民營(yíng)企業(yè)的富二代之思

　　也許是因?yàn)榇蠖鄶?shù)的民營(yíng)企業(yè)家還處在年富力強(qiáng)的階段，他們中的許多人對(duì)“接班人計(jì)劃”選擇了循序漸進(jìn)的態(tài)度，將“交出指揮棒”的時(shí)間模糊化。

　　富二代接班問(wèn)題并不是一個(gè)能夠一拖再拖的問(wèn)題，這關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的未來(lái)命運(yùn)，如果仔細(xì)研究這些民營(yíng)企業(yè)在傳承問(wèn)題上的做法，就能看出這些企業(yè)將來(lái)的歸宿。

　　大中電器不得不賣，而將自己一手做大的企業(yè)拱手相讓，并不是民營(yíng)企業(yè)家們心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽視了，那就是沒(méi)有找到合適的接班人。這也許是目前面臨接班問(wèn)題的企業(yè)家們能夠想到的解決辦法之一了。

　　富二代是否已經(jīng)準(zhǔn)備好傳承家族事業(yè)的足夠能量？這也許是所有人包括那些尋找接班人的企業(yè)家們想知道的。

　　直觀富二代

　　改革開放30年，一大批民營(yíng)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，他們往往成為中國(guó)家族企業(yè)的代名詞。相比傳了幾代的國(guó)外“百年老店”式的家族企業(yè)，中國(guó)的家族企業(yè)都很年輕，歷史最長(zhǎng)不過(guò)20多年。當(dāng)初帶著一家人、或是親戚朋友打下“江山”的創(chuàng)始人，如今大多數(shù)依然牢牢把握著指揮棒，即使在一些已經(jīng)引入第二代的家族企業(yè)里，第一代對(duì)年輕的第二代還不完全放心，繼續(xù)扮演著“垂簾聽政”的角色。

　　之所以是這樣的狀況，據(jù)我觀察，大多是由于目前富二代們的狀態(tài)參差不齊，特別是年齡跨度比較大，年紀(jì)大的有30多歲或更大，小的才剛剛十幾歲。

　　年紀(jì)較大的富二代已有完成接班的。比如河南的三全食品，陳南兄弟倆已經(jīng)完全接過(guò)父親的班。也有突發(fā)事件后接班的情況，2003年山西海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉(cāng)突遭槍殺，當(dāng)時(shí)兒子李兆會(huì)在澳大利亞讀大學(xué)，只有20歲出頭。爺爺堅(jiān)持讓他回來(lái)接班，而不是他的兩個(gè)叔叔。正常情況下，最好給下一代一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)渡階段，如李嘉誠(chéng)培養(yǎng)其兒子，從小旁聽董事會(huì)會(huì)議，海外讀書回國(guó)后，先回公司輪崗，到27歲當(dāng)總裁助理。如方太集團(tuán)的茅理翔，在兒子35歲的時(shí)候開始逐漸接班，并采取“帶三年，幫三年，看三年”的原則。

　　另外，企業(yè)家們困惑的最重要的是——富二代們總體歷練有限，工作領(lǐng)域狹窄，管理經(jīng)驗(yàn)不夠，很少有富二代在跨國(guó)公司等頂級(jí)企業(yè)就業(yè)并學(xué)習(xí)到管理經(jīng)驗(yàn)。

　　由于富二代的能力水平參差不齊，自然對(duì)企業(yè)的管理水平也大相徑庭。姜還是老的辣，歷練多風(fēng)險(xiǎn)小，但大部分富二代升遷速度飛快，進(jìn)入高管也就三五年時(shí)間，有的只有25歲左右，相對(duì)經(jīng)驗(yàn)欠缺，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意識(shí)淡薄，還是比較容易出現(xiàn)差錯(cuò)的。

　　傳承的苦衷

　　傳承問(wèn)題牽涉到很多方面，家族企業(yè)創(chuàng)始人們也有他們的苦衷。“民營(yíng)企業(yè)能夠發(fā)展到今天的地步是因?yàn)轶w制和機(jī)制優(yōu)勢(shì)，但民企做大以后，最大的障礙也是體制和機(jī)制。”廣廈建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司董事局主席樓忠福的感言道出了民營(yíng)企業(yè)目前所遭遇的最大挑戰(zhàn)——缺乏內(nèi)外部的規(guī)范和制約。這使得在不少民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部治理中，“人治”的色彩更濃于“法治”。通常情況下，“人治”的風(fēng)格往往受創(chuàng)始人的個(gè)性和觀念所影響，這無(wú)疑會(huì)對(duì)“傳承”帶來(lái)極大不確定性。

　　在許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家看來(lái)，絕對(duì)控股是一個(gè)不得已的結(jié)果?，F(xiàn)階段的外部市場(chǎng)體制并不完善，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)內(nèi)部也還沒(méi)有形成一套持續(xù)而完整的治理體系。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)成功之后所產(chǎn)生的家族內(nèi)部矛盾是另外一個(gè)制約因素。

　　正是這樣“內(nèi)憂外患”的現(xiàn)實(shí)迫使這些民營(yíng)企業(yè)家選擇股權(quán)集中、決策集中的方式。很多時(shí)候，在還沒(méi)有將股權(quán)傳承到第二代之前，往往是創(chuàng)始人一個(gè)人拍板做決策。

