數(shù)字商業(yè)時(shí)代封面文章：出口受挫 內(nèi)戰(zhàn)升級

09年10期封面：內(nèi)憂外患 進(jìn)退求索 轉(zhuǎn)內(nèi)銷需度八道險(xiǎn)關(guān)。

　　內(nèi)憂外患 進(jìn)退求索 轉(zhuǎn)內(nèi)銷需度八道險(xiǎn)關(guān)

　　選題策劃/丁凱 采訪·撰文/丁凱 劉揚(yáng) 白鶴 鄭彥 編輯統(tǒng)籌/石海芹

　　版面統(tǒng)籌/臧安平 圖片統(tǒng)籌/張維良 封面插畫/左手

　　采訪·撰文/丁凱 劉揚(yáng) 白鶴 鄭彥

　　今年5月7日，第105屆廣交會(huì)閉幕，出口成交額直降16.9%，而在上一屆廣交會(huì)就已經(jīng)跌去17.5%，成交同比下降的情況先前只在“非典”時(shí)期有過。中國商務(wù)部外貿(mào)司副司長、廣交會(huì)業(yè)務(wù)辦主任文仲亮說，中國出口在未來的兩個(gè)季度內(nèi)尚難改變下行趨勢。

　　一個(gè)月以來，本刊派出記者探訪廣東、浙江、福建數(shù)十家外貿(mào)企業(yè)“轉(zhuǎn)內(nèi)銷”之路。在2008年秋季廣交會(huì)上，還有約7成企業(yè)準(zhǔn)備“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，但半年之后的今天，愿意這樣嘗試的企業(yè)已經(jīng)大幅減少。

　　《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》調(diào)查顯示，位于廣東的家具和家電企業(yè)，眼下正積極尋求內(nèi)銷之路，他們自建渠道、招聘人員、自立品牌，甚至徹底改變了公司的架構(gòu)形式；而位于浙江的輕工和服裝企業(yè)，則在很大程度上留戀外貿(mào)市場，對國內(nèi)市場更多是在夾縫中尋求機(jī)會(huì)；福建省外貿(mào)廳則干脆鼓勵(lì)企業(yè)堅(jiān)持外貿(mào)，明確提出不希望企業(yè)盲目轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)。

　　半年來，外貿(mào)企業(yè)看清了轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場的艱辛。市場差異巨大、市場容量有限、渠道成本高昂、品牌認(rèn)知低下、人才瓶頸突出、管理架構(gòu)薄弱、交易環(huán)境復(fù)雜，而解決這些障礙，先要從經(jīng)營者的思維開始變革。

　　但無論有多艱辛，外貿(mào)企業(yè)已經(jīng)無法安然坐等市場恢復(fù)。金融危機(jī)改變了海外消費(fèi)者的生活和消費(fèi)習(xí)慣，很多東西將徹底變成過去式；國際貿(mào)易內(nèi)含的自我糾正機(jī)制遲早將改變中國的長期順差局面。

　　“任何一個(gè)企業(yè)都不能依賴一個(gè)市場?！鄙虅?wù)部國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作研究院研究員、外資部主任馬宇說?！叭绻髽I(yè)還想發(fā)展，就必須考慮品牌建設(shè)、渠道和研發(fā)，擺脫對單一市場的依賴?！?/p>

　　出口企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，是從依賴市場的狀態(tài)走向獨(dú)立的過程，并蘊(yùn)含著未來成為公眾可依賴的公司的可能性，但這絕不意味著所有的企業(yè)都應(yīng)該嘗試這種轉(zhuǎn)型?！捌髽I(yè)不是想轉(zhuǎn)就能轉(zhuǎn)的?！瘪R宇認(rèn)為，“由于原來制度設(shè)定上的問題，我們用外貿(mào)經(jīng)營權(quán)人為地制造了內(nèi)外貿(mào)之間的鴻溝?！?/p>

　　這道鴻溝，使得外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場時(shí)，必須面對八道關(guān)卡，每一道都有巨大的風(fēng)險(xiǎn)，或要付出不菲的代價(jià)。

　　關(guān)卡一，市場差異巨大。市場成熟程度和消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣迥異，企業(yè)要開發(fā)適應(yīng)本土的產(chǎn)品?！敖?jīng)濟(jì)水平不同，導(dǎo)致國內(nèi)外消費(fèi)者的生活方式不同。”萬和集團(tuán)品牌管理部副部長李惠珍說。位于廣東順德的萬和集團(tuán)，占據(jù)著國內(nèi)燃?xì)鉄崴魇袌龇蓊~冠軍的地位，燃?xì)饩叱隹谝?guī)模也最大。

　　萬和集團(tuán)在國內(nèi)市場上的產(chǎn)品主要是燃?xì)鉄崴?，而在歐美市場上，以燃?xì)鉄緺t、風(fēng)干機(jī)、煙熏機(jī)、車載燃?xì)庠罹吆捅銛y式燃?xì)饬茉≡O(shè)備為主?！捌囄幕陌l(fā)達(dá)，使得國外消費(fèi)者更喜歡開車長途戶外旅行，因而我們在國外的產(chǎn)品主要圍繞這種生活方式來架構(gòu)?！?/p>

　　位于東莞的鼎盛家具轉(zhuǎn)向內(nèi)銷之后，卻發(fā)現(xiàn)自己的設(shè)計(jì)師以前都習(xí)慣配合外商的訂單輔助設(shè)計(jì)家具，但是絕大多數(shù)人并不知道如何設(shè)計(jì)出一款能在國內(nèi)市場好賣的產(chǎn)品。位于福建的大安輕工藝品有限公司決定轉(zhuǎn)型的第一件事就是向國內(nèi)同行打探產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格甚至包裝方式。

　　關(guān)卡二，市場容量有限。在家電領(lǐng)域，中國已經(jīng)聚集了全世界80%的產(chǎn)能，連格蘭仕這樣的家電巨頭都很難在2009年擴(kuò)大內(nèi)銷比例?！拔覀?008年內(nèi)外銷比例是3:7，原本想2009年擴(kuò)展到3.5:6.5，但看來無法實(shí)現(xiàn)了?！备裉m仕集團(tuán)副總裁俞堯昌說。他們正發(fā)力海外新興市場，試圖在非洲、南美和俄羅斯打開局面。萬和集團(tuán)也做出了同樣的選擇，他們一手在國內(nèi)力推節(jié)能產(chǎn)品，一手遠(yuǎn)赴新興市場尋找機(jī)會(huì)。

　　國內(nèi)市場容量有限，4萬億刺激方案主要用于拉動(dòng)投資型內(nèi)需，對消費(fèi)內(nèi)需并未過多提及，這也是福建省外貿(mào)廳不建議企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)的重要原因。

　　關(guān)卡三，品牌認(rèn)知度低。在國內(nèi)市場建自有品牌，將是所有轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)的企業(yè)最充滿不確定性的一步，品牌影響力的產(chǎn)生需要經(jīng)年累月的滲透，但他們往往沒有那么多時(shí)間等待。

　　地處廣東中山的格美淇，自2008年底打算在國內(nèi)推出自有品牌的電熱水器，而國內(nèi)市場50%的份額已經(jīng)控制在海爾、A.O。史密斯和阿里斯頓手里，這逼迫格美淇給自己制定了“用3~5年成為第二梯隊(duì)老大”的目標(biāo)。

　　關(guān)卡四，渠道成本高昂。“國美、蘇寧水太深，弄得不好我們會(huì)無法全身而退，可能一年的銷售額還不夠給人家的費(fèi)用?！备衩冷繃鴥?nèi)營銷部總經(jīng)理莊衛(wèi)榮說。

　　正是因?yàn)橥赓Q(mào)企業(yè)在國內(nèi)還遠(yuǎn)談不上品牌知名度，因而與渠道的談判能力極弱，這也是讓他們擔(dān)憂的一道高高的門檻。鼎盛家具不惜成本，尋找經(jīng)銷商在上海自建銷售終端，而試圖在更廣大的范圍打開市場，必然意味著高企的成本，在國內(nèi)市場賺錢之前，先要大筆投入。

　　關(guān)卡五，人才瓶頸突出。轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場的同時(shí)，必須要有大量了解國內(nèi)市場的研發(fā)、設(shè)計(jì)、營銷、推廣人才加入公司，找到足夠的人才以及為此付出的成本都讓外貿(mào)企業(yè)有限的資本積累看起來更加薄弱。

　　格美淇進(jìn)行了大規(guī)模的招聘，首先被招進(jìn)公司的是一批招聘專員。他們要在自己的目標(biāo)市場上設(shè)立區(qū)域經(jīng)理、推廣專員和服務(wù)代表，在公司總部則大批引進(jìn)研發(fā)、營銷和推廣人才。

　　關(guān)卡六，變革管理架構(gòu)。即便愿意付出成本延攬賢才，企業(yè)的經(jīng)營者也很難下定決心改變公司架構(gòu)，而這是適應(yīng)國內(nèi)市場必須的工作。鼎盛家具創(chuàng)始人吳榮泉在公司架構(gòu)上大動(dòng)干戈，因?yàn)樽龀隹谥恍璋凑沼唵紊a(chǎn)，但是內(nèi)銷則要機(jī)動(dòng)、靈活。“就像打排球，以前有主攻手、二傳手，而現(xiàn)在每個(gè)人的任務(wù)都是進(jìn)攻，你可以動(dòng)用任何一個(gè)資源?！?6歲的吳榮泉說。

