彭雷 預見而后創(chuàng)造

從學生階段的理想主義情懷，到幾次創(chuàng)業(yè)成敗后的反思。現(xiàn)在，彭雷要把自己的理想、喜好和價值觀，都塑造在客如云這家公司里。他說：“人生的每一次經歷都像珍珠一樣，一顆顆串起來，掛在客如云的脖子上。”截至目前，客如云先后獲得了凱興資本、百度、天星資本、奧馬電器、工銀瑞信等多家機構投資者3億多元的融資，其背后是數(shù)千億元的SaaS市場。

“如果現(xiàn)在有人來問我，是工作后創(chuàng)業(yè)，還是畢業(yè)后創(chuàng)業(yè)，我們肯定告訴他是工作后再創(chuàng)業(yè)。”面對雙創(chuàng)時代（創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)）這個經常被問及的話題，客如云創(chuàng)始人兼CEO彭雷如是說。其實，彭雷本人既不是畢業(yè)后創(chuàng)業(yè)，也不是工作后創(chuàng)業(yè)，而是在讀大學期間就已經開始創(chuàng)業(yè)了。所以，他本人其實沒有做過一天的打工者。

《投資與理財》雜志記者知道彭雷這個人，是因為千團大戰(zhàn)（互聯(lián)網團購行業(yè)的一次市場爭奪戰(zhàn)）那時，彭雷還是24券的聯(lián)合創(chuàng)始人。此次見到彭雷，則是因為客如云剛剛舉辦了一場新品發(fā)布會。

客如云是彭雷創(chuàng)辦的公司，通過自主研發(fā)的軟硬件，致力于為本地服務業(yè)提供智能化的解決方案,是基于云端技術的SaaS公司。2017年上半年，公司營業(yè)收入6877.23萬元，凈利潤-5541.47萬元。雖然尚未盈利，但每年營收保持近7倍的增長，員工人數(shù)在新三板萬家企業(yè)中排名第159位，已經超過2000人。

大學創(chuàng)業(yè)三軼事

在位于合肥的中國科技大學的校園里，一個男孩騎著捷安特，聽著walkman（隨身聽），朝機房奔去。2001年，手機還是諾基亞的時代，更沒有智能手機，學生要用計算機，只能去機房（計算機教室）刷卡使用。這個大男孩就是彭雷。

“把你的心我的心串一串，串一株幸運草串一個同心圓……”彭雷再次聽到當年walkman里的這首90年代著名歌唱組合小虎隊的歌時是在飛機上，在出差的路上。這首歌勾起了他的回憶。

“當時學校的辦公場地是免費的，網通的服務器是免費的，我們想干什么就干什么。當年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境對于當下的大學生來說非常優(yōu)厚，可以說一點成本都沒有。我們先做歌曲下載，又做社區(qū)，再做電影下載、電視劇下載，后來還做過游戲私服，搭建過全國最大的星際爭霸站點。”彭雷饒有興趣地講述當年創(chuàng)業(yè)的故事，其實每一個故事都是一段互聯(lián)網發(fā)展的縮影。對于創(chuàng)業(yè)，彭雷對三件事津津樂道。

第一件就是關于股權。“那時，對于股權問題根本沒有概念，我們三個人每人33.3%，還剩下0.1%，就讓導師代持。”彭雷笑著說，“現(xiàn)在看來，這樣的股權分配簡直是笑話，如果當時創(chuàng)業(yè)的項目延續(xù)到現(xiàn)在，也會死在股權分配上。”確實，IDG創(chuàng)投副總裁趙劍海曾經講過，創(chuàng)業(yè)公司股權分配當中，忌諱平均分配，那樣在出現(xiàn)沖突時，無法協(xié)調和調和，這種看似公平的辦法卻讓公司沒有實際控制人，提高了決策成本。

而最有意思的還是職務安排。彭雷他們打聽到，公司最高職務是董事長，彭雷就自封董事長，另外兩位合伙人，一個是總經理、一個副總經理。到后來才知道，董事長的權力只在董事會職責范圍之內,不管理公司的具體業(yè)務。鬧了一個大笑話，大家隨后又都自己“降級留用”了。

不僅股權分配和職務安排如同兒戲，對于業(yè)務同樣如此。整個團隊根本沒有想過盈利模式，有一搭無一搭地等著生意上門。畢業(yè)后為了生計，彭雷還真硬著頭皮去談過一次生意。

技術出身，內向的性格，這可難壞了彭雷。“還記得第一次出去跟別人談業(yè)務，那是一個3000塊錢合同，我在去他們辦公室的路上，就一直在想怎么開口。上樓的時候腳就軟了，心跳加速，手腳冰涼，終于見了面，好半天都沒開口，因為沒想好怎么張嘴。”彭雷雙手攤開，嘴角微微上揚，似乎又想起當年的樣子。

