寒冬里 要學會克制不賺錢的恐懼

2015年8月29日，由騰訊眾創(chuàng)空間與長江創(chuàng)創(chuàng)社區(qū)打造的長青騰創(chuàng)業(yè)營在北京進行第二次授課。長青騰創(chuàng)業(yè)營導師、獵豹移動CEO傅盛現(xiàn)場為40位CEO學員作了題為《A輪CEO該做什么？》的主題分享，并為學員一一解答創(chuàng)業(yè)過程中的困惑。

本文為傅盛授課內(nèi)容節(jié)選。

長青騰創(chuàng)業(yè)營導師、獵豹移動CEO傅盛

1、CEO的使命就是不斷的戰(zhàn)略創(chuàng)新

幫助你的公司找到自己的使命感和核心目標，是每一個CEO一定要做的事情，如果A輪階段不去找到核心目標，往后走會非常困難。如何找到核心目標？關鍵在產(chǎn)品層面，這個產(chǎn)品是什么？它核心解決了什么痛點？本質(zhì)上就是所謂的“戰(zhàn)略”。

我經(jīng)常遇到創(chuàng)業(yè)的朋友求助，自己沒有做過產(chǎn)品，產(chǎn)品好弱，你能不能幫我介紹一個特別強的產(chǎn)品經(jīng)理？我說人人都是產(chǎn)品經(jīng)理嘛，你都不能成為一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，還要求去雇一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，真能找到那就讓他來當CEO好了。你一定要讓自己具備產(chǎn)品化的思維，要用產(chǎn)品思路去為公司制定戰(zhàn)略，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代你做不到這點，你就一定會失敗。我讀過韋爾奇的書《贏的答案》，講的是小公司怎么做戰(zhàn)略，他說其實戰(zhàn)略不是你想象的那么難，不是做了多少PPT，然后做了多少excel去推算，這不叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是明白你要干什么，該干什么。

創(chuàng)業(yè)者最容易陷入的一種自我困境，就是認為自己比別人強大，自己比別人更吃苦，就能夠更強大地解決別人沒解決好的問題。我現(xiàn)在越來越認識到如果別人解決不好，80%說明這個問題不容易解決好。我們都在強調(diào)執(zhí)行力，但是沒有好的戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它本質(zhì)上就是一個偽命題，它會帶著大家走到一個非常痛苦的境地。

什么樣的老大值得追隨？我認為這個老大至少要有一個基礎，就是一定要找到戰(zhàn)略制高點，在足夠高的制高點上去建立你的根據(jù)地，壘起的堰塞湖，打開湖口時水流奔騰而下，順勢就把你整個事情做完了，而不是去不斷苦戰(zhàn)養(yǎng)功。CEO的使命就是不斷地戰(zhàn)略創(chuàng)新，找到公司的核心使命和目標，找到關鍵點，你要有信心有把握在這個星球上，這件事情只有你來做，才能做的最牛叉。

當時我們上市的時候，那些老外不理解，他說一個清理大師有什么壁壘，別人做了怎么辦？我說雖然你看到的是個小app，只有四個按鈕，但是我們投入了200多個工程師；為了這個app我們還專門搭了一個云體系；分析了google play上超過1000款app，每天會自動去分析這些app的更新，從而知道這些app會產(chǎn)生哪些垃圾哪些數(shù)據(jù)；即便是點一個按紐的時候，它的大小和色彩之間的變化都是經(jīng)過精心的設計；我們在google play上有超過2000萬條評價，所有一星評價我們會用當?shù)卣Z言給他回復。這就是我們最大的壁壘，因為我們能夠做到，今天你在地球上都找不到一個公司會在這么一個小app上投200個人（整個google android操作系統(tǒng)恐怕也只100多人）。也許你覺得這個app微不足道，但是我們在這樣單位密集的小方寸之間，投入的人力和精力，這就是在我們這個點能做到的一個制高點。

2、預測：找到國際化這個大風口

我之前有做過一個總結，關于一個好CEO的戰(zhàn)略三部曲，預測-破局點-All in，也即找方向，想關鍵，最后資源全投入。

首先談“預測”。我一直在以旁觀者的角度在觀察金山、小米、360等公司，他們今天為什么會成為這樣子？中間如果做了什么樣的改變會不是這個樣子？是30歲的雷總精力旺盛，還是40歲旺盛？而為什么雷總當年做金山做的這么辛苦，今天小米能做的這么成功？金山當時就是看到什么就做什么，最早做WPS起家，后來發(fā)現(xiàn)WPS不掙錢，覺得安全掙錢，又去做安全，做了一半以后覺得網(wǎng)游掙錢了，又要去做游戲，當時還做過財務軟件，做過很多。