　　令人難以置信的是，為了防止做慣了外貿(mào)的兒子阻撓自己帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，吳榮泉甚至將其派駐國外，自己一手主導(dǎo)公司的架構(gòu)變革，這讓兒子心里很不是滋味。

　　關(guān)卡七，交易環(huán)境惡劣。這些是最讓外貿(mào)企業(yè)的老板們頭疼的問題。位于浙江的紡織服裝企業(yè)漢帛(中國)有限公司副總經(jīng)理沈?qū)氈艺J(rèn)為，國內(nèi)市場混亂，缺乏誠信：剛剛設(shè)計(jì)生產(chǎn)一件衣服上市，比自己便宜20%的同一款式就出現(xiàn)了。

　　“在國內(nèi)，收200萬元的帳，要花250萬元的成本，有時(shí)候人身還要受到威脅。再怎么虧本，我也不能拿生命做代價(jià)?！闭闵烫m長根說，他明確拒絕轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場。2007年，他的上海貝斯服裝公司還有自己的服裝生產(chǎn)廠，看到出口風(fēng)頭不對，他就賣掉了這個(gè)工廠，一心一意和老外做生意。他說：“嘗過外貿(mào)甜頭的人不會(huì)再做內(nèi)貿(mào)?！?/p>

　　關(guān)卡八，思維也要轉(zhuǎn)型。福建的大批外貿(mào)企業(yè)都選擇堅(jiān)持外貿(mào)，甚至寧愿為此賠本。生長于本鄉(xiāng)本土，公司老板最在意的是十里八村的同鄉(xiāng)們的生計(jì)，他們寧愿在略微虧損的情況下繼續(xù)接外貿(mào)訂單，就是為了“讓工人下個(gè)月有活兒干”。

　　大安輕工藝品有限公司的陳建民認(rèn)為，轉(zhuǎn)向內(nèi)銷后的成就與付出不成比例。“做出口我們只負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，而內(nèi)銷很關(guān)鍵的是要和人打交道，熟諳當(dāng)?shù)氐挠螒蛞?guī)則，實(shí)在太累了?！彼f。漢帛的沈?qū)氈矣X得，轉(zhuǎn)入內(nèi)銷是一道從頭開始的“綜合性課題”：要考慮市場的流行款式、色彩，消費(fèi)者心理，市場學(xué)，人際關(guān)系，這一切在做慣了外貿(mào)的企業(yè)家看來“太啰嗦”了。

　　好在，這八道門檻不是所有的外貿(mào)企業(yè)都一定要過，到新興市場去，或者在原有的海外陣地改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也是可以考慮的生存之道。但在廣東、浙江，我們?nèi)匀豢吹搅瞬簧賰A盡全力進(jìn)行變革的企業(yè)，他們未來將可能在國內(nèi)市場撞得頭破血流，也有可能變成那些被固定在產(chǎn)業(yè)鏈最低端的企業(yè)自我升級的先行者。

　　福建民企：拒內(nèi)守外 寒暖共度 賠錢也要堅(jiān)持做外貿(mào)

　　采訪·撰文/鄭彥

　　“把全部精力集中于開拓更多的海外市場！”——?jiǎng)倓倧难蕾I加考察回來的郭永康向員工下達(dá)了明確指令。作為福建南洋工藝品有限公司的董事長，他的當(dāng)務(wù)之急是帶領(lǐng)公司撐下去。

　　“撐下去”是許多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)寒冬中的決心，而鼓勵(lì)省內(nèi)企業(yè)堅(jiān)持外貿(mào)則是福建這個(gè)外貿(mào)大省努力的方向。根據(jù)福建省外貿(mào)廳的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2009年第一季度，福建省出口額比全國平均水平高出6.2個(gè)百分點(diǎn)。

　　剛剛結(jié)束的第105屆廣交會(huì)的參展企業(yè)總數(shù)比上屆減少237家。而福建省團(tuán)(不含廈門團(tuán))參展企業(yè)數(shù)卻增長了48家，展位也多出213個(gè)，參展企業(yè)數(shù)、業(yè)務(wù)代表數(shù)規(guī)模為福建省歷屆廣交會(huì)之最。

　　在福建省甚至還有部分內(nèi)銷企業(yè)開始轉(zhuǎn)向外貿(mào)。興成工藝品有限公司今年第一次參加廣交會(huì)就搶到了外貿(mào)訂單。這家位于福建漳州的公司原來一直專注于國內(nèi)市場，現(xiàn)在他們覺得國外新興市場大有可為：“政府出臺了許多優(yōu)惠政策，我們想試試看。”

　　這顯然是福建省外貿(mào)廳黃先生樂于看到的場面。作為常年和外貿(mào)企業(yè)打交道的人，近一年多來他一直在鼓勵(lì)外貿(mào)企業(yè)積極開拓海外市場。因?yàn)樵谒磥恚按罅砍隹谄髽I(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)需，并不符合中國國情和福建的省情”。

　　力挺外貿(mào)，國內(nèi)市場容量沒有想像中大

　　作為福建輕工藝商品進(jìn)出口協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人，尹東來能夠感受到企業(yè)對內(nèi)貿(mào)的熱情并不高。該協(xié)會(huì)從去年以來就在引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，但到目前為止，盡管協(xié)會(huì)中80%的外貿(mào)企業(yè)增加了內(nèi)銷市場，卻都處于淺嘗輒止的階段。即便在尹看來最為成功的一家企業(yè)，內(nèi)銷市場也沒占到總體業(yè)務(wù)的20%，該公司負(fù)責(zé)人陳建民對記者說，至少未來五年內(nèi)，這一比例不會(huì)超過30%，“唱主角的仍是外貿(mào)市場?！?/p>

　　企業(yè)對外貿(mào)的熱情與政府的支持不無關(guān)系，“在目前的情況下，我們并不鼓勵(lì)外貿(mào)企業(yè)盲目轉(zhuǎn)內(nèi)銷?！秉S先生說。不久前，35條支持外貿(mào)企業(yè)的政策剛剛出臺，從改善對進(jìn)出口的金融支持，改善出口退稅服務(wù)等方面來鼓勵(lì)企業(yè)出海。

　　“在出口受挫的情況下，可以鼓勵(lì)企業(yè)多開發(fā)國內(nèi)市場，但大量外貿(mào)企業(yè)一窩蜂去搶占國內(nèi)市場這種做法并不值得提倡。”黃的懷疑來自于對內(nèi)銷市場的不確定：“沒有證據(jù)表明，國內(nèi)市場的容量已經(jīng)大到讓這么多外貿(mào)企業(yè)都?xì)⑦M(jìn)來。”

　　福建省外貿(mào)廳廳長楊彪在談到轉(zhuǎn)內(nèi)銷時(shí)強(qiáng)調(diào)，“內(nèi)需是由投資和消費(fèi)組成的，國家出臺的4萬億投資計(jì)劃，會(huì)對經(jīng)濟(jì)有一個(gè)比較大的拉動(dòng)作用，但后續(xù)能不能再投入，而且兩年后會(huì)不會(huì)再造成新的產(chǎn)能過剩，這是我們必須考慮的問題?！彼目捶ㄊ牵骸爱?dāng)大家紛紛往內(nèi)走的環(huán)境下，正是福建企業(yè)向外走的好機(jī)會(huì)?！?/p>

　　內(nèi)貿(mào)之難，與人打交道實(shí)在太累

　　“做內(nèi)貿(mào)的風(fēng)險(xiǎn)和投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外貿(mào)?！币鼥|來說。他認(rèn)為這才是讓企業(yè)和政府堅(jiān)持開發(fā)海外市場的決心所在。

　　即便是早年兼做內(nèi)銷的福建企業(yè)，也在感嘆內(nèi)銷的艱辛。陳建民所在的大安輕工藝品有限公司為歐美國家貼牌生產(chǎn)陶瓷衛(wèi)生潔具。他們從2005年開始嘗試內(nèi)銷，是同行眼中幸運(yùn)的“成功者”，但內(nèi)銷產(chǎn)品不過占總量的20%。陳說：“我們的幸運(yùn)之處在于有捷徑可走，能夠找到同行取經(jīng)。要是完全靠自己摸索，現(xiàn)在還兩手空空?！?/p>

　　最初大安公司的想法是成立一個(gè)新的部門負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的開發(fā)，“后來發(fā)現(xiàn)一個(gè)部門根本不夠”，事實(shí)是連續(xù)增加了品牌、市場、渠道和客服等五個(gè)部門?！皠傞_始完全摸不著門路，直到向同行取經(jīng)，通過熟人的介紹和當(dāng)?shù)氐募揖淤u場進(jìn)行合作才慢慢打開了市場”，但陳建民認(rèn)為這樣的成就與他的投入不成正比：“做出口我們只負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，而內(nèi)銷很關(guān)鍵的是要和人打交道，熟諳當(dāng)?shù)氐挠螒蛞?guī)則，實(shí)在太累了?！彼嘈乓前严嗤臅r(shí)間和精力放在外貿(mào)上，收獲會(huì)豐厚得多。

　　“轉(zhuǎn)內(nèi)銷是一個(gè)以體力換時(shí)間的過程，需要企業(yè)有好的身體和充足的耐心。”黃先生說，在這個(gè)過程中規(guī)模較小的企業(yè)都撐不過去。至于那些有規(guī)模有實(shí)力去慢慢開發(fā)國內(nèi)市場的企業(yè)，同樣可以成為外貿(mào)寒冬里的堅(jiān)守者，他相信“福建的許多民營企業(yè)完全有這個(gè)實(shí)力，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)營相對穩(wěn)健”。

