EVA操練——企業(yè)考核激勵(lì)機(jī)制探討

　　⊙ 尹利鋒?張?昕?郝?峰/文

　　彼得·德魯克認(rèn)為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面。

　　國資委正鼓勵(lì)中央企業(yè)引入EVA考核，并將于2010～2012年全面實(shí)施。

　　筆者以某大型軍貿(mào)集團(tuán)在實(shí)施EVA薪酬激勵(lì)計(jì)劃過程中的一些經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，提出了大型國有企業(yè)在實(shí)施EVA考核中應(yīng)該注意的問題，并給出了一些具體實(shí)施的建議模式，值得實(shí)操中的企業(yè)借鑒。

　　經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，以下簡稱EVA)最早由美國財(cái)務(wù)分析師喬·斯登和本耐特·斯圖爾特提出，是指公司經(jīng)營成果高于公司債務(wù)成本及權(quán)益成本的那部分利潤，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residual Income)。EVA理論蘊(yùn)含了“經(jīng)濟(jì)利潤”和“剩余收益”思想，其內(nèi)涵不同于會(huì)計(jì)利潤。

　　經(jīng)過近幾年的改革發(fā)展，我國中央企業(yè)在體制、機(jī)制和管理理念上與國際公司差距不斷縮小，為實(shí)施EVA奠定了基礎(chǔ)。國資委鼓勵(lì)中央企業(yè)在第二個(gè)任期內(nèi)(2007～2009年)，引入EVA考核。在修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》第八條中明確規(guī)定：“鼓勵(lì)企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核。凡企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)且經(jīng)濟(jì)增加值比上一年有改善和提高的，給予獎(jiǎng)勵(lì)。”在中央企業(yè)第三個(gè)任期內(nèi)(2010～2012年)，將全面引入EVA考核。

　　目前，國資委已將EVA進(jìn)行單獨(dú)考核，且對(duì)考核結(jié)果采取“只獎(jiǎng)不罰”的政策，目的是通過試行引入EVA理念，逐漸完善EVA考核。在與筆者實(shí)地考察的某軍貿(mào)集團(tuán)公司(以下簡稱“案例企業(yè)”)簽訂的本屆任期目標(biāo)責(zé)任書中要求，“考核期內(nèi)EVA改善值年均提高20%以上”。[page]

　　優(yōu)勢(shì)所在

　　會(huì)計(jì)利潤在衡量企業(yè)業(yè)績時(shí)，只考慮了債務(wù)的融資成本，忽略了權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，存在不足。而采用EVA考核，能夠有一定的改進(jìn)。

　　一、真實(shí)反映股東價(jià)值。利潤不是EVA，有利潤不等于為股東創(chuàng)造價(jià)值。例如，在案例企業(yè)中，若以所屬行業(yè)平均ROE(凈資產(chǎn)收益率)作為股權(quán)資本成本率，實(shí)施EVA考核前一年，該案例企業(yè)系統(tǒng)沒有創(chuàng)造價(jià)值，EVA為負(fù)。雖然該集團(tuán)當(dāng)年利潤較往年增加迅速，其69%的下屬企業(yè)均盈利。但是，若以EVA為標(biāo)準(zhǔn)，其下屬企業(yè)EVA為正數(shù)的僅為36%。

　　二、關(guān)注資本成本。在利潤指標(biāo)指引下，企業(yè)傾向于擴(kuò)大投資和生產(chǎn)規(guī)模。從賬面上看，資產(chǎn)總額增加了，利潤總額也增加了，但實(shí)際上可能并未創(chuàng)造更多的股東價(jià)值。將EVA作為績效衡量尺度，經(jīng)營者將不得不關(guān)注資本成本率，促使經(jīng)營者綜合考慮收益與風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎投資。同時(shí)，EVA也有助于集團(tuán)總部和下屬企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并調(diào)整投資和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

　　三、完善考評(píng)體系。傳統(tǒng)上，國有企業(yè)主要關(guān)注對(duì)當(dāng)期利潤和規(guī)模的考核，引入EVA考核指標(biāo)將有助于引導(dǎo)經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期價(jià)值的創(chuàng)造。EVA可以通過調(diào)整資本占用和經(jīng)營凈利潤，來克服經(jīng)營管理者的部分短期行為，引導(dǎo)經(jīng)營者像股東一樣思考發(fā)展和戰(zhàn)略問題。