雖然窘迫，但這第一次創(chuàng)業(yè)可以說是成功的，公司最終被一家外企以幾十萬元的價格收購。彭雷卻說，“那時的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與現(xiàn)在完全不同，計算機剛剛普及，互聯(lián)網還沒有成為人們生活中的必需品，所有的人和企業(yè)都處在同一條起跑線上。”現(xiàn)在的彭雷回看當初的自己，“那時就是孩子王，如果換到現(xiàn)在，就是被秒殺、團滅。”

雖然說創(chuàng)業(yè)如兒戲，但彭雷做過的幾件事情想必會勾起不少人的回憶。比如，曾經風靡一時的中國臺灣電視劇《流星花園》進入內地，就是他一手運作的；他搭建了國內最大的星際爭霸站網；他的博維網一度進入Alexa（網站流量全球綜合排名查詢公司）前400名。

對于這段經歷，彭雷感慨道：“那個時候更清澈，更理想主義情懷一點，我想做一點偉大的事情，我可以真的為它付出我的全部。學生的時候是不需要妥協(xié)的，那是激情澎湃的歲月，不計成本，不計后果。現(xiàn)在就會現(xiàn)實主義一些，考慮到市場、資本、團隊……很多因素，最終你會妥協(xié)?，F(xiàn)在理想主義的情懷被磨掉了一些，變得更內斂一些。”

說是內斂，其實更是蛻變，是每個創(chuàng)業(yè)者的必經之路。首次創(chuàng)業(yè)成功，并不意味著成功就永遠屬于他。

創(chuàng)業(yè)的進階路 失敗 + 失敗 = 成功

互動百科顯示，2003年，彭雷首創(chuàng)醫(yī)療行業(yè)信息費用監(jiān)控管理系統(tǒng)；2006年創(chuàng)立了名片網；2007年創(chuàng)立了數(shù)據庫營銷公司FirstDM首達傳媒；2010年初，彭雷與杜一楠創(chuàng)立了24券團購網。這是彭雷曾在受訪時公開提及的四次創(chuàng)業(yè)，只是這四次創(chuàng)業(yè)經歷已經很難再在互聯(lián)網上找到蹤跡，但彭雷由此獲得了一個互聯(lián)網連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的稱號。

這四個創(chuàng)業(yè)項目可以說最終都以失敗告終。彭雷說，這是一名創(chuàng)業(yè)者必交的學費。經歷比成功更重要，沒有這些失敗，就不會有客如云，也不會有如此特別的公司文化。同時，這也證明了創(chuàng)業(yè)的成功概率有多小，說明了堅持的重要性。

他告訴記者，在FirstDM首達傳媒的創(chuàng)業(yè)中，他已經不是領頭者，而是跟隨者。另外兩個合伙人，一個來自麥肯錫，另一個來自聯(lián)想。前者是全球最大的咨詢服務公司，后者是全球最大的計算機生產銷售公司，都有十多年的工作經驗。24券的杜一楠則是一位追求產品極致的偏執(zhí)狂。

彭雷告訴記者，他向這些合伙人學習戰(zhàn)略設計、管理運營、融資方式等創(chuàng)業(yè)技能。尤其是2011年的千團大戰(zhàn)，不僅讓彭雷進入媒體的視野，失敗的教訓也成為其創(chuàng)建客如云的經驗。

杜一楠當年的告別信中分析了失敗的原因：一是缺乏對資本市場大環(huán)境的關注；二是團購盈利困難；三是沒有及早意識到對“應付賬款”以及對現(xiàn)金流的依賴。

以史為鑒，彭雷放棄了to C端的業(yè)務，而選擇to B端。他說：“因為to C端是快速增長、快速爆發(fā)的項目，要求在短時內獲得爆發(fā)式回報，而to B端則是需要積累、穩(wěn)步前行的項目。”后者符合彭雷的個性。彭雷沒有說的另一個是， to B端的業(yè)務可以先收錢，再提供服務，解決了應付賬款和現(xiàn)金流問題。確實如此，中國BCG和阿里巴巴聯(lián)合發(fā)布的中國互聯(lián)網經濟白皮書的結論與彭雷的體會一致：中國互聯(lián)網新創(chuàng)公司在1997年到2017年間，達到十億美元估值的時間平均是四年，二年內成為獨角獸的企業(yè)占46%。而在美國，這一時間是七年，二年內成為獨角獸的企業(yè)只占9%。

創(chuàng)建客如云 拒絕浮躁

經歷過失敗的彭雷，給人的感覺更加厚重，80后的他已經開始認為自己的年齡有些大了，對創(chuàng)業(yè)的理解也在發(fā)生變化。

公司創(chuàng)立之初，彭雷跟大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，會經常失眠、經常焦慮。他說，那時怕企業(yè)的發(fā)展領先市場太早；怕沒熬到市場成熟就死亡了；也怕熟悉to C市場的他不適應to B的市場。熬到公司體量大了，又開始擔心融不到錢，活不下去。那時候，彭雷開始跑步，每周跑三四次，每次都要跑五六公里，用多巴胺（腦內分泌物）來緩解焦慮。