　　黃所說的穩(wěn)健指的是與企業(yè)大量倒閉、農(nóng)民工大量失業(yè)這一現(xiàn)象并未在福建發(fā)生有關(guān)?！案＝ǖ钠髽I(yè)也受到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)重影響，但與廣東許多企業(yè)選擇撤離不同，大多數(shù)福建企業(yè)則在不惜血本苦苦支撐?！秉S先生說。

　　苦撐過冬，分享雪藏的商業(yè)機(jī)密

　　“經(jīng)濟(jì)損失是肯定的，但我們不想計(jì)算”。福建晉江，一家為出口企業(yè)進(jìn)行貼牌的鞋服企業(yè)在廣交會(huì)上拿到了一個(gè)100萬美元的單，按照報(bào)價(jià)，這樁生意是微虧的，其企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴記者：“我要讓工人下個(gè)月有活干?！?/p>

　　“賠錢也要堅(jiān)持”的信念與福建特殊的企業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)。與廣東諸多臺商投資的企業(yè)不同，福建的民營企業(yè)大多數(shù)是本土草根企業(yè)，和當(dāng)?shù)仃P(guān)系十分密切。福建莆田一個(gè)以生產(chǎn)紅木家具出名的鎮(zhèn)上，溪流兩岸一排排三層小樓拔地而起。該鎮(zhèn)黨委書記說：當(dāng)年這個(gè)不知名的村莊就是因?yàn)榧揖邚S紅火起來?！懊棵俺鲆患移髽I(yè)，就帶來很多就業(yè)機(jī)會(huì)?！边@些土生土長的企業(yè)免去了讓家鄉(xiāng)的年輕人背井離鄉(xiāng)外出打工的流離之苦，但也在無形中背負(fù)了更大的責(zé)任。

　　守著一手建立起來的工廠，郭永康承認(rèn)：“訂單減少很多，要說不辛苦那是假的。但生在這里，養(yǎng)在這里，第一批生意資金是大伙湊的，第一批工人是抬頭不見低頭見的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親”。所以他永遠(yuǎn)都不可能像一些臺商企業(yè)那樣一走了之，“那樣祖墳都會(huì)叫人刨了”。

　　這里面已經(jīng)沒有商業(yè)利潤可言，卻是一個(gè)必須完成的任務(wù)。眾多龍頭企業(yè)賠錢也要把企業(yè)辦下去的堅(jiān)持，使一大批與其配套的中小企業(yè)也生存了下來，從而讓福建的產(chǎn)業(yè)群避免了淪陷的局面。

　　在咬牙苦撐的日子里，郭永康發(fā)現(xiàn)福建民營企業(yè)間的氛圍也在悄然改變。從去年下半年起，他開始頻繁出入于晉江一些企業(yè)聯(lián)合組建的同鄉(xiāng)會(huì)，剛剛完成的牙買加之行即得益于此：“在同鄉(xiāng)會(huì)上，原材料從哪里來、產(chǎn)品銷到哪個(gè)國家或地區(qū)等原本企業(yè)‘雪藏’的商業(yè)機(jī)密，大家都拿出來分享。”

　　對郭而言，這一情景既陌生又熟悉。在上個(gè)世紀(jì)末的出海淘金熱中，郭永康和他那些白手起家的同鄉(xiāng)一樣，正是依靠鄉(xiāng)情這一紐帶，完成了最原始的資本積累。但隨著企業(yè)的成長，他們開始學(xué)會(huì)小心保護(hù)自己的商業(yè)秘密?，F(xiàn)在這樣的時(shí)光又回來了，因?yàn)椤笆袌鲈诟淖?，我們都要重新尋找適合自己的客戶，單憑一己之力太困難了。”

　　廣東家電：安內(nèi)攘外 強(qiáng)弱俱進(jìn) 回歸產(chǎn)品各突圍

　　采訪·撰文/丁凱

　　莊衛(wèi)榮在公司里樓上樓下地跑，一會(huì)兒跟外地趕來的經(jīng)銷商會(huì)面，一會(huì)兒又跑去跟老板和廣告公司開會(huì)，從去年12月份開始，公司開始全面啟動(dòng)向國內(nèi)市場發(fā)力計(jì)劃——力推“格美淇”牌電熱水器，忙壞了他這個(gè)國內(nèi)營銷部總經(jīng)理。

　　他還不是廣東格美淇電器有限公司(以下稱“格美淇”)里最忙的人?！拔覀兊娜肆Y源部是壓力最大的，因?yàn)槔习逡笮略龅膷徫蝗藛T限期到位，從技術(shù)到營銷，我們各個(gè)崗位都在大量招人?！鼻f衛(wèi)榮說。這一天，公司辦公樓的大廳里，液晶屏反復(fù)滾動(dòng)著“歡迎龍建彪先生加盟格美淇人力資源招聘專員職位”的字樣——先招招聘專員，再派招聘專員去招人。

　　窗外，廠房之間，施工人員正用碗口粗的竹竿搭起大帳篷：5月8日是格美淇9周年廠慶，按照其所在的中山市東鳳鎮(zhèn)的風(fēng)俗，要擺流水席。說是公司，不如說在9年間格美淇更像是一個(gè)OEM車間——除了錢、技術(shù)和適合國外市場的產(chǎn)品，他們擁有的不多?，F(xiàn)在，他們招兵買馬、排兵布陣，要在內(nèi)銷市場上從頭打拼一番。

　　2009年的頭兩個(gè)月，中國家電和消費(fèi)類電子產(chǎn)品出口額(71.7億美元)下降29%，這比同期出口下挫的平均水平還高出七八個(gè)百分點(diǎn)，空調(diào)和彩電出口的情形更糟糕。距離格美淇不過三四十分鐘車程的范圍內(nèi)，聚集著格蘭仕、美的、萬和等一批中國家電梟雄，他們遠(yuǎn)比格美淇更熟悉國內(nèi)市場，眼下正各展招數(shù)，奮力突圍。

　　市場太擠了，先要甘心進(jìn)第二梯隊(duì)

　　“格美淇在國內(nèi)沒什么知名度?！鼻f衛(wèi)榮說。這家創(chuàng)建于2000年的公司長久以來一直在給國內(nèi)外大品牌代工?！懊赖募瘓F(tuán)在2005年擁有自己的電熱水器生產(chǎn)線之前，也是在我們這里代工的?！?/p>

　　想從代工轉(zhuǎn)向在國內(nèi)自建品牌，不僅意味著跟昔日國內(nèi)的主顧正面交鋒，還得從大批雜牌對手中脫穎而出?！半姛崴餍袠I(yè)也存在產(chǎn)能過剩的問題，海爾、A.O。史密斯和意大利的阿里斯頓幾乎占據(jù)了50%的市場，下面的雜牌子能數(shù)出名字的就有二三十家。”莊衛(wèi)榮說。

　　對于格美淇這個(gè)剛剛創(chuàng)立半年的品牌，最明智的戰(zhàn)略就是先擠進(jìn)第二梯隊(duì)。莊衛(wèi)榮的目標(biāo)是“用3~5年，讓格美淇在第二梯隊(duì)里站出來”。

　　在家電領(lǐng)域的很多細(xì)分行業(yè)，都不同程度地存在產(chǎn)能過剩的問題，其中尤以空調(diào)為最。全世界80%的家用空調(diào)都是在中國制造的，這個(gè)行業(yè)的競爭異常慘烈。

　　甚至連格蘭仕這樣根基深厚的業(yè)界巨頭，也很難在2008“冷凍年”之后在國內(nèi)擴(kuò)大戰(zhàn)果?！?008冷凍年全國空調(diào)庫存有1500萬臺。”格蘭仕集團(tuán)副總裁俞堯昌告訴《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》：“我們2007年以前內(nèi)外銷的比例為2:8，2008年增大了國內(nèi)銷售比重，達(dá)到3:7，本來計(jì)劃2009年達(dá)到3.5:6.5，但估計(jì)很難達(dá)到，今年應(yīng)該還是維持在3:7?！?/p>

　　格蘭仕的戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整為突破海外新興市場，像格美淇這樣初來乍到就想擠進(jìn)國內(nèi)市場談何容易？俞堯昌說，格蘭仕眼下正努力開拓非洲、南美洲、俄羅斯等新興市場。“非洲和南美市場的增長很快，在一些市場化程度不高的地方，比如阿爾及利亞，我們的占有率甚至超過90%，我們要先入為主地占有這些市場?！?/p>

　　雖然空調(diào)行業(yè)與電熱水器不盡相同，但個(gè)中規(guī)律近似。格美淇所面對的風(fēng)險(xiǎn)和艱辛毫不含糊地橫陳在莊衛(wèi)榮和老板何茂財(cái)?shù)拿媲埃航?jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，人們似乎更愿意選擇既有的成熟品牌。

　　燃?xì)鉄崴餍袠I(yè)就是這樣，根據(jù)3C產(chǎn)品調(diào)研機(jī)構(gòu)中怡康的數(shù)據(jù)，占據(jù)國內(nèi)市場前10名的燃?xì)饩咂髽I(yè)2008年把持的市場總份額比去年提高了3.64%，達(dá)到82.55%，行業(yè)的集中度明顯提高。

　　“戰(zhàn)國時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入品牌整合期，新冒出來的品牌會(huì)非常非常難?！比f和集團(tuán)品牌管理部副部長李惠珍說。萬和集團(tuán)2008年以21.93%的市場份額蟬聯(lián)燃?xì)鉄崴靼袷?，而且?008年10月金融危機(jī)爆發(fā)之后，與第二名的差距越來越大。