　　四、資源有效配置。過去以利潤為導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)資源會(huì)向高利潤率的業(yè)務(wù)配置。而EVA同時(shí)受利潤率和資本占用率影響，利潤率高EVA并非必然會(huì)高。通過EVA衡量價(jià)值創(chuàng)造能力，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源的更有效配置。以EVA為指揮棒，將促進(jìn)包括人、財(cái)、物在內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)要素得到更有效配置。

　　實(shí)施要點(diǎn)

　　EVA激勵(lì)本質(zhì)上是一種分享機(jī)制，它把利潤分成變?yōu)镋VA創(chuàng)造值分成。EVA將利潤分解為資本成本和經(jīng)濟(jì)利潤兩部分。股東在獲得必要的資本成本回報(bào)后，與經(jīng)營者共同分享EVA。在分配程序上，首先是股東得到資本成本、經(jīng)營者得到固定報(bào)酬，然后是共同分配EVA。通過設(shè)定一定的分享比例，將超額EVA中的一部分分配給經(jīng)營者作為獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動(dòng)力增大，其為股東創(chuàng)造價(jià)值的可能性越高。

　　實(shí)務(wù)中，EVA激勵(lì)模式一般有總量激勵(lì)模式、增量激勵(lì)模式、總量和增量混合激勵(lì)模式、預(yù)算目標(biāo)激勵(lì)模式。這些模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在運(yùn)用時(shí)要結(jié)合自身實(shí)際，認(rèn)真研判，選擇合理的激勵(lì)模式。具體而言企業(yè)需注意以下幾方面的問題：

　　一、明確調(diào)整的會(huì)計(jì)項(xiàng)目。EVA計(jì)算過程中，需要對(duì)經(jīng)營凈利潤進(jìn)行調(diào)整，其目的是轉(zhuǎn)換會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為經(jīng)濟(jì)利潤。實(shí)施EVA考核機(jī)制前，應(yīng)明確EVA調(diào)整項(xiàng)目，并相對(duì)固定下來，使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。實(shí)踐表明，多數(shù)企業(yè)只需做8~10項(xiàng)調(diào)整就能滿足要求，一般包括研發(fā)和市場開拓費(fèi)用、商譽(yù)攤銷、遞延稅款、非正常營業(yè)收支、在建工程以及各種計(jì)提準(zhǔn)備等。各單位可結(jié)合自身情況確定。

　　二、核實(shí)下屬企業(yè)運(yùn)營的有效資產(chǎn)。實(shí)施EVA考核后，下屬企業(yè)會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定自身資本規(guī)模。對(duì)閑置資本寧愿處置也不愿留在企業(yè)，以免侵蝕存量資本創(chuàng)造的利潤，影響EVA值，進(jìn)而影響經(jīng)營者薪酬。因此，進(jìn)行EVA考核和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算時(shí)，對(duì)于因歷史原因所形成的閑置資產(chǎn)，考核時(shí)從資產(chǎn)總額中扣減;對(duì)于那些不計(jì)息的借款，如股東借款或關(guān)聯(lián)企業(yè)往來款，計(jì)算時(shí)應(yīng)加計(jì)或減計(jì)資產(chǎn)。[page]

　　三、提高投資決策質(zhì)量和效率。為改善EVA狀況，被考核單位要自覺調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在縮減價(jià)值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，逐漸增加價(jià)值創(chuàng)造能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)。

　　四、計(jì)算確定資本成本率。資本成本率反映了投資者對(duì)投入資本的回報(bào)要求。投資者的風(fēng)險(xiǎn)承受程度通過資本成本率體現(xiàn)，較高風(fēng)險(xiǎn)需要較高預(yù)期回報(bào)作補(bǔ)償。EVA計(jì)算資本成本率的實(shí)質(zhì)是要將預(yù)期投資回報(bào)同項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度相對(duì)應(yīng)。債務(wù)成本率一般較為明確，而股本資本成本理論上一般采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型計(jì)算。實(shí)務(wù)中，由于各公司β風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的確定較為困難，在計(jì)算EVA時(shí)，往往采用簡化處理。如可口可樂統(tǒng)一使用12%作為全球業(yè)務(wù)的統(tǒng)一資本成本率。但是對(duì)于多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司，則需要對(duì)不同的下屬企業(yè)使用不同的資本成本率。案例企業(yè)由于下屬公司較多，涉及行業(yè)廣，為更加客觀地評(píng)價(jià)下屬企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造情況，考慮不同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，股本資本成本率按國資委公布的上年國有企業(yè)分行業(yè)數(shù)據(jù)分別計(jì)算得到。

