頹勢企業(yè)3大錯

　　對于企業(yè)來說，金融危機下出現(xiàn)的種種措施近乎一場“拯救運動”。而那些虧損或者倒下的企業(yè)難道就不自我“拯救”嗎?有，但是事實上，大量的企業(yè)卻會越“救”越“死”，那么，這些“誤救”有什么樣的招數(shù)?

　　錯定市場

　　企業(yè)虧損如何形成?很多倒下的企業(yè)實際上嚴重缺乏對形勢的把握與判斷，而未能及時控制局勢。

　　上廣電去年的虧損額怎么會高達18億元?造成這個結果表面原因就是，金融危機下，上廣電生產(chǎn)的液晶面板，全球出現(xiàn)了市場價格大跌。不過，真實原因卻是，上廣電在應對危機中錯判市場。

　　實際上，上廣電決策上，有過三次錯定市場，最后一次讓它終于倒下。

　　第一次錯定：2003年，上廣電與日本NEC合資，于2004年10月批量規(guī)模生產(chǎn)5代液晶面板。主要產(chǎn)品是15英寸液晶屏。但很快市場發(fā)生了很大變化，17英寸成為主力機型。于是，上廣電被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)17英寸生產(chǎn)線。

　　第二次錯定：當上廣電轉(zhuǎn)戰(zhàn)17英寸的主力產(chǎn)品時，問題又出現(xiàn)了。由于面板生產(chǎn)講究規(guī)模效益，僅僅擁有1條5代線的上廣電始終無法獲得市場競爭力。同時17英寸面板價格大幅下降，很快被拉低到160美元接近虧損的底線。但是，上廣電卻希望籌劃更高世代面板線。但是在5代線尚未收回投資成本的情況下，投資一條6代線的初期資金就達15億美元。

　　最后的失?。?008年金融危機中，面板價格出現(xiàn)雪崩，上廣電終因生產(chǎn)規(guī)模不足，競爭力缺失而身陷囹圄。

　　上廣電的問題是，金融危機前就一直在決策市場前景時缺乏長遠而準確的判斷，而在金融危機中，則出現(xiàn)因決策錯誤而引發(fā)的持續(xù)累積效應。

　　削錯項目

　　為提振業(yè)績，企業(yè)經(jīng)常會針對多元化的虧損性項目進行削減。而最好的辦法就是把削減出來的項目出賣，獲得現(xiàn)款。

　　但是，企業(yè)會不會把一些本來可以獲取市場價值的項目，在削減風暴中意外割除?

　　最著名案例就是柯達。這家公司整體業(yè)務在經(jīng)過前幾年的削減并出賣后，應該有了庫存現(xiàn)金，但是2008年第四季度，主營業(yè)務全部下滑，凈虧損達1.37億美元，并且2009年將裁員3500到4500人。

　　削減和出賣業(yè)務并沒有為柯達提供盈利的出路，相反，在2007年被柯達賣掉的醫(yī)療影像集團，卻在ONEX公司手上發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。[page]

　　ONEX公司在中國的子公司銳珂醫(yī)療大中華區(qū)總裁劉杰告訴《經(jīng)理人》：“銳珂2008年的業(yè)績同比增長20%，達到2.5億美元銷售收入。”而劉杰正是此前柯達旗下的醫(yī)療集團在中國公司的總經(jīng)理。

　　盲目削減和出賣業(yè)務猶如飲鴆止渴，雖然可以蒙混一段經(jīng)營期，但是必然會把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)出讓，令自己失去未來的可贏利項目。

　　削錯成本

　　有效合理地降低非生產(chǎn)性成本、提高企業(yè)運營效率已經(jīng)成為眾多企業(yè)應對經(jīng)濟形勢變化的核心發(fā)展策略。但過度削減成本能否令企業(yè)增加競爭力?

　　2008年，摩托羅拉共虧損了42億美元，其中，手機業(yè)務虧損22億美元，摩托羅拉也從全球第二大手機企業(yè)滑落成為第五大手機企業(yè)。2006年時，摩托羅拉的市場份額還有22%，到2008年底，這個數(shù)字已經(jīng)變?yōu)?%。在過去一年中，摩托羅拉的股價下跌了68%，其中在標準普爾指數(shù)中下降了44%。

　　而摩托羅拉主要應對危機的“誤救”措施是什么?

　　“自殘性”削弱研發(fā)實力：除了2009年減少15億美元的年支出，并將裁員擴至7500人以外，在通信行業(yè)中最核心的部分—研發(fā)機構，更遭嚴重削減：過去摩托羅拉研究實驗室共有600名員工，主要負責基礎研究，涉及手機和無線技術等，而為了降低支出，摩托羅拉削減20%的研究職位，另將180名員工轉(zhuǎn)移到手機和機頂盒等其他業(yè)務部門，這項重組計劃完成之后，摩托羅拉實驗室將只剩下300名員工，并更名為應用研究和技術中心，如此自減研發(fā)人員和項目，令本來就與三星、諾基亞等缺乏競爭力的摩托羅拉再難有競爭力。