呂良彪解讀中國企業(yè)海外并購

    在中國企業(yè)海外并購的過程中，法律環(huán)境的復(fù)雜性、合作方（博弈對手）追求利益最大化的本性、文化的多樣性與非共容性等因素，都使中國企業(yè)在跨國并購過程中面臨更為復(fù)雜的法律風(fēng)險。

    從TCL并購湯姆遜開始，中國企業(yè)掀起一波又一波的海外并購潮，雖然頻頻失手、甚至失敗，但是，中國企業(yè)海外出擊似乎愈挫愈勇。有數(shù)字顯示，近五年來，中國企業(yè)以并購方式對外投資的數(shù)量增長了20至30倍。2007年，中國公司并購海外公司的有37起，相比于2006年增長了117.6％.為何中國企業(yè)紛紛加入海外并購的熱潮？中國企業(yè)在海外并購的過程中面臨著怎樣的困境和風(fēng)險？在此，《法人》雜志邀請北京律協(xié)風(fēng)險投資委員會主任、大成律師事務(wù)所高級合伙人呂良彪律師作出解讀。

    《法人》：中國企業(yè)進(jìn)行海外并購是否大勢所趨？

    呂良彪：資本的跨國流動是全球一體化的重要因素和組成部分。隨著中國以建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)為特色的市場經(jīng)濟(jì)的日益深入和以加入WTO為代表的日益全面而深刻地融入全球一體化的進(jìn)程，中國企業(yè)海外并購已經(jīng)成為中國資本最重要的經(jīng)濟(jì)模式和途徑。

    《法人》：從宏觀上看，發(fā)達(dá)國家對于來自中國的資本收購者持什么態(tài)度？

    呂良彪：中資并購?fù)赓Y引發(fā)了發(fā)達(dá)國家對所謂“中國勢力”的擔(dān)憂。聯(lián)想、明基的跨國并購尚未退熱，海爾競購美泰克、中海油競購尤尼科雖未成功，但中國企業(yè)的跨國并購已引起全球關(guān)注，出于意識形態(tài)的本能排斥與自身經(jīng)濟(jì)安全的考慮，相關(guān)國家已經(jīng)以多種方式和所謂規(guī)則、慣例等借口對中國企業(yè)的跨國并購進(jìn)行約束和限制。

    《法人》：有消息稱，IBM早在2002年4月就宣布不再從事個人電腦制造。聯(lián)想收購IBM實(shí)際上是一場雙向收購，IBM因此獲得了聯(lián)想部分股份，而且新成立的公司總部和國際中心都放在了美國，CEO也是由美國人擔(dān)任。IBM不但借此甩掉了包袱，還成了聯(lián)想的股東。而2007年12月11日，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志在出席某2008財經(jīng)年會時表示，從三年的業(yè)務(wù)發(fā)展看，聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個人計算機(jī)業(yè)務(wù)可以認(rèn)為是初步成功的。您怎樣評價聯(lián)想收購IBM的得與失？

    呂良彪：承接發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)的梯度調(diào)整和轉(zhuǎn)移中的相關(guān)業(yè)務(wù)可能是發(fā)展中國家的后發(fā)優(yōu)勢，也可能成為后發(fā)劣勢，關(guān)鍵在于如何應(yīng)對。IBM放棄PC是其成功的戰(zhàn)略選擇，而聯(lián)想與IBM的此項合作則機(jī)遇與風(fēng)險并存。從目前聯(lián)想財務(wù)情況看是不錯的，但一定要有危機(jī)意識。因為IBM允許聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)中使用IBM品牌是有年限的。在IBM品牌使用年限內(nèi)，聯(lián)想一定要使自己的品牌在PC領(lǐng)域得到應(yīng)有提升，以確保即使不再使用IBM品牌，聯(lián)想PC亦能獨(dú)立良好發(fā)展。否則，就有可能是“賠了股份又折市場”。[next]

    《法人》：海外并購的法律風(fēng)險存在于收購階段和收購后的經(jīng)營階段，在這兩個階段，海外并購的法律風(fēng)險主要表現(xiàn)在哪些方面？

    呂良彪：在中國企業(yè)海外并購的過程中，法律環(huán)境的復(fù)雜性、合作方（博弈對手）追求利益最大化的本性、文化的多樣性與非共容性等因素，都使中國企業(yè)在跨國并購過程中面臨更為復(fù)雜的法律風(fēng)險。

    在收購階段的法律風(fēng)險主要表現(xiàn)為以下方面：

    市場準(zhǔn)入（政治性）風(fēng)險。

    各國法律對外資并購均有管制性規(guī)定，以防止壟斷，保證國家經(jīng)濟(jì)安全。政治風(fēng)險與東道國的政府政策變化等行為有關(guān)，包括征收、國有化、戰(zhàn)爭以及恐怖活動等政治暴力事件。中海油集團(tuán)對尤尼科公司的收購案、五礦集團(tuán)對諾蘭達(dá)公司的收購案，在經(jīng)濟(jì)上來講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進(jìn)行審查，結(jié)果導(dǎo)致了項目中止或無法順利進(jìn)行。