　　五、實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。EVA涉及公司的管理理念、管理體系、業(yè)績考核和激勵(lì)制度，是一個(gè)管理體系，而不僅僅適用于績效考核。把EVA整合到企業(yè)的薪酬績效管理工作中，建立基于EVA的考核激勵(lì)體系，需要花大力氣，其設(shè)計(jì)和實(shí)施將是一個(gè)不斷實(shí)踐、逐步改進(jìn)的過程。經(jīng)驗(yàn)證明，中小型企業(yè)通常需要4～7個(gè)月的時(shí)間建立EVA機(jī)制，大型企業(yè)可能需要9～24個(gè)月的時(shí)間。

　　實(shí)施步驟

　　要成功實(shí)施EVA考核，首先需要對(duì)現(xiàn)有的考核體系進(jìn)行分析，將EVA理念融入企業(yè)，而不是另起爐灶，搞一套全新的復(fù)雜考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　筆者研究的案例企業(yè)過去實(shí)施的是以下屬企業(yè)“利潤、收入、區(qū)間管理和經(jīng)營質(zhì)量”為核心的KPI(Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))考核評(píng)價(jià)體系。其對(duì)下屬企業(yè)年度經(jīng)營考核指標(biāo)包括三類：一、效益指標(biāo)，即凈資產(chǎn)收益率，考核權(quán)重50%;二、成長性指標(biāo)，即主營業(yè)務(wù)收入，考核權(quán)重30%;三、管理指標(biāo)，即年度重點(diǎn)管理目標(biāo)，考核權(quán)重20%。

　　下屬企業(yè)經(jīng)營者年收入=基薪+績效獎(jiǎng)金+效益獎(jiǎng)金。其中，效益獎(jiǎng)金=(凈資產(chǎn)收益率-8%)×凈資產(chǎn)×A(A為分享比例，取0～10%的數(shù)值)。

　　實(shí)際上，該集團(tuán)在核算效益獎(jiǎng)金時(shí)已經(jīng)考慮了股本成本(按8%計(jì)算)，部分引入并實(shí)施了EVA管理，只是沒有對(duì)凈利潤進(jìn)行會(huì)計(jì)項(xiàng)目調(diào)整，而且所有下屬企業(yè)按統(tǒng)一的股本資本成本率8%計(jì)算，類似于EVA總量激勵(lì)模式。經(jīng)過分析后，該集團(tuán)保留了KPI體系中的管理類指標(biāo)，革新了效益和成長性指標(biāo)，將EVA理念全面引入。具體實(shí)施過程分為三個(gè)步驟：

　　第一步，準(zhǔn)備階段

　　包括五項(xiàng)內(nèi)容：1.組成包括預(yù)算管理部門、考核管理部門和薪酬管理部門參加的工作小組，研究制定EVA實(shí)施方案;2.開展EVA培訓(xùn)，在系統(tǒng)內(nèi)廣泛推介EVA管理理念，讓各級(jí)管理者充分了解EVA理念，掌握EVA相關(guān)知識(shí);3.確定EVA計(jì)算公式，明確調(diào)整會(huì)計(jì)科目內(nèi)容和不同下屬企業(yè)所屬行業(yè)股本成本率;4.制定下屬企業(yè)經(jīng)營者EVA獎(jiǎng)金核算辦法，并根據(jù)EVA完成情況的測(cè)算，完善EVA獎(jiǎng)金核算辦法，確定獎(jiǎng)金計(jì)算公式和獎(jiǎng)金延期發(fā)放方式;5.建立下屬企業(yè)EVA年度預(yù)算制度，計(jì)算并確定各下屬企業(yè)EVA年度預(yù)算目標(biāo)值，通過年度預(yù)算目標(biāo)正式下達(dá)。[page]

　　第二步，試點(diǎn)階段

　　EVA管理將改變下屬企業(yè)考核激勵(lì)模式，因此選擇部分企業(yè)試點(diǎn)是有必要的。該集團(tuán)首先選擇了10家下屬企業(yè)試點(diǎn)，在實(shí)施EVA考核步驟上采取逐漸過渡模式。

