史玉柱的團(tuán)隊(duì)管理之道

　　論及團(tuán)隊(duì)管理，眾企業(yè)家都有他們各自獨(dú)到的見解。其中巨人史玉柱的團(tuán)隊(duì)管理方式在管理界堪稱一絕。史玉柱的巨人網(wǎng)絡(luò)于2007年11月初赴美上市，成為國(guó)內(nèi)首家登陸紐交所的網(wǎng)絡(luò)公司；距此三個(gè)多月前，郭廣昌旗下內(nèi)地最大的綜合民企復(fù)星國(guó)際，在香港聯(lián)交所正式掛牌。

　　史、郭二位，前者是擅長(zhǎng)實(shí)操、性情偏執(zhí)獨(dú)裁、幾經(jīng)坎坷沉浮的“著名失敗者”，后者是深諳資本、理性激情兼具、走多元化之路的“常勝將軍”。如果僅就個(gè)人奮斗軌跡將他倆并列比較，不免有嘩眾取寵之嫌。

　　不過真正的價(jià)值恐怕在于，多年以來，此二人叱咤于風(fēng)云多變的商業(yè)江湖中，追隨他們的骨干人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩(wěn)定的核心隊(duì)伍——在巨人，史玉柱負(fù)債不能露面時(shí)，是他的“四個(gè)火槍手”在撐著；在復(fù)星，郭廣昌為首的“五劍客”更是始終如一。兩位明顯“道不同”的創(chuàng)業(yè)英豪可謂殊途同歸。

　　事實(shí)上，“分家”對(duì)于中國(guó)創(chuàng)業(yè)者而言是再正常不過的事，就算是希望集團(tuán)劉永行、劉永好等四位親兄弟，最終也在事業(yè)做大后分道揚(yáng)鑣，拆分為四個(gè)獨(dú)立集團(tuán)。對(duì)于史、郭這樣罕見的個(gè)案，難道會(huì)僅僅是“幸運(yùn)”的結(jié)果？

　　這是值得探詢的。在本文中，我們將著重呈現(xiàn)和分析兩位企業(yè)家如何管理團(tuán)隊(duì)，如何通過“理才”生財(cái)來成就一番商界霸業(yè)，以此給人們帶來一些啟示。

　　“長(zhǎng)官”史玉柱

　　外界常常用“沉浮”、“動(dòng)蕩”來形容對(duì)史玉柱團(tuán)隊(duì)的印象，但誰也不能否認(rèn)其“嫡系”十分穩(wěn)固。陳國(guó)、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個(gè)火槍手”，史在二次創(chuàng)業(yè)初期，身邊人很長(zhǎng)一段時(shí)間沒領(lǐng)到一分錢工資，但這四人始終不離不棄，一直追隨左右。

　　按劉偉的介紹，盡管經(jīng)歷了巨人公司數(shù)年的停業(yè)，但腦白金分公司的經(jīng)理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數(shù)副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

　　人們的疑惑在于，史玉柱，這位出身于技術(shù)而又近乎偏執(zhí)的獨(dú)裁者，何以在“巨人”倒下之時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)二十余人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數(shù)年而后東山再起？從最早的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品到保健品，再到現(xiàn)在的網(wǎng)游，幾乎是同一幫人馬在策劃運(yùn)作。究竟是什么原因，使這批人才聚集在這個(gè)鬼才身邊？

　　作為史玉柱“新嫡系”的征途項(xiàng)目負(fù)責(zé)人紀(jì)學(xué)鋒，是史玉柱成立征途公司時(shí)挖來的第一批網(wǎng)游骨干之一，對(duì)此他的看法是：“公司各方面都很開明公平，只要有實(shí)力，就會(huì)有機(jī)會(huì)。在管理上不會(huì)拘泥于太多的規(guī)則，大家做事的時(shí)候拼命做，小事則不拘泥于細(xì)節(jié)，整個(gè)過程能夠讓人實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。很多企業(yè)包括外企規(guī)則管理，但把人管得太死。”巨人大廈失敗后，對(duì)于怎樣維系團(tuán)隊(duì)的奮斗向上、保證企業(yè)的向前發(fā)展，史玉柱的做法是：不定目標(biāo)，縝密論證，步步推進(jìn)，一咬到底。這一習(xí)慣，貫穿著征途兩年多的發(fā)展軌跡。

　　腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權(quán)大學(xué)時(shí)睡在他上鋪、時(shí)任上海健特總經(jīng)理的陳國(guó)打理日常事務(wù)。翌年，陳國(guó)發(fā)生車禍。據(jù)知情人士透露，當(dāng)時(shí)史玉柱正在蘭州開會(huì)，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫(yī)院時(shí)陳國(guó)已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對(duì)于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業(yè)務(wù)全都停掉專門處理陳的后事。史玉柱在后來回憶時(shí)表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對(duì)車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規(guī)定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國(guó)掃墓。

　　史沒有在陳國(guó)去世后重新接管腦白金，而是將擔(dān)子交給了文秘出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。”史玉柱說，“跟了我十幾年，沒在經(jīng)濟(jì)上犯過一回錯(cuò)，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個(gè)縣、市、省辦事處經(jīng)理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

　　早期，珠海巨人的時(shí)候，史玉柱實(shí)行的是軍事化管理，后來他漸漸明白：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢，養(yǎng)家糊口。雖然軍人有對(duì)國(guó)家和民族的義務(wù)，但員工沒有對(duì)老板效忠的義務(wù)。”他有時(shí)甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金，讓人驚喜不已。

　　史玉柱力求讓每一個(gè)員工明白，評(píng)價(jià)做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，就是量化的結(jié)果。正是以結(jié)果論英雄，他才鍛就了一個(gè)強(qiáng)有力的隊(duì)伍。不過，如何在保證結(jié)果的同時(shí)，保證管理的人性，史玉柱的一個(gè)管理思路就是：制度無情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會(huì)夾雜其它。并且，老板做錯(cuò)了也會(huì)自我檢討。”

　　他用人的一個(gè)原則是“堅(jiān)決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。他認(rèn)定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對(duì)企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對(duì)更有保障。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來說，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。從這個(gè)方面來講，史玉柱是個(gè)典型且極端的實(shí)用主義者。

　　在中國(guó)，以親情文化和家長(zhǎng)式管理為綱的企業(yè)并不在少數(shù)。家長(zhǎng)式或長(zhǎng)官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。在檢討巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)時(shí)，史玉柱曾表示，原來公司董事會(huì)是個(gè)空殼，決策就是由自己一人說了算，認(rèn)識(shí)到了“決策權(quán)過度集中危險(xiǎn)很大”。

　　今天，這位自詡為“著名的失敗者”的成功者似乎已經(jīng)洗心革面，他說：“獨(dú)裁專斷是不會(huì)了，現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會(huì)充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會(huì)，任何一個(gè)項(xiàng)目，只要贊成票不過半數(shù)就一定放棄，否決率高達(dá)三分之二。