后來雷總自己總結，當時他把執(zhí)行放在第一位，認為鋼鐵戰(zhàn)車，戰(zhàn)無不勝，進入哪個領域都能沖擊到行業(yè)，但在對整個行業(yè)的判斷上花的時間太少。所以他當時準備做小米的時候跟我討論過好多次，我問他為什么對手機這么感興趣，他說你看一臺賣2000，賣1千萬臺就是200億了。當時BAT的銷售額還遠不及這個數(shù)，這是一個巨大的機會。

預測就是找到大風口，做快樂的豬。早期使用滴滴打車時，我至少有兩次莫名其妙被扣單，可能現(xiàn)在情況好了，但早期他們系統(tǒng)肯定不咋的，但問題是那個風口很重要。我聽過程維的演講，也在觀察滴滴快的，這代人最大的好處就是一下子切入了最核心的領域，然后高速成長，去完成對自己事業(yè)和方法的構建，這種彎道超車的速度，你沒辦法，只能看著他們在大風口上去做。當你不需要一個充滿情懷、把用戶感動的熱淚盈眶的app，也能把一家公司做到100多億美金的時候，這樣的風口對于所有的創(chuàng)業(yè)者來說才是最核心的立足點。

我們當時做獵豹，也在思考什么樣的機會對獵豹來說是最大的機會。起碼國內(nèi)移動安全這場仗我是無論如何打不贏，360、騰訊等幾個巨頭在打，這場仗就沒法打，一定打不過。后來我們找到了“國際化”這個點，我們把google play上排名前100的工具類app都看了一遍，結果發(fā)現(xiàn)排名前幾的有好幾款app都是國內(nèi)兼職團隊做的，甚至是程序員個人做的。我們覺得這是一個巨大的機會，一個程序員都可以做到第三了，我們要是整個公司都殺進去那就是第一唄。

不管你在哪個行業(yè)創(chuàng)業(yè)，你一定要想清楚三年以后這個行業(yè)會變成什么樣，有什么機會將屬于你。今天有google play，有appstore，你不需要出國就可以把你的產(chǎn)品迅速向全球分發(fā)，這對我們來說是一個大風口。所以我們?nèi)σ愿暗刈鰢H化，我們大概用了兩年多的時間，從月活躍大概三四千萬做到5個億，而且大部分都是海外增量的時候。所以當時看準了這個機會非常重要。

當時小米創(chuàng)業(yè)的時候，雷總預測到安卓有機會變成一個巨大的生態(tài)，當時諾基亞還很強大。小米剛發(fā)布第一款手機，諾基亞就宣布放棄塞班平臺了，一下子讓大量的用戶開始購買安卓手機。今天我們很多對小米的分析都是談什么粉絲饑餓營銷，這其實是特別皮毛的表象，核心就是智能手機，特別安卓手機的大爆發(fā)，越來越多年輕人要買手機，他對性價比極其渴求。小米第一代漂亮嗎？但它找到最核心的切入點就是性價比，比競品低1000塊錢，一下子把這個市場沖擊下來。

小米今年上半年的市場增量只有30%多，市場基本飽和。這時某某某也在開始做手機，有人介紹說要不要見一下，我說堅決不投，這個已經(jīng)和個人能力關系不太大了，因為這個風口不存在了，就算喬布斯爬起來，也沒有辦法做好這件事。

所以對于風口的預測能讓你省很多力，事情就開始變得簡單了。我們?yōu)槭裁匆蕾噺姶蟮膱?zhí)行力去完成這件事情呢？為什么要依賴一環(huán)扣著一環(huán)，中間絕對不能出錯，然后才能把你的公司構建出來呢？你為什么不能找一個，就算你錯了一次錯了兩次，你還有機會能變成一家偉大公司的領域呢？這個當然很難，但是做到了才是你真正與眾不同的地方。

我記得羅輯思維上講過，你要有“上帝模式”，就是你一定要找到這樣的大風口，一定要做長時間的思考，找到這樣的點。以前我花在思考的時間是很少的，我上來就做了圖片軟件（可牛），就是因為看到別的圖片軟件每天下來有好幾萬的下載，這個機會好，其他軟件做的太差，我可以干掉它，后來發(fā)現(xiàn)連美圖都打不過。美圖找的是個人美化市場，我找的是單反相機的專業(yè)化市場，這兩個市場差別巨大，而且很不好做。