　　但這些未來的崎嶇和險(xiǎn)峻似乎并沒有讓莊衛(wèi)榮憂慮，他覺得格美淇在產(chǎn)品方面擁有的“秘密武器”可以讓他們更輕松地度過難關(guān)，他甚至想用自己的產(chǎn)品挑戰(zhàn)阿里斯頓和A.O。史密斯。

　　競品太多了，產(chǎn)品沒特點(diǎn)不能出頭

　　2008年12月，格美淇公司創(chuàng)立近9年之后，終于有了格美淇這個(gè)品牌。為了產(chǎn)品定位的事情，莊衛(wèi)榮與何茂財(cái)爭執(zhí)了三次，原因是老板何茂財(cái)執(zhí)意要在還未出世的格美淇電熱水器上使用兩種安全措施?！拔腋习逭f，您的想法不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　電熱水器有三種防漏電的技術(shù)：漏電保護(hù)器、防電閘和整體防電墻。漏電保護(hù)器因安全性較差，已不為主流品牌采用。A.O。史密斯選擇的是防電閘，而海爾創(chuàng)造了整體防電墻；前者可以避免機(jī)體帶電，后者可以防范水流帶電。

　　“老板一定要把防電閘和整體防電墻一起用。”莊衛(wèi)榮說，他給老板算了一筆賬：海爾每年銷售220多萬臺電熱水器，如果增加防電閘，意味著每臺成本增加40多元，每年多支出9000萬元成本?！暗珵槭裁磭鴥?nèi)市場上沒有一個(gè)品牌同時(shí)使用兩種安全措施？說句不好聽的，即便這一年因?yàn)榘踩詫?dǎo)致20人出現(xiàn)意外，每人賠償60萬元，也不過1200萬。”莊衛(wèi)榮說。

　　但何茂財(cái)堅(jiān)持己見，他勸莊衛(wèi)榮：“雖然國內(nèi)不像國外那樣，因產(chǎn)品安全問題可能引來數(shù)千萬甚至上億美元的賠償，但是想想看，如果出事的人就在你身邊，那種損失可不是區(qū)區(qū)60萬能彌補(bǔ)的?！?/p>

　　莊衛(wèi)榮妥協(xié)了，但他知道這將給自己的營銷帶來很大的壓力。他看到創(chuàng)意人員設(shè)計(jì)的廣告詞，總是覺得不滿意?！拔蚁胱屗麄兗觽€(gè)‘最’字，說我們做的是最安全的電熱水器?！鼻f衛(wèi)榮反復(fù)念叨了兩遍，然后說：“當(dāng)然，我知道這可能違反廣告法?！?/p>

　　成本提升使得格美淇無法發(fā)動(dòng)價(jià)格攻勢。格美淇電熱水器鮮為人知，但價(jià)格一點(diǎn)都不便宜?！昂迷陔姛崴餍袠I(yè)比較特殊，對安全和耐用最為敏感，第三第四敏感的才是價(jià)格?！鼻f衛(wèi)榮說：“你看我們在國外市場的遭遇就知道了，今年電熱水器出口也遭受重創(chuàng)，但被減掉的全是價(jià)格便宜、安全性差的低端貨。”

　　格美淇電熱水器上貼著保修6年半的字樣，而市場主流品牌一般為2年。莊衛(wèi)榮說：“電熱水器由于是線上發(fā)泡填充，內(nèi)膽一旦漏水就無法維修，市場主流品牌的內(nèi)膽都是三條焊縫，我們用獨(dú)特的技術(shù)，內(nèi)膽只有一條焊縫，而且壁厚達(dá)到2mm以上，其他品牌都在1.6mm左右?！?/p>

　　出口下挫并非只讓企業(yè)蒙受損失，也讓他們回歸到產(chǎn)品本源。俞堯昌說，格蘭仕以往的戰(zhàn)略偏向保守，而今年他們要采取偏向激進(jìn)的策略，他所說的激進(jìn)策略，除了動(dòng)用獵頭公司大肆挖人充實(shí)自己在海外新興市場的根據(jù)地，還有斥資1億元投入空調(diào)研發(fā)。

　　“我過去參觀韓國企業(yè)的時(shí)候很受觸動(dòng)，他們的實(shí)驗(yàn)室里有好幾代新產(chǎn)品，等待合適的時(shí)機(jī)投入市場?，F(xiàn)在，我們調(diào)整了海外市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增大了高性價(jià)比產(chǎn)品的比例，與此配合，我們用一代又一代新產(chǎn)品來刷新市場，降低舊產(chǎn)品的價(jià)格，增大吸引力?！庇釄虿f。

　　與此同時(shí)，在國內(nèi)市場上，美的集團(tuán)大兵突進(jìn)，發(fā)動(dòng)“變頻”攻勢。“今天的市場已經(jīng)從渠道競爭，變成產(chǎn)品競爭，簡單地說，就是由廠商引導(dǎo)，變成了消費(fèi)者自主選擇。”美的家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部市場總監(jiān)張治國說?！八晕覀儾辉賱?chuàng)造概念，也不打口水仗。過去我自己都曾經(jīng)炒作過概念，但今天的市場環(huán)境不同了?！?/p>

　　根據(jù)中怡康的監(jiān)測數(shù)據(jù)，2009年前兩個(gè)月里，美的包攬了變頻暢銷機(jī)型的前三名，其多年來通過資本合作在變頻技術(shù)方面取得的優(yōu)勢開始兌現(xiàn)為銷量。

　　渠道太兇險(xiǎn)，實(shí)力弱小慎選合作者

　　美的把2009年稱為變頻空調(diào)年，他們在2008年9月一股腦兒推出了五大系列變頻空調(diào)，讓張治國頗為得意的是，依靠對渠道的強(qiáng)勢控制，美的能做到“一個(gè)月內(nèi)在全國所有渠道的網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)開始力推變頻空調(diào)”。

　　2007~2008年間，美的逐步把全國各地的分支機(jī)構(gòu)改造為57家銷售公司，而與同業(yè)競爭對手格力相比，美的對渠道的控制更為強(qiáng)勢，原因在于美的總部向銷售公司派出職業(yè)經(jīng)理，而格力的經(jīng)銷商全靠品牌價(jià)值維系。

　　渠道的強(qiáng)勢控制，讓美的得以在國內(nèi)市場上于一夜之間發(fā)動(dòng)突然襲擊，幾乎讓格力措手不及。中怡康的數(shù)據(jù)顯示，2009年前兩個(gè)月，變頻空調(diào)銷量同比增長39.01%，而傳統(tǒng)的定速空調(diào)則下降了18.21%。而倉促接招的格力直到2009年2月才宣布與大金展開全方位的變頻合作，并把廣告詞改為“好變頻，格力造”。

　　但對于電熱水器年產(chǎn)量僅50萬臺的格美淇而言，對渠道的強(qiáng)勢控制顯然遙不可及。雖然莊衛(wèi)榮對格美淇電熱水器的安全、耐用自豪不已，但產(chǎn)品怎么賣？

　　何茂財(cái)建議到央視打廣告，擴(kuò)大知名度，這個(gè)想法被莊衛(wèi)榮及時(shí)勸阻?！皩ξ覀儊碚f，到央視打廣告就如同家里只有一畝三分地，卻在搞人工降雨?！鼻f衛(wèi)榮說：“最后能有多少雨露落到你的地里？”

　　另外，莊衛(wèi)榮對國美、蘇寧這樣的家電渠道霸主也敬而遠(yuǎn)之：“國美、蘇寧水太深，弄得不好沒法全身而退。我們進(jìn)去了恐怕一年的銷售額還不夠給人家支付費(fèi)用的，沒準(zhǔn)到了年底還得倒貼錢?！?/p>

　　瞻前顧后，莊衛(wèi)榮制定了一套獨(dú)特的“草根”渠道戰(zhàn)略。“以兩大地區(qū)為重點(diǎn)，其一是我們擁有優(yōu)勢的福建、湖南、貴州，其二是傳統(tǒng)渠道非常發(fā)達(dá)的河南、浙江、江蘇、東北、廣東等地?！?/p>

　　其實(shí)，此前格美淇公司曾用“波斯頓”這個(gè)品牌試探過內(nèi)銷市場?！?005年開始，我們在福建、湖南、貴州等地銷售波斯頓品牌電熱水器，但采取的完全是做外貿(mào)的方式，我們戲稱為‘離廠價(jià)’，也就是貨發(fā)給經(jīng)銷商就什么都不管了。公司里有個(gè)做銷售的小姑娘說，有的客戶好幾年都沒見過面，就是電話聯(lián)系，發(fā)貨和付款?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　制定了渠道策略之后，莊衛(wèi)榮開始花大把的時(shí)間跟經(jīng)銷商接觸，他用“三張牌”說服那些事先不了解，也不大看得起格美淇的經(jīng)銷商們。

　　首先是安全。莊衛(wèi)榮經(jīng)常對經(jīng)銷商說，一旦經(jīng)營雜牌，雖然利潤返點(diǎn)高，但電熱水器出了問題至少半年沒法開門，還要應(yīng)付官司。

　　其次是耐用?！半s牌熱水器沒幾天內(nèi)膽漏水，沒法維修，你換一臺新的給人家安裝，多麻煩?！?/p>

　　第三就是“找別人的‘鳳尾’來當(dāng)我們的‘雞頭’”。莊衛(wèi)榮解釋說，大品牌一般對經(jīng)銷商極為強(qiáng)勢，作為大品牌的二三級經(jīng)銷商，往往只能分得有限的殘羹剩飯，“與其如此，不如來當(dāng)我們的一級經(jīng)銷商，10年前格力開拓渠道的時(shí)候只要你進(jìn)去做了，今天都發(fā)達(dá)了，我們也許10年后會(huì)成為格力一樣的巨頭呢?！?/p>

