于其經(jīng)營管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略，是一個充滿了均衡的戰(zhàn)略。

　　在經(jīng)營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時的服務(wù)作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理；在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境。”

　　同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價值觀，同樣將內(nèi)部價值導(dǎo)向（艱苦奮斗）與外部價值導(dǎo)向（客戶）有機地和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效有機地結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡。

　　可以說，華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實質(zhì)是經(jīng)營管理動態(tài)均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

　　華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點定位于經(jīng)營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點，強化內(nèi)部的管理，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營效益的提高。

　　對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團(tuán)隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進(jìn)而實現(xiàn)個人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動態(tài)平衡。

　　真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，不成長、不發(fā)展、不成功都很難。

　　對于華為的未來發(fā)展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領(lǐng)導(dǎo)下，華為以均衡為其經(jīng)營管理理念，并經(jīng)過20年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實力。

　　這是一種可怕的均衡的力量！