專訪Google CEO施密特：每周親自閱讀一百封簡歷

    施密特小檔案：出生：1955年，學(xué)歷：加州大學(xué)柏克萊分校電機(jī)信息博士，經(jīng)歷：貝爾實(shí)驗(yàn)室等研究機(jī)構(gòu)工程師；1983年加入升陽領(lǐng)導(dǎo)，Java技術(shù)開發(fā)計劃，升至技術(shù)長；1997年任網(wǎng)威CEO，現(xiàn)職： Google CEO。

    Google鼓勵員工搞「小團(tuán)體 」 落實(shí)好點(diǎn)子

    施密特，讓Google五年獲利成長四十一倍、股價沖破七百四十美元，一個全球市值最高的網(wǎng)絡(luò)公司CEO，竟每周親自閱讀一百封履歷，因?yàn)樗嘈?，只要能聘到聰明的員工，就能找到最棒的答案。

    你可以想象一個全球超過一萬名員工的成功企業(yè)， CEO卻花時間做人資經(jīng)理的工作，每個禮拜看一百封履歷，親自過濾人才嗎？如果你很難想象，那么這個人就是你一定要認(rèn)識的……。

    十五日下午，在香港君悅頂層豪華套房，俯視整個維多利亞港的華麗海景前，《商業(yè)周刊》采訪團(tuán)隊(duì)獨(dú)家專訪到網(wǎng)絡(luò)世界里最有影響力的 CEO，Eric Schmidt（艾瑞克-施密特）。

    施密特身高一百八十幾公分。他常笑，而且經(jīng)常是嘴角、眼角一起笑，第一眼看上去，他像溫和的大學(xué)教授，而不是在商場嗜血競爭中沖鋒陷陣的世界級 CEO.直到我們談起Google的策略和未來，他淺藍(lán)色的眼睛里，才透出一股強(qiáng)烈的精光。

    網(wǎng)絡(luò)世界最有影響力的人，完成五十件購并，擅長刺激公司成長

    施密特每一個動作，都經(jīng)過精準(zhǔn)的控制，他的行蹤也高度保密。在我們采訪當(dāng)天，中國媒體才大幅報導(dǎo)，施密特將第四次訪華，其實(shí)他早開始中國之行，密集和部屬、合作伙伴開會，調(diào)整在中國的布局。采訪前兩個小時，Google才告知我們確實(shí)的采訪地點(diǎn)。采訪時，旁邊也有貼身保鑣拿著馬表計時……。

    施密特曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出挽救升陽的Java系統(tǒng)，被升陽重用一路升為技術(shù)長。加入Google之前，他是國際級企業(yè)網(wǎng)絡(luò)軟件大廠網(wǎng)威（Novell）的 CEO，拯救網(wǎng)威免于虧損。

    如今施密特是網(wǎng)絡(luò)世界里最懂得如何刺激公司成長的人。在他二○○一年進(jìn)入Google擔(dān)任 CEO之前，Google還是家不賺錢的小公司，靠提供大型網(wǎng)站搜尋服務(wù)賺錢，不過是網(wǎng)絡(luò)世界搶食面包屑的小角色。

    二○○一年他加入Google.那一年，Google就轉(zhuǎn)虧為盈。第三年Google在他手中上市； 二○○四年掛牌時，股價只有八十五美元，但三年后，股價漲了七？七倍，股價一度高達(dá)七百四十一美元，一股要新臺幣（挖貝網(wǎng)注：原文如此，本文為我們臺灣人）二萬二千七百六十元！

    而不過六年時間，Google已經(jīng)逼得微軟 CEO鮑爾默（Steve Ballmer）公開宣布，要用四百四十六億美元的天價收購雅虎（Yahoo），全力和Google競爭。

    施密特靠快速創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品，在短時間內(nèi)翻轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。在他上任那一年，Google只推出三種新網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，到二○○五年，Google一年卻能推出十五種新服務(wù)，許多都是在敵人根本沒想到的新市場展開攻擊。而且他上任期間，完成五十個關(guān)鍵購并，像購并YouTube，就讓Google成為網(wǎng)絡(luò)影音市場的老大。

    但施密特認(rèn)為，他能帶領(lǐng)Google快速成長，最關(guān)鍵的兩件事情，第一是他懂得找對的員工，第二則是他懂得用共同決策的方法，從聰明的員工身上找到最棒的答案，「決策流程，才是Google帶動創(chuàng)新的核心Know-how（訣竅）?！顾治?。