　　這三招初步奏效之后，莊衛(wèi)榮會(huì)讓拓展專員力邀經(jīng)銷商來廣東上門參觀，“只要到我們工廠看過之后，合作的概率極高?！鼻f衛(wèi)榮得意地笑著說。

　　內(nèi)銷太難了，老板還得“不差錢”

　　據(jù)莊衛(wèi)榮說，經(jīng)銷商來格美淇公司看過之后，一般都會(huì)非常驚訝——這家制造業(yè)企業(yè)的確擁有讓人驚訝的本錢，這一切，來源于格美淇那個(gè)“不差錢”的老板——何茂財(cái)。

　　何茂財(cái)是廣東當(dāng)?shù)厝耍缒觋J蕩澳門，經(jīng)營博彩業(yè)。澳門回歸后，何茂財(cái)回鄉(xiāng)創(chuàng)辦實(shí)業(yè)。這片剛剛投入使用不久的新廠區(qū)斥資1.5億元建成，據(jù)說在廠房裝修完成之后，何茂財(cái)因?yàn)閷ΣＡР粷M意，下令敲掉重裝，為此多花了500多萬元。

　　格美淇的車間可能比生產(chǎn)精密儀器或者IT設(shè)備的企業(yè)還要干凈。辦公樓旁邊的停車位上停著格美淇自購的灑水車，十來間廠房里經(jīng)?？梢钥吹剿{(lán)色的掃地機(jī)器人，據(jù)說是18萬元一臺從德國引進(jìn)的。車間的地板上，通道和工作區(qū)分別漆成黃色和綠色，每平方米油漆折合100多元人民幣。

　　占據(jù)廠區(qū)大部分面積的，是鉛酸蓄電池生產(chǎn)車間，這是格美淇自2007年開始經(jīng)營的“副業(yè)”，由于屬高污染行業(yè)，牌照奇缺，格美淇的蓄電池產(chǎn)品因此供不應(yīng)求，這也成了格美淇重要的資金來源。一般的鉛酸蓄電池生產(chǎn)車間距離很遠(yuǎn)就可以憑酸臭味辨識，但何茂財(cái)給這些車間裝上了龐大的污染處理系統(tǒng)和排風(fēng)系統(tǒng)，走遍整個(gè)工業(yè)區(qū)，也很難找到規(guī)格如此之高的處理設(shè)備。

　　除了在機(jī)器上花錢，何茂財(cái)在人身上更舍得花錢。眼下，格美淇正大規(guī)模招人：他們招聘技術(shù)人員，準(zhǔn)備組建一個(gè)國家級的電熱水器研發(fā)中心。僅莊衛(wèi)榮所在的部門就要招聘平面設(shè)計(jì)、宣傳推廣、媒介專員、文案策劃……按照格美淇的渠道戰(zhàn)略，在各個(gè)地區(qū)還要招聘區(qū)域經(jīng)理、推廣專員、服務(wù)代表等。

　　何茂財(cái)還不惜血本照料格美淇的員工。他堅(jiān)決反對把員工住的地方稱為宿舍——2~4個(gè)人一套房，全都是精裝修的套間，里面各種家電一應(yīng)俱全。2個(gè)人一間的職員住處竟然接近100平方米，陽臺、客廳、臥室、廚房，完全是商品房的格局。

　　就連院子里的古樹，也是不辭辛苦從外地買來，一棵動(dòng)輒數(shù)萬元，園區(qū)的綠化交給幾十位專職園丁打理。員工們工余時(shí)間就去做瑜伽，或者到體育館打羽毛球和乒乓球。臺球甚至還區(qū)分了美式落袋和斯諾克。而何茂財(cái)請來的盲人按摩師傅，一個(gè)月也有2000元保底的工資，并根據(jù)按摩人數(shù)領(lǐng)取績效工資，每月按摩人數(shù)超過100人，還有額外獎(jiǎng)勵(lì)。

　　何茂財(cái)覺得在人身上花錢最值得?！拔覀兿Ｍa(chǎn)品質(zhì)量好，就必須讓員工心情愉快，而且愿意長期在格美淇干下去。制造業(yè)企業(yè)人員流動(dòng)率大，但我們的員工即便是高薪也很難挖走，這是我們產(chǎn)品質(zhì)量的保障?！鼻f衛(wèi)榮說。

　　2009年，何茂財(cái)用“不差錢”的風(fēng)格把格美淇這個(gè)陌生的品牌推向國內(nèi)的廣袤市場，這種不計(jì)成本的經(jīng)營方式有悖于大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的做法，他們像一顆從海外市場歸來的種子，代表著遙遠(yuǎn)未來的經(jīng)營方式，但也可能在冰冷的現(xiàn)在不堪重負(fù)。

　　廣東家具：由內(nèi)而外 破立重生 拿起手術(shù)刀先革自己的命

　　采訪·撰文/劉揚(yáng) 特約攝影/黃霹

　　“鷹40年一重生，就像我自己一樣！”吳榮泉用滿是皺紋的手點(diǎn)著胸脯說。吳榮泉，一位76歲的老人，一位稱得上是中國家具行業(yè)中最年邁的掌門人，一提起鷹，吳榮泉滄桑的眼睛就會(huì)發(fā)出熠熠光彩——他要在古稀之年重新“創(chuàng)業(yè)”——帶領(lǐng)鼎盛家具集團(tuán)從一家純出口企業(yè)轉(zhuǎn)型為內(nèi)外銷兼修的企業(yè)。

　　東莞家具行業(yè)的后生們都喜歡親切地呼他一聲“吳老頭”，不少在家具業(yè)呼風(fēng)喚雨的人物都是由吳老帶入行的。命運(yùn)無常，這位曾經(jīng)從事過“潛伏”工作，并被授予少將軍銜的“吳老頭”，于上個(gè)世紀(jì)90年代創(chuàng)辦了中國第一家板式家具企業(yè)，全國建有1000個(gè)內(nèi)銷網(wǎng)點(diǎn)。也正因擴(kuò)張過快，企業(yè)的資金鏈被亞洲金融風(fēng)暴扯斷，吳榮泉從身家數(shù)億淪為負(fù)債累累。如今，又一次金融風(fēng)暴襲來，興隆的出口生意下挫一半，他不得不再度撿起曾讓他受重創(chuàng)而一夜白頭的內(nèi)銷生意。

　　這不是吳榮泉一個(gè)人要面對的抉擇，這是中國家具業(yè)龍頭，甚至能對世界家具業(yè)呼風(fēng)喚雨的整個(gè)廣東家具業(yè)必須面對的問題。

　　“有恐懼感，這個(gè)擔(dān)子很重。”面對正在推進(jìn)的內(nèi)銷生意吳榮泉說。不過好在他看到了希望。吳榮泉的大兒子在香港的品牌家具生意很成功，而像聯(lián)邦集團(tuán)、中恒聯(lián)合等內(nèi)外銷結(jié)合的企業(yè)，在這場風(fēng)暴中體現(xiàn)出了良好的抗風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)發(fā)展的能量。更重要的是，他并不孤獨(dú)，臺升、坤立家具等越來越多的外貿(mào)企業(yè)開始和鼎盛家具一樣拓展內(nèi)銷市場。

　　做出口還沒到窮途末路 但不能老停留在低級階段

　　吳榮泉得意地翻著一本香港雜志，上面有一篇大兒子的專訪。大兒子在香港地區(qū)彈丸之地做家具品牌，年銷售額可達(dá)1個(gè)多億港幣，已經(jīng)成為香港的十大家具名牌產(chǎn)品。雖然工廠規(guī)模和生產(chǎn)能力只有鼎盛家具的一半，但盈利水平、抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯然要比鼎盛強(qiáng)得多。

　　但是大兒子卻對父親的轉(zhuǎn)型并不贊成。“我不做出口是產(chǎn)能不夠，鼎盛產(chǎn)能那么大，做出口是有優(yōu)勢的，為什么一定要做內(nèi)銷呢？”大兒子勸誡父親，畢竟他知道父親年事已高，而且出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷遠(yuǎn)非幾個(gè)字那么簡單。最近大兒子添丁，吳榮泉不免經(jīng)常過去探望，但是對企業(yè)發(fā)展方向的紛爭，令父子之間的見面多少有些不快。

　　“我不是隨便轉(zhuǎn)型，企業(yè)也還沒到窮途末路的地步，但企業(yè)不能總停留在低級階段，只有轉(zhuǎn)型才會(huì)帶來生機(jī)。”吳榮泉在內(nèi)銷上吃過苦頭，當(dāng)年家具廠倒閉后，來討債的擠破門，最窮的時(shí)候，女兒出嫁沒有一分錢置辦嫁妝。但在商場上浸淫多年，他對市場大勢有更深刻的洞察。當(dāng)前廣東6000多家家具企業(yè)中，僅有30%~40%左右的企業(yè)銷售額增長或者保持已有水平，這些大多都是在內(nèi)外銷市場分布比較均衡的企業(yè)。

　　吳榮泉認(rèn)為家具行業(yè)現(xiàn)在是高消耗、低利潤行業(yè)，如何從這種低級的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒壍臓I銷模式，這也是中國從一個(gè)制造大國變成一個(gè)制造強(qiáng)國最核心、最根本的問題。吳榮泉是共和國培養(yǎng)出來的第一批知識分子，他的性格、氣質(zhì)、信仰、理想帶著很深的愛國主義和理想主義的痕跡。

