海爾海外收購的背后

　　在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的制造優(yōu)勢，不知道還能剩下什么

　　不久前，海爾集團(tuán)發(fā)布公告，參與新西蘭最大的家電制造商斐雪派克(Fisher &Paykel)的一項股權(quán)融資計劃。海爾為此項交易支付2850萬美元，獲得該公司20%股權(quán)，成為斐雪派克的最大股東，同時獲得兩個董事席位。

　　近年來，海爾在海外市場頻頻出手，先是競購美泰克，后欲收購GE白電，但均以未果告終。海爾在國內(nèi)的白電產(chǎn)業(yè)老大位置上已坐了多年，但在海外市場，自有品牌的銷售一直未見多大起色。如今“斬獲”斐雪派克，是否就有了一塊施展拳腳的領(lǐng)地?

　　收購斐雪派克，誰借誰的力

　　海爾此次出手，有人評論為是“假道滅虢”。海爾自己的說法則是：利用斐雪派克的市場渠道，向歐美高端白電市場滲透。但看好未來與獲得銷售利益是兩碼事。海爾看好斐雪派克的銷售渠道，斐雪派克也看好海爾在中國的銷售渠道，從表面上看，這樣的渠道資源交換，似乎雙方誰也不吃虧。

　　稍作分析即可發(fā)現(xiàn)，這樣的交易，對斐雪派克顯然更有利。目前，產(chǎn)品能覆蓋全球高端市場的白電制造商，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是縱橫市場多年的強(qiáng)勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想通過斐雪派克虎口奪食，絕非易事。

　　再從“相互利用”的角度來看，雙方共享市場資源，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產(chǎn)品，斐雪派克在澳大利亞和新西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產(chǎn)品。但由于二者市場資源極不對稱，海爾明顯吃大虧。

　　雖說斐雪派克的產(chǎn)品覆蓋高端市場的冰箱、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、干衣機(jī)和灶具等產(chǎn)品大類，但每年僅生產(chǎn)120萬臺左右，產(chǎn)品銷往全球80多個國家和地區(qū)后，市場占有率微乎其微。目前，斐雪派克在新西蘭擁有55%的市場份額，位居市場第一;在澳大利亞擁有18%的市場份額，位居第二。從上述情況看，斐雪派克最多也只能算個區(qū)域強(qiáng)勢品牌。

　　比起2008年實現(xiàn)全球銷售額1220億元人民幣，占中國家電市場份額二成多，高端市場份額達(dá)30%以上的海爾集團(tuán)，即便是把斐雪派克放在中國市場，也是只體量并不大的“小麻雀”，更別說放在全球市場了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市場有限，海爾“借用”這樣的資源，到底能沾多大的光?

　　美國金融危機(jī)暴發(fā)以來，對斐雪派克業(yè)績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內(nèi)，斐雪派克虧損額達(dá)9530萬新西蘭元。今年2月該公司曾公布，過去九個月來其在新西蘭的銷售額下滑了13.1%，在澳大利亞銷售額下滑了8.5%，美國銷售額下滑12.9%，歐洲銷售額下滑19%。

　　中國市場的消費潛力，斐雪派克不會揣著明白裝糊涂。借用海爾渠道進(jìn)入中國，高昂的前期投入費用，斐雪派克可以就此全部省掉，實為走了一步好棋。

　　斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進(jìn)到中東和非洲。該公司首席執(zhí)行官約翰(John Bongard)也承認(rèn)，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務(wù)。目前，美國的高端白電市場被幾家德國廠商所占領(lǐng)，斐雪派克與他們同臺競爭倍感壓力。與海爾合作后，則很有信心在中國市場上與幾大德國對手一較高下了。

　　海爾軟肋：主體產(chǎn)業(yè)缺少競爭力

　　實力強(qiáng)大的跨國公司，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)十分清晰，幾大主業(yè)個個強(qiáng)壯。再看海爾的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，幾乎是多元化的“雜燴湯”，主業(yè)不夠大，更不強(qiáng)，副業(yè)則是小而散。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。

　　海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽度的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱，發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。

　　海爾目前的產(chǎn)業(yè)群包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、 房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備等12個門類。唯一的強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)是白電，這幾年則呈現(xiàn)出持續(xù)下滑態(tài)勢，市場地位已經(jīng)從多年的第一，淪為現(xiàn)在的第三(第一是格力，第二是美的)，競爭優(yōu)勢不再，前景堪憂。

　　海爾的年報數(shù)據(jù)顯示，2008年第四季度營業(yè)收入僅44.43 億元，同比下滑23%，營業(yè)利潤為-8171萬元，出現(xiàn)了近五年來首次單季度經(jīng)營性虧損。由于2008 年第四季度營業(yè)收入下滑，以及銷售費用和管理費用大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87%，進(jìn)而影響了海爾2008 年的業(yè)績。

　　如果把近幾年國內(nèi)各大家電企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)作一對比，就會發(fā)現(xiàn)，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產(chǎn)收益率明顯落后于其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電作為企業(yè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)唯一重心的海爾集團(tuán)，似乎正行駛在偏離產(chǎn)業(yè)軸心的道路上——海爾的空調(diào)、冰箱產(chǎn)能增長緩慢，市場份額不斷下滑，產(chǎn)業(yè)地位已受到嚴(yán)重威脅。

　　再看那些跨國家電巨頭，GE、西門子、三星的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)與市場控制力堪稱典范。

　　GE 即通用電器，是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造商，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE是企業(yè)多元化投資的鼻祖，是一家集服務(wù)、技術(shù)和制造為一體的多元化公司，致力于在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都實現(xiàn)全球領(lǐng)先，并幫助客戶實現(xiàn)成功。從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過多項技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。