3、破局點：極簡、差異化和自增長

做好預測后，還有一個很重要的點，我管它叫做破局點，找到一個極其簡單的點，把你對未來的預測在這個點上實現(xiàn)聚焦和爆破。為什么要用“點”這個字呢？它一定是一個很小很小的東西，一定不是一個巨大的體系。我今天特別反感的一個詞是“布局”，這一定不是一個所謂布局化的思考。從你所有對未來宏大預測中去找到一個非常小的點，然后把你所有的力量都在這個點上實現(xiàn)聚焦。

極簡：用一句話說清楚

當時我們想了很久海外化怎么做，后來我覺得“清理”是一個非常小的點，但是就這么一個小的點在google play上的搜索量非?？壳?，我覺得這個點足夠好，概念也足夠深，所以我們認為這個點是能夠有爆破力的。我越來越不習慣跟別人去長篇累牘地討論一件事情，當我們的產(chǎn)品經(jīng)理跟我講一個產(chǎn)品，講了好幾句話的時候，我就讓他用一個詞來說服我，如果找不到這樣的詞，要么是這個東西特別難，要么是你能力不夠。中國這么復雜，鄧小平上來就找了三個字母GDP，解決了中國30年的問題，你不會比管理一個中國還要復雜吧。

小米當初找到的破局點核心就是性價比，說一千道一萬都不如便宜來的管用。產(chǎn)品的本質(zhì)不是情懷，是滿足需求。滿足需求的核心點上再去做所謂的情懷，這才有效。喬布斯花那么長時間把固體鍵盤取消掉了，變成一個home鍵，現(xiàn)在我們的設計者又不斷地加各種各樣的鍵。

我第一次用iphone感覺很困惑，為什么會只有一個鍵呢？干嘛不有一個打電話的鍵，一個掛電話的鍵？這是最本能的反應吧。后來才發(fā)現(xiàn)這種極簡的點，讓用戶的學習成本是遠遠大于熟悉成本的。我看我女兒用蘋果時，才真正理解蘋果為什么只有一個home鍵。我女兒兩歲時就拿我手機去找動畫片，那么多圖標她又分不清楚，點進去有好幾個動畫片，我們點錯了怎么辦，都返回一下，她一看點錯了，就home鍵，然后再找，重新來一遍。我看完這個當時就對喬布斯徹底膜拜了。

微軟那個時代實際上你是經(jīng)過好的訓練去完成熟練的成本，所以當你會用微軟系統(tǒng)時會覺得很酷。我第一次用蘋果鼠標時就覺得太厲害了，蘋果連個右鍵都沒有，這是怎樣反人類的設計？為什么我覺得蘋果很人性呢，是因為我已經(jīng)被微軟給復雜化了，如果我之前沒用過微軟，我就會覺得很正常。后來等我女兒開始拿這個電腦玩魔獸世界時，我才覺得應該沒有右鍵，因為對于一個小孩兒來說，她哪知道十指和中指摁起來會不一樣呢？那很多產(chǎn)品經(jīng)理會反駁我說，那右鍵菜單怎么辦？那那些快捷鍵怎么辦？我說如果這樣，你要設計26個鍵的鼠標，你所有需求都滿足了。產(chǎn)品經(jīng)理的能力在于用簡單的設計，讓大家去用，去滿足需求。而不是用一個復雜什么兩排一邊三個鍵，然后你搞50個鍵在手機上你什么都能干，為什么要淘汰掉硬鍵盤呢？

差異化：要有根本性不同

我越來越覺得差異化是一個特別重要的點。差異化不是在一個點上的簡單改良，是要在認知層面上都要不同。如果你找破局點跟對手沒有什么不同，只是因為你比人家能加班，只是因為你的專業(yè)素養(yǎng)更好，只是因為你比他們更理解這個行業(yè)，一般我聽到這種就會把這個項目pass掉。

在互聯(lián)網(wǎng)的模式下，所有東西都是透明的，你不要講很多策略。因為你的策略最多掩蓋不到一個月。我們當時跟對手打的時候，真的是我們每個版本剛發(fā)完，對手一周之內(nèi)就出來了，人家也會加班。當時米聊出了語音功能以后，微信立刻就出了。在沒有差異化的情況下，除非領先者犯錯誤，否則就會跟帆船一樣，大家的風都一樣，對方永遠不會失去領先位置。差異化要有一些根本性的，就是別人特別是領先者，幾乎不能做，或者沒辦法去做到的一些事情，這種差異化才是真正有效的差異化。