　　和鼎盛一樣有內(nèi)驅(qū)轉(zhuǎn)型動(dòng)力的企業(yè)已經(jīng)越來越多，根據(jù)廣東省家具商會(huì)抽樣調(diào)查統(tǒng)計(jì)，約有30%的純出口企業(yè)，在近兩年中準(zhǔn)備或者已經(jīng)走上轉(zhuǎn)型之路。位于東莞厚街的坤立家具是一家以設(shè)計(jì)為核心元素的家具出口企業(yè)，如今他們也開始主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

　　但是和吳榮泉一樣，坤立家具的副總經(jīng)理蔣林峰也一樣對內(nèi)銷之路充滿忐忑。近兩三年，他們一直在努力增加公司的內(nèi)銷比例，但他們發(fā)現(xiàn)拓展內(nèi)銷市場周期太長，投入和回報(bào)不成比例。而國內(nèi)家具行業(yè)銷售額最高的企業(yè)之一臺升家具，早在兩年前就開始運(yùn)作內(nèi)銷品牌，但是杭州、上海市場試水的效果并不理想。

　　“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，對于家具企業(yè)而言，最難以逾越的是整個(gè)企業(yè)體系的重構(gòu)，都是大手術(shù)?！背隹谵D(zhuǎn)內(nèi)銷到底有多難，對于經(jīng)常到家具公司調(diào)研、服務(wù)的廣東省家具商會(huì)執(zhí)行會(huì)長兼秘書長蔣德松來說深有感觸，很多外貿(mào)企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)內(nèi)銷，并非不重視中國這個(gè)市場，而是需要全新的產(chǎn)品策略、渠道建設(shè)、人力資源配備，這些都是系統(tǒng)性的工程，并非企業(yè)一朝一夕之功。像業(yè)界的“聯(lián)邦”、“左右”等家具品牌，大多都是十余年來不斷努力才建立了行業(yè)的知名品牌。

　　對于如此漫長的“等待”，只有家底相對殷實(shí)的企業(yè)才能堅(jiān)持下來。因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)上有特點(diǎn)，坤立家具的出口訂單已經(jīng)排到了今年7月，他們有精力和實(shí)力推進(jìn)內(nèi)銷戰(zhàn)略。而鼎盛家具也可以憑借多年來在出口生意上取得的利潤，推進(jìn)他們的“重生”之旅。

　　將小兒子“掃地出門”　從上至下貫徹靈活機(jī)制

　　吳榮泉不理會(huì)大兒子對轉(zhuǎn)內(nèi)銷的反對，還在努力推進(jìn)鼎盛家具內(nèi)銷變革的當(dāng)口，也將小兒子“趕”到了國外?！霸诠?，大家都叫他‘小老板’，聽習(xí)慣了反而不好?！眳菢s泉覺得小兒子似乎有點(diǎn)跟不上市場的變化。

　　小兒子一直在負(fù)責(zé)公司的外貿(mào)生意，對內(nèi)銷很不“感冒”，現(xiàn)在吳榮泉一心要開拓內(nèi)銷市場，將外貿(mào)市場部增設(shè)國內(nèi)市場職能，并由自己直接管理。小兒子覺得自己被架空了，心里“酸溜溜”的。

　　“轉(zhuǎn)型需要統(tǒng)一的聲音，否則員工們就會(huì)無所適從?！眳菢s泉明白他是要革自己的命，革企業(yè)的命，甚至是革每個(gè)員工的命。吳榮泉要對鼎盛家具開始大刀闊斧的改革，推行扁平化管理。任何一個(gè)工人都可以像主人一樣，在工作上都有權(quán)利對任何一個(gè)管理者提要求。“就像打排球，以前有主攻手、二傳手，而現(xiàn)在每個(gè)人的任務(wù)都是進(jìn)攻，你可以動(dòng)用任何一個(gè)資源?！眳菢s泉說。

　　之所以要在公司架構(gòu)上大動(dòng)干戈，因?yàn)樗麄兯鎸Φ氖袌霭l(fā)生了根本的改變。做出口只需按照訂單生產(chǎn)，但是內(nèi)銷則要機(jī)動(dòng)、靈活。經(jīng)銷商一個(gè)電話，廠家就必須全力支持，“客戶的需求是出發(fā)點(diǎn)也是歸宿”。

　　做事干脆利落的易金香就是這場從上至下改革最直接的參與者，她以前是鼎盛家具專做出口的業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在也要負(fù)責(zé)國內(nèi)業(yè)務(wù)開發(fā)，她的直接上司就是吳榮泉?，F(xiàn)在，她的“權(quán)利”也越來越大。

　　4月30日下午，易金香接到了一個(gè)經(jīng)銷商的電話，說專賣店臨時(shí)要在5月1日開張，希望鼎盛能夠馬上幫忙布置好展廳。晚上易金香就帶著公司的多個(gè)廠長，將放在鼎盛總部展廳的家具臨時(shí)搬到專賣店，并布置好展廳，一直忙到5月1日早上。出口市場一個(gè)跟單員可以搞定一個(gè)大客戶的所有需求，但是面對內(nèi)銷市場，就要?jiǎng)佑霉靖鱾€(gè)環(huán)節(jié)的資源。

　　在家具行業(yè)制造商、經(jīng)銷商、大賣場的三方產(chǎn)業(yè)鏈中，經(jīng)銷商是中間也是最核心的環(huán)節(jié)，只有經(jīng)銷商賣出貨，制造商和賣場才能獲得收益。吳榮泉明白，在買賣流程上服務(wù)好經(jīng)銷商，是鼎盛要做的重要一環(huán)。而這些正是專營出口的企業(yè)所不擅長的。

　　最近，易金香的工作量成倍增加，每天要處理多個(gè)零碎的訂單，雖然總定量不多，但是比起大量訂貨出口訂單工作量翻了好幾倍。而生產(chǎn)部門則顯得更不適應(yīng)。出口單量大，一條生產(chǎn)線長達(dá)數(shù)十米，十幾個(gè)工人一起完成一個(gè)沙發(fā)的制作。但是內(nèi)銷訂單，常常是單件，工廠必須將原來的生產(chǎn)線分割得更小，也就必須培養(yǎng)工人一專多能。對交貨日期的控制也更加嚴(yán)格。

　　這種改變并非易事，因此吳榮泉也很快將員工激勵(lì)提到議事日程上來。以前，公司都是算總賬，現(xiàn)在則要推行獨(dú)立核算制，比如，三個(gè)人中有一個(gè)包工頭，收益績效按照這個(gè)小部門進(jìn)行獨(dú)立核算。在實(shí)行《新勞動(dòng)合同法》和推出獨(dú)立核算后，鼎盛工人的工資平均上漲了30%。

　　時(shí)隔十年重新了解消費(fèi)者 建立“特區(qū)”避免信心受挫

　　當(dāng)吳榮泉決意進(jìn)軍內(nèi)銷市場，卻發(fā)現(xiàn)時(shí)隔多年后，他們很難準(zhǔn)確捕捉到現(xiàn)在消費(fèi)者的需求脈搏。鼎盛的設(shè)計(jì)師以前都習(xí)慣配合外商的訂單輔助設(shè)計(jì)家具，但是絕大多數(shù)人并不知道如何設(shè)計(jì)出一款能在國內(nèi)市場好賣的產(chǎn)品。

　　鼎盛家具的出口產(chǎn)品以美式家具為主，風(fēng)格質(zhì)樸，缺乏精致感，這種風(fēng)格在國內(nèi)市場并不太受歡迎。他們發(fā)現(xiàn)，中國人更追求文化底蘊(yùn)，要雅致，又不能小氣。而且中國南北差異大，一類城市、二類城市的需求都不同。

　　“市場變化很快，重要的是不能大批人馬沖出去之后才遇到問題，這就不僅是金錢的損失，而是重挫信心?！眳菢s泉說。

　　去年年底，他召集了“原班人馬”——十幾年前一起合作過的經(jīng)銷商，在上海建設(shè)銷售終端。這里成為吳榮泉時(shí)隔十年之久重新審視國內(nèi)市場的窗口。上海的設(shè)計(jì)師在銷售前沿了解到了顧客的需求，就會(huì)到東莞的總部住上一段日子，跟鼎盛家具的設(shè)計(jì)師交流他們收集到的消費(fèi)者的需求。

　　在鼎盛總部大樓新落成的家具展廳里，吳榮泉指著一款邊緣被磨得發(fā)黑的五斗柜樣式的立柜說，這個(gè)就是作舊的效果，沒有美式家具那么舊，但是比其他簇新的家具要顯得更有復(fù)古感。

　　之所以做了這樣的設(shè)計(jì)，是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)他們的目標(biāo)客戶——城市新貴或者有一定社會(huì)地位的消費(fèi)者，現(xiàn)在更崇尚“低調(diào)奢華”的風(fēng)格，他們會(huì)把剛買回來的大牌西服放到洗衣機(jī)里洗過再穿，這樣不會(huì)顯得像個(gè)“暴發(fā)戶”。但是他們也不愿意讓家具看上去真的像“祖母用過的”。拿捏這樣的心理尺寸則是擺在鼎盛家具設(shè)計(jì)師面前的重要課題。

