繪制學(xué)習(xí)地圖

　　——有機(jī)統(tǒng)合能力模型、職業(yè)生涯和學(xué)習(xí)發(fā)展

　　■ 文/陳燁 凱洛格(北京)咨詢有限公司咨詢顧問

　　李智 凱洛格(北京)咨詢有限公司資深顧問

　　對于許多主管或經(jīng)理來說，是當(dāng)了經(jīng)理后才學(xué)習(xí)當(dāng)經(jīng)理的。一項(xiàng)權(quán)威的研究表明，有56%的經(jīng)理人，是在上任后才開始學(xué)習(xí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)踐證明這種被動式的學(xué)習(xí)方式的效果不佳。

　　如何避免這種被動的人才培養(yǎng)方式，使員工能夠從容應(yīng)對輪崗或晉升呢？在我們看來，指引是非常重要的工具。公司的組織結(jié)構(gòu)往往錯(cuò)綜復(fù)雜，每個(gè)崗位所要求的能力技能各有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車一般，需要一個(gè)詳細(xì)的指引，并時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵意義！

　　什么是學(xué)習(xí)地圖

　　學(xué)習(xí)地圖(Learning Maps)，是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動中，可以包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)，也可包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。

　　通過學(xué)習(xí)地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進(jìn)入企業(yè)開始，直至成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。如圖表1所示，學(xué)習(xí)地圖中擁有不同的學(xué)習(xí)路徑，如業(yè)務(wù)線條學(xué)習(xí)路徑、管理線條學(xué)習(xí)路徑等。

　　在學(xué)習(xí)地圖中，除了給不同層級、不同崗位的員工提供具有針對性的學(xué)習(xí)內(nèi)容外，有兩個(gè)關(guān)鍵要素是值得特別關(guān)注的——晉級包和輪崗包。

　　晉級包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時(shí)，幫助員工更快、更好地適應(yīng)新的工作，為員工提供晉級學(xué)習(xí)與發(fā)展課程。例如，當(dāng)基層員工需要晉級成為管理人員時(shí)，將得到從專業(yè)到管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，幫助員工提升從專業(yè)能力到管理能力，學(xué)習(xí)管理技巧及工具等。

　　輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉(zhuǎn)換的輪崗學(xué)習(xí)包，當(dāng)員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換時(shí)，將為其提供轉(zhuǎn)換目標(biāo)所需要的必要的學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)容，以求得在較短的時(shí)間內(nèi)能快速掌握新崗位的工作內(nèi)容。

　　簡言之，學(xué)習(xí)地圖整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源， 從而為員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航(見圖表2)。

　　為什么需要學(xué)習(xí)地圖

　　“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也對應(yīng)著為什么需要學(xué)習(xí)地圖三個(gè)最好的理由。

　　(一)尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標(biāo)尺

　　傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個(gè)崗位的員工明確自己的學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展通道形成具體的路徑，沒有在員工崗位轉(zhuǎn)換、躍遷的時(shí)候給予相應(yīng)的學(xué)習(xí)支持。

　　而學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。從新員工到轉(zhuǎn)正后成為普通員工，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展是單線條的。當(dāng)成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學(xué)習(xí)地圖在這里分叉，即進(jìn)入“Y”型發(fā)展通道。

　　學(xué)習(xí)地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點(diǎn)的員工都能盡其所能，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。針對每一個(gè)崗位或者是每一個(gè)亞職位族，學(xué)習(xí)地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當(dāng)員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動時(shí)，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。

　　同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓(xùn)生及儲備干部的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑也可以在學(xué)習(xí)地圖上有所體現(xiàn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有很強(qiáng)的適用性。

　　(二)角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工

　　學(xué)習(xí)地圖是培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角。學(xué)習(xí)地圖清晰地指出了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門只需要將這些內(nèi)容與員工的現(xiàn)狀進(jìn)行對比，就能夠得到相應(yīng)的培訓(xùn)需求，從而建立系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。學(xué)習(xí)地圖有效地整合大量學(xué)習(xí)資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動學(xué)習(xí)、e-Learning等等，從培訓(xùn)部門的角度看，員工在各個(gè)階段進(jìn)行學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇，而培訓(xùn)部門可以根據(jù)年度培訓(xùn)資源的情況、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的多少等具體條件，確定適合的學(xué)習(xí)方式，從而提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。