    選擇收購對象的決策風(fēng)險。從過去幾年的并購案例來看，我國尚未出現(xiàn)類似美國在線與時代華納、英國沃達(dá)豐與德國曼內(nèi)斯曼、惠普與康柏的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式的購并案例。由于我國尚未形成一批在行業(yè)內(nèi)位居全球龍頭地位的“重量級”跨國公司，加上購并動因不同、融資條件限制等影響，決定了現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)仍將以購并境外中小企業(yè)或大型企業(yè)的部分業(yè)務(wù)為主。這種“人棄我取”的策略是由當(dāng)前我國企業(yè)發(fā)展階段、自身規(guī)模和管理水平?jīng)Q定的。TCL集團(tuán)董事長李東生就曾經(jīng)介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業(yè)。

    法律專業(yè)化操作的風(fēng)險。中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨(dú)資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國花旗銀行在債權(quán)人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購失敗。造成此種被動的相當(dāng)重要原因在于，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的自負(fù)及對專業(yè)人士的蔑視，而國內(nèi)在此領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的匱乏與專業(yè)能力的不足，也是重要原因。

    財務(wù)風(fēng)險。并購中還經(jīng)常出現(xiàn)中外財務(wù)系統(tǒng)不匹配、投資回報預(yù)測假設(shè)條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風(fēng)險、有形與無形資產(chǎn)的定價、融資成本等財務(wù)風(fēng)險。

    工會與勞工組織的風(fēng)險。TCL李東生曾提到在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達(dá)成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制。

    并購企業(yè)后經(jīng)營階段的風(fēng)險則主要表現(xiàn)為：企業(yè)文化融合的過程及其風(fēng)險；企業(yè)風(fēng)險防范機(jī)制的健全：法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、企業(yè)合同管理、企業(yè)經(jīng)營、稅收等方面的風(fēng)險；企業(yè)風(fēng)險防控機(jī)制的落實(shí)：通過中海油（新加坡）陳久霖事件，可以獲得的啟示是，看似完美的機(jī)制得不到落實(shí)形同虛設(shè)，其法律風(fēng)險同樣重大，甚至因其隱蔽性使人麻痹而使損失加劇。

    《法人》：“對于成熟的國際資本市場，中國企業(yè)家的資本運(yùn)作還處于入門級水平。”“并購，在中國似乎還沒有一個堪稱典范的成功樣本。”您是否認(rèn)可這些觀點(diǎn)？

    呂良彪：商務(wù)部聯(lián)合四家單位發(fā)布了《中國企業(yè)跨國收購兼并的實(shí)踐與思考》，指出“企業(yè)用‘30年代的基礎(chǔ)，60年代的工具，90年的目光’來參與跨國并購，在談及并購時自拉自唱，除了自我證明判斷準(zhǔn)確、出手得當(dāng)以外，少有專業(yè)界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國企業(yè)的跨國并購看起來很美。”中國企業(yè)跨國并購的成熟確實(shí)還有很長的路要走。一要有信心，源自中華民族崛起的信心；二要有準(zhǔn)備，源自科學(xué)與專業(yè)的準(zhǔn)備。

    而中國企業(yè)的跨國并購目前還是散兵游勇，很難形成規(guī)模。他們的經(jīng)驗不能共享也不能復(fù)制。但是，中國企業(yè)這樣走出去未必是錯，走到現(xiàn)在仍然要有信心，要不卑不亢地開始總結(jié)，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走進(jìn)去，走上去，不只是開幾家貿(mào)易公司，辦幾家工廠那樣簡單，還要融入當(dāng)?shù)厣狭骱椭髁魃鐣?/p>

    那些因為國內(nèi)市場不行了才非要走出去的，以及以為在自家門口可以打敗別人，就能夠在對方門口打敗別人的想法是要不得的。

    《法人》：日本公司和韓國公司在美國并購有很多成功的案例，中國公司與日本、韓國公司相比，在海外并購方面，其差距是什么？或者在哪些方面準(zhǔn)備不足？

    呂良彪：在諸多“走出去”的案例中，“身子超前、頭腦滯后”的局面屢見不鮮。在TCL收購案例中，誤判市場趨勢是一個重要失誤，這也是中國企業(yè)向海外拓展時的一個普遍缺陷。而這也反證了海外市場研究的重要性。在這方面，一些日本企業(yè)和美國企業(yè)的做法很值得借鑒―在進(jìn)入境外市場之前，會組織人力、邀請學(xué)者對市場趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，務(wù)求知己知彼。所以我們也常見，許多企業(yè)都非常重視國際問題專家、國際觀察家，或者邀請他們幫助評估，或者邀請他們直接參與事業(yè)進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。這，決不僅僅是中介公司可以做到的。

    海外并購，聘請專業(yè)人士的各項投入絕非成本，而是投資；通過各種“本土化”戰(zhàn)略融入東道國主流社會經(jīng)濟(jì)生活絕非背叛，而是和諧、共融與發(fā)展。