　　“聯(lián)邦一直是研究生活形態(tài)的?！甭?lián)邦集團(tuán)市場資源部總經(jīng)理姜坤說，“聽起來很空，但真的很重要”。對于中國消費(fèi)者的心理探尋，位于廣東佛山一直以出口和內(nèi)銷兩條腿走路的聯(lián)邦集團(tuán)已經(jīng)頗有心得。

　　早些年，空調(diào)還不普及，南方夏日天氣濕熱，坐沙發(fā)很不舒服，因此銷量很差，聯(lián)邦首家推出了木沙發(fā)，直到現(xiàn)在還可以在很多家庭看到。為了深入研究消費(fèi)需求，聯(lián)邦創(chuàng)辦了名叫《居之尚》的家居時(shí)尚雜志，專門找藝術(shù)家、文學(xué)家、企業(yè)家，以及時(shí)尚人士寫文章。姜坤認(rèn)為，這些人首先是生活家，引領(lǐng)著時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)，當(dāng)他們在雜志上探討時(shí)，聯(lián)邦也就率先把握了消費(fèi)者趨勢。

　　同樣位于佛山的另一家內(nèi)外銷兼顧的家具企業(yè)中恒聯(lián)合，對消費(fèi)者的研究更是細(xì)微到了行業(yè)。中恒聯(lián)合品牌經(jīng)理陳海生說，政府的工作人員喜歡具有中國特色的正統(tǒng)風(fēng)格；在電信行業(yè)工作的人喜歡張揚(yáng)自我，有個(gè)性感的產(chǎn)品；而在紅十字會(huì)工作的人則喜歡溫馨的風(fēng)格。按照行業(yè)細(xì)分需求，對他們進(jìn)行企業(yè)團(tuán)購很有幫助。公司還上馬了OA系統(tǒng)，每周、每月都有在消費(fèi)終端收集到的需求信息的匯總，他們會(huì)對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、匯總，回訪。

　　鋪設(shè)內(nèi)銷渠道 人脈最關(guān)鍵

　　近一年來，吳榮泉仿佛舉著把手術(shù)刀，一直在為公司甚至家庭進(jìn)行大刀闊斧的改革。無論是迎合消費(fèi)者需求，還是應(yīng)對與出口完全不同的經(jīng)營模式，都不斷地在給這個(gè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)出難題。不過，吳榮泉卻因其廣泛的人脈，在家具渠道方面走得并沒有其他同類企業(yè)那么艱難。

　　“吉盛偉邦的董事長都是我?guī)胄械摹！眳菢s泉說。業(yè)內(nèi)深厚的人脈和以前做內(nèi)銷的基礎(chǔ)，使吳榮泉和紅星美凱龍、吉盛偉邦等在業(yè)界非常強(qiáng)勢的“地主”(渠道)都關(guān)系深厚。他們甚至?xí)蛥菢s泉介紹業(yè)界最好的經(jīng)銷商，幫助他拓展市場。

　　鼎盛在內(nèi)銷渠道的順暢，正是內(nèi)銷市場圈子文化的體現(xiàn)。正在深入內(nèi)銷市場的坤立家具副總經(jīng)理蔣林峰對此深有感觸，外商專注做事，不管職位高低，只要你能做主就跟你談。但是內(nèi)銷更注重圈子，如果客戶來了，老板不出來可能根本不談，如果中午沒請客吃飯，第二天就不來了。內(nèi)銷市場更注重人際關(guān)系。

　　但是更讓轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的企業(yè)不適應(yīng)的是渠道的強(qiáng)勢。像紅星美凱龍等大“地主”，往往實(shí)行的是“捆綁與連坐”的進(jìn)入模式，家具品牌必須進(jìn)入旗下所有的連鎖賣場，不管其生意好做與否。市場環(huán)境不好，高額租金的壓力使得這種矛盾更為突出。但是就連臺升這樣的大型企業(yè)也對渠道的強(qiáng)勢無可奈何，臺升董事長室經(jīng)理王逸文曾無奈地表示，很難真正回避這些大賣場，但是一旦進(jìn)去成本勢必高企，家具產(chǎn)品不賣貴就難以生存。

　　在這樣的環(huán)境下，聯(lián)邦實(shí)行的自營體系和進(jìn)入大賣場的經(jīng)銷商體系各占一半的零售策略使其抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)了很多。坤立家具4月底在東莞開設(shè)的第一家自營專賣店，一周時(shí)間銷量達(dá)到3~4萬元人民幣。

　　無論是坤立還是鼎盛，決心出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)要面對的問題還有很多，他們要打的是一場艱苦的持久戰(zhàn)。但是轉(zhuǎn)向內(nèi)銷也并不一定意味著有出路。據(jù)統(tǒng)計(jì)，內(nèi)銷市場也出現(xiàn)了下滑，已有70%的內(nèi)銷企業(yè)關(guān)閉產(chǎn)能30%左右。當(dāng)前的廣東家具行業(yè)可以說是內(nèi)外交困。

　　如今的吳榮泉，每天還要堅(jiān)持工作10個(gè)小時(shí)以上，每頓只吃一碟小菜，每晚要聽著電視的噪音催眠才能睡著。有朋友問吳榮泉：“你今年七十多歲了，可以功成身退，為什么還要從頭再來？”他說不希望企業(yè)受到他年紀(jì)的影響，即使要把句號變成問號，即使風(fēng)險(xiǎn)再大，都要盡力去做。

　　在集團(tuán)大樓剛剛建成的“鼎盛1968”品牌展廳里，處處可見雄鷹展翅的雕塑。吳榮泉說，鷹是世界上壽命最長的鳥類，但是在40歲的時(shí)候它卻要面臨一場劫難。它必須用喙擊打巖石，直到其完全脫落；然后用新長出的喙把爪子上老化的趾甲和羽毛一一拔掉。5個(gè)月的蛻變之后，新的羽毛長出來了，鷹可以重新開始振翅飛翔，度過后面30年的歲月。

　　轉(zhuǎn)向內(nèi)銷之路，對已近耄耋之年的吳榮泉來說，并不比鷹的重生容易，但這也是由工廠到企業(yè)升級的必經(jīng)之路。

　　浙江商人：內(nèi)外兼顧 左右逢源 夾縫里逼出“門”與“路”

　　采訪·撰文/白鶴

　　蘭長根點(diǎn)了一支煙說：“2007年以后堅(jiān)決不做內(nèi)貿(mào)。”無奈中透出慶幸，“2007年，我把自己的工廠賣了，也是運(yùn)氣，那會(huì)兒賣的價(jià)格是現(xiàn)在的三四倍?！?/p>

　　2007年前，蘭長根的上海貝斯服裝公司還有自己的服裝生產(chǎn)廠，賣掉工廠后，他就一心一意和老外做生意。他在服裝行業(yè)干了一輩子，年逾60。雖然公司只有20多名員工，但一年銷售額已超過5000萬元人民幣。

　　眼下，在長三角地區(qū)像老蘭這樣拒絕“轉(zhuǎn)型”的中小企業(yè)主不在少數(shù)?！皣L過外貿(mào)甜頭的人不會(huì)再做內(nèi)貿(mào)”，老蘭這樣評價(jià)周圍的同行。但更多的輕工企業(yè)還在面臨著艱難的抉擇——出口還是內(nèi)銷？

　　對于外貿(mào)依存度高達(dá)52%的浙江省來說，這一選擇也許無關(guān)存亡，但事關(guān)方向。這塊土地上的商人習(xí)慣于挑戰(zhàn)世界每個(gè)角落的商業(yè)秩序，他們用兇猛的進(jìn)取心和機(jī)敏的判斷力挖掘任何一個(gè)“沙漠”中蘊(yùn)藏的商機(jī)。

　　精明的老浙商還在固守，開明的新浙商已經(jīng)上路。

　　向左走：將外貿(mào)進(jìn)行到底

　　賣掉工廠，不做內(nèi)銷，把外貿(mào)堅(jiān)持到底，這對蘭長根來說也是不得已而為之。他對國內(nèi)市場失望透頂，“收200萬元的帳，要花250萬元的成本，有時(shí)候人身還要受到威脅。再怎么虧本，我也不能拿生命做代價(jià)。”老蘭為貨款回籠肯定吃過不少苦頭。

　　其實(shí)金融危機(jī)剛來的時(shí)候，老蘭的日子并不好過。公司連續(xù)3個(gè)月一個(gè)單子也沒接到，他干脆停工，讓員工到處搜集信息，分析客戶資料，可結(jié)果是，接不到老客戶的單子找新客戶又沒門路。無奈之下，公司決定借助電子商務(wù)打開外貿(mào)之門。

　　和MFG網(wǎng)站(全球最大的制造業(yè)B2B在線交易平臺)合作的當(dāng)天，他就找到七八家客戶，雖然交了一萬美元的會(huì)費(fèi)，但是老蘭覺得值。單子逐漸多起來，老蘭反而覺得現(xiàn)在是“機(jī)”不是“?！?。一個(gè)歐洲客戶告訴他，自己原本在歐洲采購，成本100美元售價(jià)200美元，金融危機(jī)后大家買不起貴的衣服，他就到中國采購，成本30美元售價(jià)100美元，利潤率反而更高。

　　“現(xiàn)在看來這是我們唯一的出路，生存不是問題?！庇秒娮由虅?wù)找到客戶，老蘭挺知足。年紀(jì)越大，越有些“知天命”的味道，他對“有想法沒辦法”的事情不感興趣，當(dāng)初賣掉工廠也是不想再做大。如今選擇供應(yīng)商，他自有一套“標(biāo)準(zhǔn)化管理”手段。公司給固定合作的16家供應(yīng)商評級，達(dá)到5個(gè)A的是合作好、信用等級高、交通便利的工廠，有訂單優(yōu)先考慮。