　　EVA考核不是完全取代原來的KPI考核體系。試點(diǎn)期間該集團(tuán)以EVA考核指標(biāo)部分取代凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，EVA指標(biāo)和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)考核權(quán)重各占25%，其他考核指標(biāo)考核權(quán)重不變。此外，在保持經(jīng)營者基薪和年度績效獎(jiǎng)金核算辦法的同時(shí)，將效益獎(jiǎng)金核算方式進(jìn)行改進(jìn)，具體如下:

　　EVA獎(jiǎng)金=(凈資產(chǎn)收益率-股本成本率)×凈資產(chǎn)×A=(凈利潤-股本成本率×凈資產(chǎn))×A

　　改進(jìn)一：過去股本成本率值一直固定為8%，引入EVA后，按試點(diǎn)下屬企業(yè)所屬行業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率作為股權(quán)資本的成本，即按行業(yè)資本成本率分別確定股本成本率值。

　　改進(jìn)二：引入EVA后，以稅后凈利潤和資產(chǎn)總額為基準(zhǔn)，對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、營業(yè)外收支、會(huì)計(jì)準(zhǔn)備計(jì)提、遞延稅款、在建工程、無息負(fù)債等進(jìn)行調(diào)整，得到了調(diào)整后的稅后凈利潤和資本占用，據(jù)此計(jì)算年度EVA值，獎(jiǎng)金計(jì)算基數(shù)不同于以往的會(huì)計(jì)凈利潤。

　　在總結(jié)試點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，案例企業(yè)透過子公司股東會(huì)、董事會(huì)，相應(yīng)完善下屬企業(yè)預(yù)算管理、經(jīng)營考核和經(jīng)營者薪資核算等辦法，為實(shí)施EVA管理體系打好基礎(chǔ)。

　　第三步，全面實(shí)施

　　全面實(shí)施階段，該集團(tuán)決定用EVA考核指標(biāo)取代凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，并將考核權(quán)重增加至50%。同時(shí)，調(diào)整下屬企業(yè)經(jīng)營者薪資核算方式，實(shí)施EVA薪酬核算辦法。

　　經(jīng)驗(yàn)分享

　　作為參考，筆者將案例企業(yè)實(shí)施EVA薪酬激勵(lì)方案的主要經(jīng)驗(yàn)和成果進(jìn)行概括介紹。

　　下屬企業(yè)經(jīng)營者年薪=基薪+目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+EVA獎(jiǎng)金

　　[EVAt，當(dāng)年EVA數(shù)值;Ee，當(dāng)年EVA預(yù)算值;EVAt_1，上年EVA完成值(考慮到經(jīng)營波動(dòng)情況，未來可以用前三年EVA平均值代替);EVAe，當(dāng)年EVA獎(jiǎng)勵(lì)核算基準(zhǔn)值(EVAe=Ee×50%+EVAt_1×50%);X、Y，分享比例。]

　　各類收入核算標(biāo)準(zhǔn)如下：

　　基薪=月薪×12個(gè)月，月薪按現(xiàn)行方式核算，每3年核定一次。

　　目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)與EVA預(yù)算完成情況、KPI考核情況掛鉤，具體如下：

　　當(dāng)0

　　當(dāng)Ee

　　當(dāng)EVAt

　　其中，KPI系數(shù)=經(jīng)營目標(biāo)考核結(jié)果×60%+管理目標(biāo)考核結(jié)果×40%。

　　EVA獎(jiǎng)金與EVA完成情況掛鉤，具體如下：

　　當(dāng)盈余價(jià)值增長時(shí)，即0

　　EVAt時(shí)：EVA獎(jiǎng)金=X×EVAt+Y×(EVAt-EVAe);

　　當(dāng)盈余價(jià)值降低或扭虧為盈時(shí)，即0

　　當(dāng)EVA為負(fù)值但大幅度改善時(shí)，即EVAt_1160%時(shí)，EVA獎(jiǎng)金=EVA大幅度改善獎(jiǎng)勵(lì);

　　其他情況時(shí)，EVA獎(jiǎng)金=0。[page]