自增長：相信口碑的力量

第三個就是自增長了，一定要相信口碑的力量，它自己會增長。

我們內(nèi)部也反復分享過微信紅包的例子。有一次我見到馬化騰說，你這個紅包太牛了，他說這叫移動社交金融游戲，就是這幾個點，足夠簡單，八個字概括完。整個支付行業(yè)被破局就是這么一個小產(chǎn)品，可是這個點有很多剛才講的特征。首先是差異化，之前沒有人做紅包。通過微信發(fā)紅包，利用了中國傳統(tǒng)習俗，然后它特別簡單，你填紅包的時候只需要10秒鐘不到。在這種簡單的點上，一旦你開創(chuàng)了這么一個點，作為傳統(tǒng)的領先者它就很痛苦了。

第二年紅包大戰(zhàn)，微信紅包已經(jīng)開始領先了，而且騰訊很牛的是它一直能找到極簡的點，全力以赴，開始有春晚搖紅包，還有企業(yè)紅包等等，在這一個單點上投入到你即便是一個強大的戰(zhàn)爭機器，都沒辦法比我投入更多，而且我在領先。

今天在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，制定戰(zhàn)略時我們特別容易走極端，不去想未來，對這個極簡的破局點思考不夠，對于去找破局點的意愿不強。有一個順口溜叫“深度不夠功能湊”，我們都喜歡不斷地加功能，不斷去找到自己的核心點，但其實已經(jīng)違反了我認為破局點中非常重要的一些點。

4、All in：偵察兵模式迅速切換為十面埋伏，全力以赴！

你判斷好方向，找到了破局點，那就all in。對于破局點的尋找還有一種模式叫偵察兵，就是不停的去做小步快跑。我們的clean master（清理大師）最早也不是公司決策級的投入，而是四個人的小團隊在做，當時雖然每天只有幾千上萬個下載，但它在一直增長，我覺得這是一個很好的趨勢，當時就判斷clean master可能是我們未來的一個巨大突破點。我們在2013年底開了一次“廬山會議”，當時我說服了所有的高管，把所有能夠投入的研發(fā)資源全部投到clean master。徐鳴當時問我，拿兩百多人做這么一個小app，怎么排的開呀？我說你想排開就一定能排的開，而且功能不能增加。就把google play上的app都分析一下，讓你的清理大小是別人兩倍。

后面我們也做了一些推廣的嘗試，整個clean master的安裝增量從每天的一兩萬，迅速增長，最后增長到一天兩百萬，月活躍量也很快就了三億。最早我們覺得這個機會特別好，先把單點拿好，再用單點取勝，所以一旦發(fā)現(xiàn)這個點的時候一定要全力以赴的all in，只在這個方寸之間把你所有的資源，能夠聚焦起來的資源都往里投，千萬不能想著我要做一個生態(tài)體系。

當時我做圖片軟件也的確犯了這樣一個錯誤，當時我分析圖片市場就覺得，一定要有查看器，還要有美化器，于是我用兩個月時間做美化，再兩個月時間做查看，然后我們查看器做的極其炫酷，照片是3D的……哎，沒有用的，那個時候覺得自己太強了，喜歡產(chǎn)生布局思維，每個點都做一點，然后這個市場都是我的，其實這是錯的，應該在一個單點上做到足夠好，形成你的制高點。

又回到facebook和谷歌。谷歌當時為了應對facebook，專門推出了google+，當時很多人認為facebook會做搜索，或者出手機，facebook是非常有戰(zhàn)略的一家公司，他們堅決不做這些，在谷歌對它猛烈進攻時沒有去反向進攻他們，而是把自己最核心的點，用all in的模式，做到你打也打不透。你可以打我，但是你打不透；你可以贏得很大用戶量，但是你不能贏得用戶間的交互，因為用戶之間的分享和交互全在facebook這個平臺上完成。越是在這個時候，越不能去做互相攻擊，因為你去攻擊別人的時候，你就在分散自己精力，讓自己的核心陣地可能會不穩(wěn)定，在自己最有優(yōu)勢的地方?jīng)]有去擴大優(yōu)勢。

萬里長城聽起來無比雄偉，大家的民族自豪感油然而生，但是萬里長城從來沒有真正防過游牧民族對我們的攻擊。因為游牧民族就是一個單點，八旗兵不到10萬，一個騎兵縱隊到你的長城上來回突破長城就斷裂了。你做萬里長城是沒用的，不如在自己最核心的點上全力以赴，制造高點。我跟口袋購物的王珂也聊過，當時他們被淘寶停掉所有的結算，他們以前做的全都白做了，這時候他們就組建了一個海豹突擊隊，每周發(fā)布一個產(chǎn)品，看用戶，看流程。后來他們就摸索出來微店，然后全力以赴，到今天微店一天的交易額大概三到四個億。