    在一般公司，全球 CEO不會管招募員工這類小事，但施密特不但管，每個星期都會親自看進(jìn)入最后一輪競爭的應(yīng)征者文件。

    究竟Google過去漂亮的成績單背后，神奇的配方是如何產(chǎn)生的？在這次專訪里，施密特暢談他如何管理創(chuàng)新的兩大重點(diǎn)：人才和決策流程，以及他對Google未來的看法。以下是專訪摘要：

    集體決策會議歡迎踢館，但每一次討論都有最后決定日

    《商業(yè)周刊》問（以下簡稱問）：你二○○一年進(jìn)Google，擔(dān)任 CEO（CEO）的六年間Google成功上市，營收成長三十六倍、獲利成長四十一倍。

    我們認(rèn)為你最主要是做對兩件事：第一、找到全世界最聰明的人，第二、從這群最聰明的腦袋里擠出智慧，所以你發(fā)展出集體決策會議模式。你同意這個觀察嗎？

    施密特答（以下簡稱答）：大致上正確，Google創(chuàng)立時的目標(biāo)，就比一般的公司要大，我們要搜集全世界的信息，提供給每一個人，為了這目標(biāo)，我們想建立一家非常有創(chuàng)造力的公司，所以必須招募到能認(rèn)同這目標(biāo)的人，放手讓他們創(chuàng)造新產(chǎn)品，這是個很有趣的過程。

    問：我了解你要找出全世界最聰明的腦袋的思維，但是，身為全球市值最大的網(wǎng)絡(luò)公司的CEO，你和兩個創(chuàng)辦人堅(jiān)持全世界每一位想進(jìn)Google的工程師，都要你們審查過才能進(jìn)公司，哇，你應(yīng)該很忙，這不是人資經(jīng)理就可以做的小事嗎？

    答：你要公司成長，最重要的決定就是你究竟聘用什么樣的人。所以聘用什么樣的員工，在公司發(fā)展的任何階段，都是你經(jīng)營上能做的最重要決定。在一般公司，決策流程通常是由下而上的，聘人的決策質(zhì)量也沒有經(jīng)過檢驗(yàn)。

    有一天，佩吉（編按：Larry Page，Google兩位創(chuàng)辦人之一）告訴我，要預(yù)測公司成長最簡單的指標(biāo)，就是看我們每個星期招募到什么樣的人，唯有這樣才能確認(rèn)我們是否聘到最聰明的人。我們有一個委員會跟新聘的人面談，如果他們覺得不錯，會再把人選送到我這里做最后決定。這種查核流程，會確保我們「只聘最好的人」，這是很容易了解的道理，但很少企業(yè)這么堅(jiān)持。

    問：因此，你一星期自己會看多少履歷表？

    答：我一個星期看大概一百封履歷表，每個星期花好幾個小時看履歷表，通常是星期一主管會議后看。我星期一處理經(jīng)營和人事問題，星期二、三處理產(chǎn)品問題。

    問：我們從你接受《財星》（Fortune）記者的一篇訪談，看到你建置出集體決策會議（鼓勵會議中要有「異議分子」，只要有一個人不同意，即便CEO同意了，也還要重來，用此極盡所能的逼出創(chuàng)意）。但據(jù)我們了解，在這模式前，Google原本是個沒有會議的公司。我們無法想象……。

    答：那時候根本沒有任何會議（大笑）。二○○一年之前的Google，就像一個很大、很有趣的派對，每個人整天就是講話、討論，從中產(chǎn)生新的想法，但我到了之后，我說，「讓我們每星期來開一次會吧」。

    我的模式是，每星期一開經(jīng)營會議，每星期二、三開產(chǎn)品會議，評鑒新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的開發(fā)團(tuán)隊(duì)要加入，跟我們辯論他們的成果究竟好不好，討論內(nèi)容各式各樣都有（All over the map），開會的目的是要最棒的點(diǎn)子。通常，最棒的點(diǎn)子，都不是大家腦子里認(rèn)為的主流想法。佩吉、布爾（指Google創(chuàng)辦人Larry Page和Sergey Brin，現(xiàn)在負(fù)責(zé)新技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)）和我都是工程師。他們兩位會在開完會那一周，跟工程師做更仔細(xì)的評估，從這個會議里做的產(chǎn)品檢討內(nèi)容，會再產(chǎn)生更多更細(xì)部的產(chǎn)品評鑒。

    強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)不會產(chǎn)生最好的結(jié)果，讓一群人做決策，永遠(yuǎn)比一個人好