　　另外，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效的管控體制，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法達(dá)成充分的信任度，大多數(shù)創(chuàng)始人在考慮接班人的時(shí)候，會(huì)優(yōu)先考慮家庭或家族內(nèi)部的成員。但是，這一代的民營(yíng)企業(yè)家有些受國(guó)家計(jì)劃生育政策限制，他們的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”中的選擇對(duì)象相當(dāng)有限，如果碰上子女對(duì)父輩的事業(yè)并不熱心或是缺乏足以駕馭企業(yè)的能力，那么就會(huì)難免遇上大中電器這樣的“將事業(yè)交予他人”的命運(yùn)。

　　如果運(yùn)氣好一點(diǎn)的話——后代對(duì)家族事業(yè)既有興趣，同時(shí)又具備一定能力，那么將后代納入“培養(yǎng)計(jì)劃”，對(duì)許多創(chuàng)始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒女放在身邊言傳身教的案例也屢見(jiàn)不鮮。但還是會(huì)碰上這樣一個(gè)問(wèn)題：如果你的后代不止一個(gè)，如何避免他們之間的爭(zhēng)斗？有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時(shí)間點(diǎn)，利用家庭的文化或規(guī)矩來(lái)促使子女“合業(yè)”；有的則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創(chuàng)業(yè)；而有些人則采用最常見(jiàn)的“分家”舉措，將一個(gè)企業(yè)分為幾部分，孩子們各領(lǐng)風(fēng)騷。 [page]

　　不擔(dān)當(dāng)之痛

　　一份2008年花旗銀行調(diào)查報(bào)告援引數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時(shí)候，大約30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業(yè)后繼無(wú)人。

　　在中國(guó)，調(diào)查顯示，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。家族企業(yè)最初的活力來(lái)自家庭成員堅(jiān)不可摧的親情和天然的信任與理解，也來(lái)自各個(gè)社會(huì)成員之間的關(guān)系和一開始的優(yōu)勢(shì)，例如社會(huì)關(guān)系。不僅僅是家族成員，有的是朋友合伙，這也是家族企業(yè)的一種模式。

　　但我們要接受的現(xiàn)實(shí)是，富二代快速接班的風(fēng)險(xiǎn)非常大。一定要看有沒(méi)有合理的時(shí)間段，是否愿意接受接班訓(xùn)練，另外還要有先天的能力。

　　富二代們擔(dān)當(dāng)與不擔(dān)當(dāng)?shù)睦碛珊卧冢?/p>

　　很多富二代只接受了西方教育，回來(lái)后經(jīng)歷范圍狹窄，直接到領(lǐng)導(dǎo)崗位，未必得到了充分鍛煉。

　　富二代上崗速度比較快，有“拔苗助長(zhǎng)”現(xiàn)象。

　　當(dāng)然也有成功的案例，如三全的陳南兄弟，介入較早，大學(xué)剛剛畢業(yè)就從公司底層做起，交接班有十年左右工作經(jīng)驗(yàn)，做到了平穩(wěn)過(guò)渡，企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　有些富二代接班后和元老級(jí)管理人格格不入，組建更年輕的團(tuán)隊(duì)，往往使企業(yè)、公司走向衰落。較經(jīng)典的是美國(guó)最知名的華人企業(yè)——王安電腦，當(dāng)時(shí)幾乎和IBM平起平坐，當(dāng)王安決然將自己CEO的位子傳給了兒子后，戰(zhàn)略失當(dāng)，三個(gè)元老級(jí)高管都陸續(xù)離開了公司，最后公司破產(chǎn)。

　　未來(lái)，富二代們還將要面臨他們的煩惱和使命——他們是企業(yè)管理方式和治理結(jié)構(gòu)上的“轉(zhuǎn)型一代”。

　　他們注定要扮演的是把一個(gè)魅力型管理的企業(yè)轉(zhuǎn)為制度化管理的非常關(guān)鍵的角色。在中國(guó)，第一代企業(yè)家因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)，往往是個(gè)性非常強(qiáng)烈的人物。他們喜歡親力親為，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，還特別欣賞和他一樣的人。隨著職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，他們未必適應(yīng)這樣強(qiáng)烈的個(gè)性。第二代要學(xué)會(huì)管理授權(quán)，用制度化的管理讓別人發(fā)揮自主性。

　　另外，第二代還要幫助第一代建立一個(gè)家族和企業(yè)之間的治理結(jié)構(gòu)。家族和企業(yè)本身是兩個(gè)矛盾體，家族追求和諧，企業(yè)追求利潤(rùn)，家族是人情化的組織，企業(yè)是制度化的組織，需要非常明確的管理流程。

　　最后，未來(lái)相當(dāng)?shù)母欢鷮⒚媾R的情況是——雖然擔(dān)當(dāng)了家族企業(yè)高管甚至是實(shí)際操盤人，但股權(quán)的繼承會(huì)相對(duì)滯后，第一代仍會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里控制大部分股權(quán)。當(dāng)然也有例外，如碧桂園的楊惠妍，就是股權(quán)的繼承走在了前面，而這意味著管理權(quán)的繼承已無(wú)懸念，還是兩者的分離亦可籌劃？