　　從員工角度來看，學(xué)習(xí)地圖是員工在企業(yè)中學(xué)習(xí)發(fā)展的導(dǎo)航系統(tǒng)。學(xué)習(xí)地圖能清晰地告訴員工，在能力發(fā)展的每個(gè)階段應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級和輪崗應(yīng)該具備什么樣的能力。一名新員工，在剛剛加入企業(yè)時(shí)，往往不辨方向，不識路途，借助學(xué)習(xí)地圖中的“學(xué)習(xí)發(fā)展手冊”，員工可以看到自己成功的終點(diǎn)以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)用的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識出來。同時(shí)，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點(diǎn)，也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。

　　在學(xué)習(xí)地圖背后可以構(gòu)建一個(gè)“評價(jià)中心”，員工通過評價(jià)中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學(xué)習(xí)發(fā)展部門或者直線上級經(jīng)理的指導(dǎo)，擬定出個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，即“學(xué)習(xí)路線”。

　　(三)高度：超越通常意義上的課程體系

　　學(xué)習(xí)就是去上一堂一堂的培訓(xùn)課程嗎？顯然不是。學(xué)習(xí)地圖關(guān)注的核心內(nèi)容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個(gè)更高的視野來審視對員工學(xué)習(xí)的支持。課程在這里僅僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅僅是一組學(xué)習(xí)活動中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。

　　員工能力的提升需要豐富的“營養(yǎng)套餐”，這些學(xué)習(xí)內(nèi)容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級涉及到的不同技能知識點(diǎn)，為學(xué)習(xí)者配備豐富的餐點(diǎn)，是決定學(xué)習(xí)地圖“導(dǎo)航性能”的關(guān)鍵因素。在學(xué)習(xí)地圖的理念中，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)最好是“自助餐”的形式。

　　在學(xué)習(xí)地圖中，員工可以自選適合自己學(xué)習(xí)偏好和學(xué)習(xí)需求的學(xué)習(xí)活動。學(xué)習(xí)活動是旨在完成特定學(xué)習(xí)目標(biāo)而進(jìn)行的各種學(xué)習(xí)操作的總和，是采用一種或多種學(xué)習(xí)方式，學(xué)習(xí)一種或多種學(xué)習(xí)內(nèi)容的行為(設(shè)計(jì))組合。與一個(gè)知識點(diǎn)或技能相匹配，我們可以在學(xué)習(xí)地圖中為員工提供多種學(xué)習(xí)方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學(xué)，也可以去參加一個(gè)行動學(xué)習(xí)，或者加盟一個(gè)針對性的實(shí)踐社團(tuán)等等(見圖表3)。

　　如何繪制學(xué)習(xí)地圖

　　根據(jù)企業(yè)中學(xué)習(xí)地圖覆蓋范圍、學(xué)習(xí)主體的不同，學(xué)習(xí)地圖可以分為以下三種類型：

　　1. 整體型——針對公司全員的學(xué)習(xí)地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動的學(xué)習(xí)地圖。

　　2. 群體型——針對公司中的關(guān)鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)地圖。

　　3. 重點(diǎn)崗位型——針對公司中的重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)序列建立的學(xué)習(xí)地圖，當(dāng)公司中的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)費(fèi)用有限時(shí)能夠有的放矢地投入。如在安利公司，進(jìn)行學(xué)習(xí)地圖建設(shè)時(shí)重點(diǎn)考慮的就是人數(shù)眾多、對于公司發(fā)展極為重要的銷售隊(duì)伍。

　　無論是何種學(xué)習(xí)地圖，其繪制方法的關(guān)鍵步驟都是一樣的，包括四個(gè)步驟：崗位梳理、能力分析、內(nèi)容設(shè)計(jì)以及體系建立，如圖表5所示。四步驟的成果分別是崗位庫及職業(yè)發(fā)展路徑、能力地圖或能力模型、學(xué)習(xí)內(nèi)容及學(xué)習(xí)活動，最終統(tǒng)合為學(xué)習(xí)地圖以及員工學(xué)習(xí)發(fā)展手冊。

　　步驟一：崗位梳理

　　通過崗位梳理，合并工作職責(zé)相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復(fù)以及學(xué)習(xí)地圖規(guī)劃的復(fù)雜度。同時(shí)結(jié)合公司員工的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。