    問：開動腦會議，一般看法，參加的人數(shù)不超過十個，但你喜歡開大會，為什么會找?guī)资畟€人來開？不會很混亂嗎？

    答：你要知道，我們的會議跟一般的動腦會議不同，我們會對每一次討論設(shè)定最后要做決議的日期。因?yàn)槲覀兪窃诮?jīng)營公司，如果只是永無止境的討論，就變成像在大學(xué)做研究，永遠(yuǎn)不會有結(jié)論，在Google，時間一到，我們就會對每個提案做出決定，是yes還是no。（挖貝網(wǎng)注，這個方式在國內(nèi)不一定行得通）

    問：開放式討論的優(yōu)點(diǎn)是能集眾人智慧，但是處理不好會堅(jiān)持己見，形成對立，聽說以前，為了決定和AOL合作的策略，你跟兩個創(chuàng)辦人之間都爭執(zhí)到無法做最后決定……。

    答：那是六年前，我跟佩吉、布爾對要不要跟AOL合作，無法達(dá)成共識。我覺得這個合作案太危險了，他們卻覺得這個合作案是個好生意，我們分裂成兩派意見，雙方都無法同意對方的看法，甚至對對方大吼大叫。我就說，「我們停止討論，以后，我們每天四點(diǎn)鐘開會，討論這個問題，直到我們都同意結(jié)論為止，」他們說好。

    第二天四點(diǎn)，所有人又回來討論這個問題，有很多新的進(jìn)展，第三天下午四點(diǎn)，我們再聚在一起討論，最后我同意了他們的看法。結(jié)果證明，這是個好生意。

    問：你曾經(jīng)提到《群眾的智慧》（The wisdom of crowds，James Surowiecki著）這本書對你管理Google的影響，可否談這本書如何影響你后來建置集體會議模式？

    答：這本書很有趣。大家習(xí)慣強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，大家的想法是，老板知道所有的事情，比較聰明，也有權(quán)力決定事情，就讓他做決定吧。但問題是，這并不會產(chǎn)生最好的結(jié)果，從統(tǒng)計上來看，找到最好答案的方法是透過達(dá)成共識，在指定時限內(nèi)找到最好的點(diǎn)子，這本書就舉了很多例子，像股票市場，如果由一群人來做的投資決策，獲利比一個人做的決策要好得多。

    問：很多人讀過這本書，卻沒人發(fā)展出Google的會議決策模式。為什么你可以？

    答：我不知道。這是一定可以復(fù)制的模式，不是什么秘密。

    讓聰明員工告訴你該怎么做，聆聽會比講話學(xué)得多

    問：有人形容你的專長，是在會議里抓住各式各樣的贊成和反對意見，整合成最終決策，就像交響樂團(tuán)的指揮。在這個決策過程，管理者要有什么能力才能駕馭這樣的天才組織？

    答：領(lǐng)導(dǎo)有創(chuàng)意的聰明人，你不能只告訴他該做什么，而是該由他來告訴你，公司該怎么做。我們花很大的力氣，聘用受過非常、非常好教育的人，他們不喜歡只是聽命令辦事，但如果我換成用討論的方式，你會說，「好，我會把我的部分完成」。我的角色需要聆聽，我領(lǐng)導(dǎo)公司有兩個基本原則，當(dāng)我說「我認(rèn)為」的時候，這個「我」，只是指我個人的意見。另一方面，我靠聆聽比從講話學(xué)得多。這兩個領(lǐng)導(dǎo)原則其實(shí)是很明顯的，但很多領(lǐng)導(dǎo)者卻早就忘記。

    問：知易行難……。

    答：對，要做到很不容易，我也經(jīng)常犯錯。我花太多時間談自己的想法，我也會抓狂，直接命令部屬「你一定要這樣做」，這個時候就得克制自己。

    有想法卻不去嘗試，才是最大的成本

    問：對Google來說，最大的成本是什么？

    答：Google最大的成本，不是稅金，是機(jī)會成本，是有想法卻不去嘗試的機(jī)會成本，對我們是很大的，就算沒找到最完美的點(diǎn)子也沒關(guān)系，就要去試才有機(jī)會。

    問：我們從二○○七年的財務(wù)報表上看到Google的營收與獲利成長都趨緩（編按：去年十一月出現(xiàn)六年來首度營收成長停滯，股價從七百四十一美元跌到四百一十九美元，四成四市值蒸發(fā)），許多人也在擔(dān)心，Google的高成長榮景是否已近尾聲，你的說法呢？

    答：我們不能談股價，我們對Google的未來，是看得很長遠(yuǎn)的。我的看法是，大家是不是越來越常使用網(wǎng)絡(luò)？是！廣告產(chǎn)業(yè)是不是在成長呢？是！我們有沒有更有意思的新產(chǎn)品要推出？是！看這三個問題的答案，我相信我們未來狀況還會不錯。我對短期變動不擔(dān)心，眼光要看長。