　　如果GE僅僅是一家家用電器、或動力設(shè)備、或設(shè)備租賃公司，可能會在某些年頭出現(xiàn)盈利低谷，因為這些業(yè)務(wù)本身無法避免周期性波動。GE多樣化的領(lǐng)先的工業(yè)部門和金融業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)組合，無論經(jīng)濟(jì)周期如何波動，企業(yè)總能找到增長的動力。

　　在GE的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中。主業(yè)始終是強(qiáng)者之王。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)成熟，品種繁多，產(chǎn)品品種和規(guī)格多達(dá)25萬多種。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備，還是一個巨大的軍火供應(yīng)商，從宇宙航空儀表、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、引航導(dǎo)航系統(tǒng)，到多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等，都被囊括在其巨大的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中。近年來，GE曾先后剝離出讓了71項非核心業(yè)務(wù)，將精力和資源集中于核心業(yè)務(wù)的培育和發(fā)展上。

　　反觀海爾，盡管多年來一直堅持多元化發(fā)展，在家電領(lǐng)域擁有業(yè)內(nèi)最寬泛的產(chǎn)品群，但是，海爾產(chǎn)業(yè)群背后掩藏的，是并不理想的經(jīng)營狀況。在海爾的主營業(yè)務(wù)中，除了當(dāng)年砸出來的冰箱業(yè)務(wù)尚能拿出手外，空調(diào)與格力、美的之間的差距已越來越大，已被二線陣營快速趕上;洗衣機(jī)無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力;海爾彩電從未躋身國產(chǎn)五大主流品牌之列，海爾手機(jī)如今在市場上難見蹤影;勉強(qiáng)算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，卻又趕上了全球金融危機(jī)導(dǎo)致的市場疲軟。

　　將GE的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)與海爾的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)稍加對比，我們不難看出，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，是企業(yè)獲取利潤和發(fā)展壯大的必備土壤：主業(yè)清晰且強(qiáng)大者贏，得產(chǎn)業(yè)者得天下。

　　失去產(chǎn)能，企業(yè)還能走多遠(yuǎn)

　　1998年，海爾提出了“走出去，走進(jìn)去，走上去”的“三步走”國際化戰(zhàn)略。其中，“走出去”指的是將產(chǎn)品批量銷往全球主要市場，“走進(jìn)去”是指進(jìn)入國外主流市場的主流營銷渠道，“走上去”則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。

　　十年來，海爾已基本實現(xiàn)“走出去”，但是“走進(jìn)去”與“走上去”卻步履維艱。

　　與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)相比，海爾是一個較具創(chuàng)新能力的企業(yè)。但與國際企業(yè)相比，海爾創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足，這一點從海爾缺乏原創(chuàng)產(chǎn)品、重大改進(jìn)型產(chǎn)品就可見一斑。雖然海爾冰箱已經(jīng)躋身全球三強(qiáng)，卻沒有一項足以影響產(chǎn)業(yè)的冰箱技術(shù)來打天下、坐天下。其他產(chǎn)品的情況也類似，這是海爾十年戰(zhàn)略的核心缺失。

　　其實，海爾的真正產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢是在國內(nèi)。2004年，海爾在成為“中國家電第一品牌”后，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器均為行業(yè)三強(qiáng)。因為有一批而不是一類產(chǎn)品表現(xiàn)優(yōu)秀，所以，海爾的總營收比別的企業(yè)要高很多。

　　不過，問題也由此而起。從50分到85分易，從85分到95分難。目前，海爾在自身主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)國內(nèi)市場增長空間不大、甚至已觸及天花板的情況下，沒有選擇對國內(nèi)產(chǎn)能進(jìn)行大規(guī)模有效整合，進(jìn)一步壯大已有的產(chǎn)業(yè)實力，而是選擇把市場主體由國內(nèi)調(diào)整為國外。這樣的選擇，也許正是導(dǎo)致海爾近幾年銷售規(guī)模不能持續(xù)放大，市場控制力不斷弱化的癥結(jié)所在。

　　海爾在全球營銷額突破千億大關(guān)后，主營業(yè)務(wù)收入持續(xù)低增長已成為企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規(guī)劃，海爾集團(tuán)的未來戰(zhàn)略是，將越來越多的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)進(jìn)行外移，以騰出更多精力用于產(chǎn)品研發(fā)與營銷。

　　產(chǎn)能外移是一著險棋，日本家電企業(yè)在產(chǎn)能全部外移后出現(xiàn)的“企業(yè)空心化”現(xiàn)象，應(yīng)該引起中國企業(yè)的警醒。日本家電業(yè)通過三次產(chǎn)能外移，“騰籠換鳥”變成了“騰龍換鳥”，最終導(dǎo)致自己研發(fā)的技術(shù)與產(chǎn)品不能實現(xiàn)大規(guī)模商業(yè)化。近幾年，日本家電企業(yè)已經(jīng)開始反省，并著手在國內(nèi)重建家電產(chǎn)品生產(chǎn)線。

　　放棄企業(yè)產(chǎn)能，就等于放棄市場制導(dǎo)權(quán)。在現(xiàn)代化的全球生產(chǎn)與全球銷售模式中，產(chǎn)能優(yōu)勢，從某種意義上說，就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的制造優(yōu)勢，不知道還能剩下什么?

　　5月31日晚，戰(zhàn)略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業(yè)的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業(yè)內(nèi)幾大知名企業(yè)的風(fēng)云變幻。大家最后形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業(yè)，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業(yè)家，但是，對海爾的前景并不看好。