　　步驟二：能力分析

　　針對不同的工作崗位進(jìn)行能力分析，通過行為事件訪談、戰(zhàn)略研討會、能力分析研討會等方法構(gòu)建出的能力地圖是繪制學(xué)習(xí)地圖的關(guān)鍵支撐。能力分析包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分?；谀芰δＰ偷膶W(xué)習(xí)地圖使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖需建立在良好的能力模型基礎(chǔ)之上，而良好的能力模型應(yīng)當(dāng)具備以下四個(gè)特點(diǎn)：可衡量或可觀察的、全面的、獨(dú)立的并且具有清晰的描述。

　　在這一過程中，能力地圖的構(gòu)建將解決困擾諸多培訓(xùn)管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學(xué)習(xí)地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓(xùn)部門也可以通過對能力地圖的梳理構(gòu)建出切合實(shí)際需要的學(xué)習(xí)地圖，并且能力地圖也可作為將來企業(yè)進(jìn)行能力模型建設(shè)的參考依據(jù)。

　　步驟三：內(nèi)容設(shè)計(jì)

　　學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計(jì)階段是學(xué)習(xí)地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取、學(xué)習(xí)內(nèi)容分類以及學(xué)習(xí)內(nèi)容分級。

　　學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取主要完成能力的學(xué)習(xí)內(nèi)容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應(yīng)的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學(xué)習(xí)內(nèi)容，也可以是在線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，亦或是更廣義概念的學(xué)習(xí)活動，例如內(nèi)部研討、讀書會等等。

　　在選定能力后，首先應(yīng)分析能力描述信息，挖掘該能力的關(guān)鍵要點(diǎn)；其次，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容的聽眾對象，不同培訓(xùn)對象所需求的學(xué)習(xí)內(nèi)容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應(yīng)更多地借助于多媒體的培訓(xùn)形式。

　　分析能力描述信息并確定培訓(xùn)對象后，可檢索已有的培訓(xùn)資源，包括企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴以及市場供應(yīng)，若已有成熟學(xué)習(xí)內(nèi)容，則可直接購買；若無，則可考慮進(jìn)行模塊化的學(xué)習(xí)單元的開發(fā)或者設(shè)計(jì)(指模塊化的學(xué)習(xí)材料，如某學(xué)習(xí)內(nèi)容的某章節(jié))。最后，組裝形成所需的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)內(nèi)容，完成學(xué)習(xí)內(nèi)容映射。

　　學(xué)習(xí)內(nèi)容獲取后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應(yīng)地對學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類學(xué)習(xí)內(nèi)容以及較通用的管理培訓(xùn)類學(xué)習(xí)內(nèi)容。

　　步驟四：體系建立

　　匯總所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學(xué)習(xí)內(nèi)容分為新員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、普通員工學(xué)習(xí)內(nèi)容、管理路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容、專業(yè)路徑學(xué)習(xí)內(nèi)容，并按照職業(yè)發(fā)展路徑形成相應(yīng)的晉級包，依據(jù)崗位核心工作要點(diǎn)形成輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業(yè)學(xué)習(xí)地圖。

　　學(xué)習(xí)發(fā)展手冊是學(xué)習(xí)地圖在員工層面應(yīng)用的最佳方式。基于學(xué)習(xí)地圖，學(xué)習(xí)發(fā)展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內(nèi)容，將員工在企業(yè)中的學(xué)習(xí)路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發(fā)展方向，不斷激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣。

　　將崗位能力、學(xué)習(xí)資源和職業(yè)發(fā)展有機(jī)整合在一起的學(xué)習(xí)地圖，對于企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展以及培訓(xùn)管理工作而言，不僅可以在運(yùn)營層面上進(jìn)階提升，更可以在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮卓越的功效。透過學(xué)習(xí)地圖方法，可以將公司的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為能力地圖，再將能力地圖轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)地圖，從而把公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工能力提升緊密關(guān)聯(lián)。

　　案例一：西門子“卓越領(lǐng)導(dǎo)”項(xiàng)目

　　“西門子卓越領(lǐng)導(dǎo)”管理培訓(xùn)(Siemens Leadership Excellence)是西門子人才培養(yǎng)體系中最有特色的一部分。該項(xiàng)目是在學(xué)習(xí)地圖方法的指引下，以領(lǐng)導(dǎo)力模型為基礎(chǔ)，以職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為主軸，為管理人員設(shè)計(jì)開發(fā)了與發(fā)展節(jié)點(diǎn)相對應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。該項(xiàng)目由五個(gè)級別組成(Sl-S5)，各個(gè)級別的管理培訓(xùn)課程與受訓(xùn)員工的職能級別一一對應(yīng)，例如接受MC課程的員工，其職能級別也在5級。對管理培訓(xùn)課程的效果評估與考察該員工是否符合晉升標(biāo)準(zhǔn)的工作是同步進(jìn)行的。如果員工得到晉升，其職能級別得到提升，自然也就進(jìn)入了下一級別管理培訓(xùn)課程的培訓(xùn)，各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎(chǔ)，如圖表4所示。