　　蘭長根是一個(gè)地道的南方商人，大學(xué)畢業(yè)后一直在紡織廠工作，直到當(dāng)上廠長。他的想法還是透著浙商的圓通：路子千變?nèi)f變，賺錢不變。他自稱目前的經(jīng)營模式“零風(fēng)險(xiǎn)，零庫存”，做外貿(mào)的優(yōu)勢就在于此：回款安全，沒有風(fēng)險(xiǎn)?！袄贤庖话泐A(yù)付30%~50%的定金，信用證到期后去銀行拿錢，這還不簡單？”

　　老蘭帶著20多人的小公司不肯“調(diào)頭”轉(zhuǎn)內(nèi)銷，做了16年OEM的沈?qū)氈覍Α皟?nèi)銷”更是想都沒想過，原因一樣：怕麻煩。

　　沈?qū)氈沂菨h帛(中國)有限公司(以下簡稱漢帛)的副總經(jīng)理，漢帛專注外貿(mào)，和另一負(fù)責(zé)內(nèi)銷的公司同屬漢帛國際集團(tuán)旗下。業(yè)務(wù)上的分工，似乎讓沈?qū)氈伊?xí)慣了外銷內(nèi)銷天生就是兩個(gè)命題，而忘記了這本是人為的區(qū)分。他用“臨渴掘井”形容外貿(mào)企業(yè)匆忙轉(zhuǎn)內(nèi)銷的行為。“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)來了，企業(yè)就要轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這不是一天兩天的事情，是一個(gè)企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題?！?/p>

　　意外的是，時(shí)至今日沈?qū)氈疫€在氣定神閑地挑選客戶，“今年訂單價(jià)格上不去，因?yàn)樯馍僖稽c(diǎn)，客戶就千方百計(jì)壓價(jià)。沒有錢賺我不做，我會(huì)挑選心態(tài)好一些的客戶”。漢帛有這個(gè)資本，它是中國大陸最大的女裝加工企業(yè)，為全球數(shù)十家女裝品牌提供OEM服務(wù)已經(jīng)16年，年出口能力達(dá)1500萬件(套)。

　　沈?qū)氈覉?jiān)持做外貿(mào)的緣由不僅因?yàn)閷?shí)力雄厚，而是他十分清楚一旦轉(zhuǎn)入內(nèi)銷，遇到的問題和老蘭一樣頭疼。剛剛設(shè)計(jì)生產(chǎn)一件衣服上市，比自己便宜20%的同一款式就出現(xiàn)了?！斑€是國外市場規(guī)矩一些，簡單得多。”在沈?qū)氈铱磥?，做外貿(mào)只是“單純賣服裝”一個(gè)問題，而轉(zhuǎn)入內(nèi)銷則是一道從頭開始的“綜合性課題”：要考慮市場的流行款式、色彩，消費(fèi)者心理，市場學(xué)，人際關(guān)系，“武漢好賣的服裝在杭州未必暢銷”。這一切在做慣了外貿(mào)的企業(yè)家看來“太啰嗦”了。

　　“國內(nèi)市場肯定供大于求，庫存不可避免?！鄙?qū)氈覍ε嘤龂鴥?nèi)市場缺乏信心，代工久了，他甚至不愿面對市場正常波動(dòng)?！耙患路趪鴥?nèi)賣150塊，國外只能賣100塊，但是過季后一件只能賣50塊”。沈?qū)氈乙呀?jīng)不習(xí)慣和國內(nèi)市場“做游戲”，而外銷“我們?nèi)ツ昕梢宰龅搅銕齑妗薄?/p>

　　向右走：嘗試“內(nèi)戰(zhàn)”進(jìn)行時(shí)

　　老蘭和沈?qū)氈乙廊粓?jiān)持在外貿(mào)“崗位”上，不過OEM再好，它的副產(chǎn)品——沒品牌肯定是心中隱痛。而新生代的浙商則不同，他們嗅到了品牌的味道。

　　楊小卉高挑漂亮，眼睛里透著夢想，她從白手起家做外貿(mào)到今天進(jìn)軍國內(nèi)市場，短短6年而已。她個(gè)人的知名度要遠(yuǎn)高于自己創(chuàng)辦的寧波卓駿百福服裝公司，這都拜馬云所賜。2005年一次網(wǎng)商大會(huì)上，她向馬云提問：你為何而狂？馬云笑道：其實(shí)你很年輕，也有狂的資本。你1999年大學(xué)畢業(yè)，現(xiàn)在就能做到四五百萬美元(年銷售額)。

　　如今30歲出頭的楊小卉擁有2個(gè)工廠，員工約250人，年銷售額達(dá)千萬美金。與蘭長根的做法相反，楊小卉做外貿(mào)的第二年就建立了自己的工廠，2006年擁有自主品牌。

　　強(qiáng)烈的品牌意識為企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷提前種下根。“我們早就想轉(zhuǎn)了，因?yàn)橹袊亲畲蟮氖袌觯睏钚』苷f周圍想做內(nèi)銷的人挺多，但都“雷聲大，雨點(diǎn)小”?！白鰞?nèi)銷要有知名度啊，打廣告花錢多?！彼J(rèn)為，生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，既要考慮花費(fèi)又沒有電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)；貿(mào)易型企業(yè)原先做貼牌，轉(zhuǎn)型缺乏品牌意識。

　　而這些問題于她卻不存在，楊小卉把電子商務(wù)既當(dāng)作渠道又當(dāng)作品牌傳播的手段。用“淘寶”避開傳統(tǒng)渠道昂貴的成本，也不失為一種嘗試。她現(xiàn)在堅(jiān)持做網(wǎng)絡(luò)品牌的唯一性，“這個(gè)品牌的服裝只能在網(wǎng)上賣，我暫時(shí)不打算進(jìn)商場?！碑?dāng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了傳媒的作用，她的品牌從線上“落地”到線下就容易得多。

　　不過，內(nèi)貿(mào)路上的“坎”仍然無法跨過，老浙商的路——蘭長根和沈?qū)氈业睦Щ螅瑮钚』芤捕悴贿^去。她坦言：“最頭疼的仍然是渠道?，F(xiàn)在雖然采用電子商務(wù)，不管怎樣還是有麻煩，傳統(tǒng)渠道成本太高。庫存也是一個(gè)很大的壓力。”外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場，對渠道存在一個(gè)定位的問題。選批發(fā)市場還是一、二、三、四級市場，加盟還是連鎖？這都是企業(yè)家要想清楚的事情。

　　即使楊小卉再怎么積極轉(zhuǎn)型，公司業(yè)務(wù)內(nèi)外貿(mào)的比例仍是3:7。她的公司網(wǎng)站，仍是全英文頁面。

　　但楊小卉認(rèn)為轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)過程中最大的困難就是“轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)”，如果決定了，剩下的都不難。

　　夾縫中：渠道空白占先機(jī)

　　相對于服裝廠商各自堅(jiān)守或拓展出口和內(nèi)銷，玩具廠商則更多的是處在出口無門內(nèi)銷無路的境遇。

　　國內(nèi)玩具商產(chǎn)量的70%都是出口，國內(nèi)市場還是“處女地”。傳統(tǒng)內(nèi)銷渠道“小而散”，由代理商和批發(fā)市場構(gòu)成。然而玩具廠商沒有更多的選擇：進(jìn)超市和商場代價(jià)太高，帳期長；玩具專賣店在國內(nèi)還沒啟動(dòng)，屬于藍(lán)海。

　　愛就推門玩具公司當(dāng)初進(jìn)軍中國市場時(shí)“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”，但是一兩年之后就退出，總代理權(quán)交給“好孩子”。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)每個(gè)城市都要進(jìn)不同的商場，每個(gè)商場都要投資不菲的費(fèi)用。跳蛙總經(jīng)理曾給殷建松算了這樣一筆帳：進(jìn)商場要請兩個(gè)導(dǎo)購，買展示柜，交進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)，一個(gè)月的營業(yè)額只有兩三萬，扣除貨物成本，剩下一半錢，再扣除導(dǎo)購工資和其他費(fèi)用，根本不賺錢。“對他們而言管理這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)挺累的，每個(gè)城市都要和不同的商場打交道?！?/p>

　　渠道小而散，導(dǎo)致品牌廠家的規(guī)?；\(yùn)營很難開展，無法對消費(fèi)者產(chǎn)生影響力。愛就推門總經(jīng)理殷建松曾在上海做過街頭調(diào)查，訪問一千個(gè)消費(fèi)者，會(huì)不會(huì)買品牌玩具，百分之百都說會(huì)買；接下來一個(gè)問題，你知道有哪些品牌玩具？幾乎沒有一個(gè)人能說出來。

　　不過殷建松正在從蕭條的市場中找到新的機(jī)會(huì)。他認(rèn)為，玩具的渠道品牌比產(chǎn)品品牌價(jià)值更大，他想建造網(wǎng)絡(luò)上的“玩具‘反’斗城”，玩具店主可以在這里一站式采購，玩具廠商也能找到國內(nèi)銷售的渠道。殷建松曾在微軟工作七年，IT經(jīng)驗(yàn)派上了用場。公司從去年創(chuàng)辦之初每月幾千元的營業(yè)額已經(jīng)增長到現(xiàn)在每月四五十萬元，還未停止上升勢頭。玩具品牌的缺失反而讓殷建松抓住了掘金的機(jī)會(huì)。