格蘭仕：如何實現(xiàn)人才本土化？

　　對格蘭仕來說，要想從世界工廠變?yōu)槭澜缂壠髽I(yè)，就必須建工一個立體、完善、反應(yīng)迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個企業(yè)在市場上的神經(jīng)末梢，能夠直接了解市場變化和需求，而渠道的深度、廣度和分銷效率決定了產(chǎn)品的覆蓋率。為了了解當(dāng)?shù)氐那婪植迹裉m仕經(jīng)常會組成考察團，到新興市場的一線去收集第一手信息。

　　“培養(yǎng)一名合格的國際化人才，需要將其派到海外工作3到5年時間。這個時間太長，我們將因此放慢速度，喪失了市場機會。而且，我們辛苦培養(yǎng)的外派人員可能會在成熟后跳槽。而單純依靠代理商管理海外市場，也面臨太大的風(fēng)險，因為代理商提供給我們的信息有些是經(jīng)過過濾的，這會妨礙我們對當(dāng)?shù)厥袌龅臎Q策。”俞堯昌認為，只有熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅谋就粱瞬挪拍芨玫卦?dāng)?shù)兀⒖焖匍_辟市場。

　　與華為的“空降兵”不同，格蘭仕在進入新興市場時，很少直接派出空降兵，也不是僅招聘一兩個人做高管，而是通過獵頭公司，成組成組地挖熟悉技術(shù)、管理、工藝、設(shè)計、開發(fā)、渠道的人才。每一組都是一個不用太多磨合而直接能打硬仗的成熟團隊，這個團隊深諳當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，知道如何和供應(yīng)商、經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何招募新人，如何訓(xùn)練員工。“雖然有的團隊聘用費用較高，但對他們有一個考核和激勵機制，因此能夠快速切入當(dāng)?shù)厥袌?，贏得了時間和空間。由于不用磨合而具有較強的戰(zhàn)斗力，這實質(zhì)上是降低了成本，提升了銷售額，形成了價值鏈的整體競爭優(yōu)勢。”俞堯昌說。

　　此外，為了更好地管理和激勵代理商，格蘭仕還將當(dāng)?shù)氐拇砩套兂勺约旱膯T工。據(jù)《世界經(jīng)理人》披露，格蘭仕在俄羅斯市場的兩名銷售主管便是由以前的代理商“策反”而來，在廣東總部，有專門會講俄語的員工與之對接。

　　外派人員本土化

　　除了通過獵頭公司在當(dāng)?shù)爻山M“招安”本土化人才、“策反”代理商，格蘭仕還積極自行招聘海外雇員。招聘原則和條件包括行業(yè)經(jīng)驗、職業(yè)道德等，目標對象除了企業(yè)內(nèi)部員工，還有來自三個方面的備選人員：一是格蘭仕客戶公司的職員，二是格蘭仕產(chǎn)品的渠道商、經(jīng)銷商等，三是格蘭仕競爭對手的雇員等。人員配備，則有短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃。

　　培養(yǎng)海外業(yè)務(wù)人員，并使其盡量本土化，從格蘭仕詳細而具體的培訓(xùn)方案中可見一斑。2008年6月，格蘭仕舉辦了集團層面的第一期“跨國人才”集中培訓(xùn)班，在這次為期九天的封閉式培訓(xùn)中，參加人員包括各外貿(mào)公司推薦人選、海外拓展部全體成員和各外貿(mào)分公司骨干人員。每個外派人員一般要經(jīng)過四個方面的培訓(xùn)：一、啟蒙，包括如何成為一個合格的海外業(yè)務(wù)經(jīng)理、格蘭仕產(chǎn)品競爭力介紹。二、激勵，包括海外銷售經(jīng)理的自我定位與職業(yè)道德、跨文化的情緒與壓力管理。三、技能，包括國際展覽與營銷策劃，國際貿(mào)易陷阱、詐騙與規(guī)避策略，國際貿(mào)易與結(jié)算實務(wù)、關(guān)務(wù)疑難問題處理技巧，國際市場情報收集和分析策略，海外分公司營運實務(wù)，海外渠道和通路規(guī)劃原則及各類代理商管理辦法，不同國際貿(mào)易方式下的通關(guān)策略和操作技巧。四、提升，包括國際市場突破與營銷創(chuàng)新，職業(yè)生涯規(guī)劃和時間管理，財務(wù)分析和報表閱讀。

　　值得注意的是，與一般企業(yè)外派培訓(xùn)不同，在九天培訓(xùn)中，格蘭仕每天都安排了軍訓(xùn)。由于新興市場條件相對比較艱苦，軍訓(xùn)不僅強調(diào)了紀律和執(zhí)行力，還能讓大家鍛煉毅力，做好吃苦的準備。除此之外，人身安全也是培訓(xùn)的一項重要內(nèi)容。因為有的國家治安較差，這因此顯得非常重要。

　　解決跨文化難題

　　格蘭仕的海外分支機構(gòu)有的采取SOHO方式辦公，有的采取分公司形式。但不管是哪種方式，人才本土化將不可避免地產(chǎn)生文化差異，加之時空距離的存在，格蘭仕集團將如何保證公司戰(zhàn)略和思想順利落地呢？

　　這主要通過兩個方面。一是通過各種形式的“洗腦”，讓外籍員工的思維方式盡量跟總部靠攏。雖然新興市場相對落后，但有的地方外籍員工習(xí)慣將工作與生活分開。這對強調(diào)快速開拓市場、以“苦行僧”文化著稱的格蘭仕人來說，實在難以接受。格蘭仕集團會抓住各種機會改變新興市場外籍員工的觀念，比如在外籍員工回到總部述職的時候，會被直接“洗腦”；在平常生活或休息時，則通過各種方式進行間接“洗腦”。通過各種潛移默化的方式，讓他們理解集團的企業(yè)文化和長遠戰(zhàn)略。

　　二是通過激勵和考核機制，一方面鼓勵外籍員工、代理商的積極行為，另一方面，對他們進行一定程度的約束和管控。比如對待新興市場的代理商，格蘭仕強調(diào)通過高成績，高回報，不斷刺激代理人的主動性和積極性。在開發(fā)市場時，如果代理商或海外分支機構(gòu)的員工違反了相關(guān)規(guī)定，將會受到一定的處罰。

　　但事實上，文化融合是一個相互適應(yīng)的過程。在海外各種機構(gòu)和團隊中，這種相互適應(yīng)的特征更為明顯。格蘭仕的一個高層認為，文化的融合是一個持續(xù)的長線工作。公司要增加對外籍員工的認同感，才能增強他們對公司的歸屬感。在互相融合的過程中，將逐漸形成以公司文化為主導(dǎo)的共同的價值觀。