　　方案點(diǎn)析

　　案例企業(yè)的EVA激勵(lì)方案的成功實(shí)施，得益于多方面的原因。

　　首先，有一套良好的模型設(shè)計(jì)。

　　一、在經(jīng)營者薪資結(jié)構(gòu)中，EVA獎(jiǎng)金和目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)都直接與EVA完成情況掛鉤，突出了EVA導(dǎo)向。同時(shí)，計(jì)算目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，考慮了除EVA以外的其他KPI指標(biāo)，更好地與現(xiàn)行考核薪資模式相銜接。

　　二、在EVA獎(jiǎng)金的計(jì)算方法上，采取的是EVA預(yù)算目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)模式的改進(jìn)型。EVA獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)值按EVA預(yù)算值和EVA上年值平均計(jì)算，綜合考慮了EVA預(yù)算和EVA歷史情況，一定程度上調(diào)和了預(yù)算值“偏軟”和同比值“剛性”問題。

　　三、擴(kuò)大了EVA獎(jiǎng)金適用范圍。對(duì)那些EVA雖然為負(fù)值，但經(jīng)過經(jīng)營者努力，EVA得到大幅度(60%以上)改善的企業(yè)，發(fā)放EVA大幅度改善獎(jiǎng)勵(lì)。

　　四、沒有引入負(fù)獎(jiǎng)金概念，計(jì)算獎(jiǎng)金值為負(fù)時(shí)，獎(jiǎng)金按零計(jì)，不實(shí)行獎(jiǎng)金“倒扣”機(jī)制，是一種正激勵(lì)，易于推廣實(shí)施。

　　其次，實(shí)行EVA獎(jiǎng)金延期發(fā)放制度。單純實(shí)施EVA激勵(lì)也可能會(huì)帶來激勵(lì)扭曲。經(jīng)營者會(huì)通過投入資本博弈、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移博弈和未來增長博弈，在損害遠(yuǎn)期EVA和股東價(jià)值情況下，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期EVA最大化。

　　為克服這些弊病，在EVA激勵(lì)設(shè)計(jì)過程中，案例企業(yè)引入了“獎(jiǎng)金庫(獎(jiǎng)金銀行)”的概念。通過設(shè)立獎(jiǎng)金庫或獎(jiǎng)金銀行，建立獎(jiǎng)金賬戶，實(shí)行獎(jiǎng)金延期發(fā)放。具體做法為：一、經(jīng)營者每期獲得獎(jiǎng)勵(lì)的一定比例(例如60%)直接發(fā)放，其余部分(例如40%)存入該賬戶中，按銀行利率計(jì)息;二、按照當(dāng)年賬戶中獎(jiǎng)金余額的一定比例(如30%)支付給經(jīng)營者，剩余獎(jiǎng)金作為累積結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度;三、經(jīng)營者期滿審計(jì)后，未發(fā)現(xiàn)遺留問題的，可以將賬戶內(nèi)的獎(jiǎng)金全部兌現(xiàn)。如經(jīng)營者在任期內(nèi)存在過失或由于非組織原因離開公司，按一定比例扣減賬戶內(nèi)獎(jiǎng)金額度，直至全部扣除。

　　這樣做有助于經(jīng)營者年度收入“抑峰平谷”，同時(shí)建立了風(fēng)險(xiǎn)抵押制度，對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行中長期激勵(lì)。經(jīng)營者只有持續(xù)努力才可能得到全部獎(jiǎng)金，在機(jī)制上保證了經(jīng)營者持續(xù)關(guān)注企業(yè)價(jià)值、避免短視行為，也降低了經(jīng)營者的離職風(fēng)險(xiǎn)。

　　最后，逐漸把EVA應(yīng)用引向深入。全面實(shí)施EVA管理，最終能否成功的關(guān)鍵在于EVA觀念能否得到公司上下的認(rèn)同，EVA理念是否深入人心，EVA價(jià)值管理是否融入企業(yè)文化。因此，一方面，需要在全面推廣后定期評(píng)價(jià)和完善這一管理體系;另一方面，需要決策層不斷引導(dǎo)和鼓勵(lì)公司上下在各層級(jí)的決策中主動(dòng)并創(chuàng)造性地運(yùn)用EVA，把EVA的應(yīng)用引向深入。

　　(作者尹利鋒系清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院會(huì)計(jì)系博士生，張昕供職于中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司，郝峰系中國北方工業(yè)公司人力資源部副主任)