現(xiàn)在,彭雷最擔心的是公司組織的發(fā)展不能跟上公司的發(fā)展。他說：“管理層、組織結構能不能支撐到8000人、10000人的規(guī)模？到了8000人以后，公司的文化會不會變淡？內部會不會出現(xiàn)官僚、派系斗爭？”唯一的變化是，焦慮不再，平靜如水，你看不到一點浮躁。他開始自學鋼琴，在清純的琴聲中尋找寧靜。

對于“浮躁”一詞，彭雷說，創(chuàng)業(yè)最大的忌諱就是浮躁，一定要杜絕浮躁。他認為北京就是一個浮躁的城市，還把家搬回了成都，結束了11年的北漂生活，并在成都建立研究中心。這樣的研究中心，客如云還有兩個。彭雷給記者算了筆賬：“一名技術人員月薪兩萬，在北京，沒有生活品質可言，而在成都可以買房買車，結婚生子。技術人員浮不浮躁，對于公司發(fā)展至關重要。而北京的技術人員往往很浮躁，一年工資不翻兩倍，就換到別處去，這對創(chuàng)業(yè)公司非常不利。”

在工作中，員工幾乎沒有見過彭雷發(fā)脾氣，彭雷自我評價也是“平和不急”。一位員工告訴記者，遇到嚴重的事件，彭雷就回個郵件，打上三個問號，這就算是最嚴厲的回復了。如果員工還是沒做好，就會被勸退。嚴格的KPI管理是員工對老板的最深刻印象。

彭雷卻說，人沒有對錯，用價值觀保證客如云的員工沒有壞人。大家都非常陽光、正向、積極、透明。“這是一家技術驅動的軟件公司，打造的是一群我想要打造的團隊，聚攏的是一群我認可的人，我們有共同的價值觀、共同的味道，我們是一家可以是五年、十年、15年，乃至更長遠愿景的公司。”他說。

客如云位于北京東二環(huán)的辦公室空間并不大，他的辦公室正對著公司初創(chuàng)時期的永利國際大廈，再向東就是24券的北京辦公室。從三環(huán)旁到二環(huán)旁，似乎也代表了彭雷創(chuàng)業(yè)的進階。

五年來，彭雷遇到了很多信任他的人，“凱興資本一直是最堅定的支持者，一路從公司初創(chuàng)一直跟投到此”。百度、天星資本、奧馬電器、工銀瑞信等，通過直接或間接方式投資客如云，都是客如云及彭雷非常值得信賴的支持者?？腿缭瞥闪⒅两?，累計融資三億多元人民幣。

智能換代 即將到來的一場硬仗

彭雷告訴記者，餐飲行業(yè)軟硬件設備的智能化到了市場的拐點，客如云就是這個拐點的發(fā)動者。

“每個新技術都有一個曲線，在孕育時期都非常緩慢，需要四至六年的時間。”今年客如云正好五歲。2015年，十個商家可能只有一家愿意更換智能設備，到了2017年，有七八個商家都愿意換成智能設備。他們的客戶，也就是C端用戶已經普及智能手機，B端的商戶也必須跟上，這是時代發(fā)展的必然選擇。

彭雷預測，未來三年會有大量的商家更換智能終端。他指了指樓下的商業(yè)街，“工體北路上開著門的店，除了銀行和派出所，都應該使用客如云的系統(tǒng)。”彭雷告訴記者，當前市場上有餐飲企業(yè)400萬家，零售企業(yè)600萬家，而2017年中，客如云的簽約商戶總量已突破30000家。彭雷發(fā)給員工的一封信中也寫道：“客如云成為餐飲SaaS行業(yè)月收入最高的公司。”

但是，這個行業(yè)并非僅有客如云一家公司，與巨大的市場相比，客如云的市場爭奪戰(zhàn)將異常激烈。

記者手記

彭雷出身平凡，長相平凡，年近四十，已經有了啤酒肚。從大學時代開始，一直創(chuàng)業(yè)，干過有情懷的事情，也辦垮過公司。有一個四歲的女兒，無論多忙，周末必須回到成都，跟女兒約會。當過CEO，做過CTO，干過COO。融過千萬美元，管過千人公司，打過千家商戰(zhàn)。但生性平和，有自己的生存法則。發(fā)起于技術，發(fā)力于to C，成就于to B。力圖做一個對世界有價值、對員工有成長、對自己有交代的事業(yè)。如今，他創(chuàng)建的客如云掛牌新三板，進入創(chuàng)新層，他立志要做To B的蘋果，要成為一家偉大的Data公司。