　　如S5面向具有潛在管理才能的員工，目的是提高被培訓(xùn)者的自我管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)文化、職業(yè)計(jì)劃、自我管理、客戶服務(wù)與戰(zhàn)略技能；S4面向高潛力的初級管理人員，培訓(xùn)目的是使被培訓(xùn)者具備初級管理的能力，內(nèi)容包括質(zhì)量與生產(chǎn)效率管理、金融管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為等。從S5到S1，所有的學(xué)習(xí)活動是混合式的，包括研討會、遠(yuǎn)程教學(xué)、多媒體教學(xué)及參與實(shí)際項(xiàng)目等多種形式，持續(xù)時(shí)間為5～10個(gè)月。

　　(相關(guān)內(nèi)容可查閱本刊2008年7月號24-27P報(bào)道)

　　案例二 ：Sanofi-Aventies的學(xué)習(xí)地圖

　　Sanofi-Aventies，美國制藥業(yè)的巨頭之一，16000名員工分布在美國14個(gè)不同的地區(qū)。該公司2006年運(yùn)用學(xué)習(xí)地圖方法，將專業(yè)能力模型、職業(yè)生涯和學(xué)習(xí)活動有機(jī)整合在一起，為員工提供了一個(gè)自我學(xué)習(xí)的導(dǎo)航系統(tǒng)。借助學(xué)習(xí)導(dǎo)航，員工只需要明確自己的發(fā)展方向，就可以在學(xué)習(xí)地圖上自主選擇適合自己的“營養(yǎng)套餐”。學(xué)習(xí)地圖中整合了700門以上不同學(xué)習(xí)形式的學(xué)習(xí)資源，如教材、視頻、在線學(xué)習(xí)、課堂授課、學(xué)習(xí)社區(qū)等，可以充分滿足員工的發(fā)展需要。該公司因?yàn)樵擁?xiàng)目而成功獲得了ASTD 2007年度的最佳實(shí)踐獎(jiǎng)。

　　“學(xué)習(xí)地圖不僅成功地幫助公司達(dá)到它的銷售目標(biāo)，它也增強(qiáng)了學(xué)習(xí)對于支持業(yè)務(wù)發(fā)展的力量。學(xué)習(xí)地圖的實(shí)施讓學(xué)習(xí)和個(gè)人發(fā)展建立了比以往更緊密的聯(lián)系，也是我們進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

　　—— Mike Capaldi銷售培訓(xùn)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展副總裁

　　案例三 ：東莞移動

　　在東莞移動，該公司人力資源部為員工繪制了清晰的學(xué)習(xí)地圖。圍繞學(xué)習(xí)地圖，東莞移動的員工可以以“職業(yè)發(fā)展生涯”為目標(biāo)、以“能力提升”為導(dǎo)向建構(gòu)自己的“個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃”，安排自我學(xué)習(xí)進(jìn)程。首先，東莞移動的每一個(gè)員工從學(xué)習(xí)地圖中的學(xué)習(xí)發(fā)展手冊中了解自己在企業(yè)中的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑，經(jīng)過評價(jià)中心分析能力短板，或者通過績效分析明確重點(diǎn)提升能力。然后，員工與上級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部一起，從學(xué)習(xí)地圖出發(fā)制定當(dāng)年度的個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃，培訓(xùn)部門匯總后形成公司全年的培訓(xùn)計(jì)劃。最后，員工參與學(xué)習(xí)后，獲得必要的能力，同時(shí)在學(xué)習(xí)地圖上往前邁進(jìn)一步，成為下一次學(xué)習(xí)開始的起點(diǎn)。當(dāng)員工邁步跨過一個(gè)又一個(gè)學(xué)習(xí)的里程碑時(shí)，他們切身感受到自己離成功越來越近了，對于學(xué)習(xí)的激情和熱情也自然能被不斷激發(fā)。整個(gè)過程不斷循環(huán)，在東莞移動營造了持續(xù)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)文化氛圍(見圖表6)。