人都是貪婪的，總覺得要把事情做的多多的，要有布局。我投過一個體重秤公司，叫“好輕”，是我們一個前員工做的。去年他特別迷茫，每天銷量有6000臺，已經(jīng)是京東上最大的了，他說你看智能硬件領域大家都在講生態(tài)、布局、社區(qū)，我現(xiàn)在已經(jīng)開始找人做社區(qū)，然后是不是要搞一個生態(tài)起來。我說為什么到了6千臺你就不增長了，他說供貨上出了一些問題。我說你為什么讓供貨這種問題發(fā)生呢？是因為你投的資源不夠，為什么不是從多個供應商里面花更多的錢去買更好的配料，然后多條生產(chǎn)線呢？你總共才有10幾個人，還派2個人去做社區(qū)，你不如把所有人都派到工廠上去，只要變成一個命題就行了，就是你能不能做到一個月出口10萬臺。等到做這個點的時候，你再去想那些所謂的生態(tài)，今天不要被這些生態(tài)所忽悠，我覺得這個對你來說沒有任何價值，你的價值就是把一個藍牙智能體重秤降到一個以前沒有想過的價格，它現(xiàn)在59一個，現(xiàn)在大概已經(jīng)三萬臺出貨了。而普通稱一個月出貨幾十萬臺，我說把這個市場打掉吧，做到十萬臺以上再說。你把所有資源都投在這個點上，包括你的生產(chǎn)線，整個工藝，供應商等，做到這個你才有資格去構建你自己的體系。

也有創(chuàng)業(yè)者問到，從哪些方面能判斷這件事情我應該all in？很重要的一點，移動互聯(lián)網(wǎng)的核心是用戶增長。比如snapchat，當時他們在做的時候，核心點是用戶增長、視頻數(shù)量和用戶使用時長，從這幾個指標去看。每個產(chǎn)品有自己的特點，核心是用戶對它的喜好和黏性。我們當時研究清理大師的用戶，也許大家都用蘋果沒什么感覺，但如果你用安卓，特別是低端安卓用戶，這個痛點是非常強烈的。用戶數(shù)在增長，每一次做了一些推廣以后，用戶增長更猛烈了，這就是非常好的點。今天我們判斷的核心是產(chǎn)品對用戶的吸引力。雷總他們最早做小米的時候，也未必知道未來的商業(yè)模式，后來做的足夠海量時，這些問題自然迎刃而解了。核心還是要在思路上找到這個“刃”，有些問題屬于戰(zhàn)術級的問題，不需要用戰(zhàn)術級的問題去過多干擾自己對戰(zhàn)略的思考。就跟數(shù)學公式一樣的，你把這些點列出來，就那么幾個東西，產(chǎn)品只要符合了，基本可以干了。

5、Zoom in Zoom out：CEO既要有大格局，又要在單點上足夠聚焦、極致

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫Zoom In（聚集）和Zoom Out（抽象）。他說要做一個好的創(chuàng)業(yè)者，要非常有兩種能力的并行，這兩種能力其實是沖突的，Zoom In是能夠把細節(jié)做到極致，做到特別強，無人能比；Zoom Out是能站在一個大的格局上去看到兩個領域之間可能產(chǎn)生的關聯(lián)。他說喬布斯就是極少的能同時做到這兩點的人。蘋果只做了一款手機就顛覆了整個手機行業(yè)，今天其實也就兩款手機，一個大屏，一個小屏。

Zoom In和Zoom Out是考察一個合格的創(chuàng)業(yè)者的標準，這是兩個很矛盾的能力。我跟一些文筆很好的人也共事過，后來發(fā)現(xiàn)Zoom Out強的人，Zoom In優(yōu)勢就很難了。我見過很多Zoom Out的人，她能看到很多事情，Zoom In的時候她就沉不下來；我也見過很多Zoom In的人，他就不愿意去抬頭看。這是兩個非常重要的點，我們需要去培養(yǎng)這種思維模式，在這兩個思考模式間來回切換，能沉的住，又看的大。

6、怎么花錢？哪兒必須舍得？哪兒要省？

寒冬來了，怎么面對投資人？

寒冬的機會就在于，對手也會慢下來，如果對手已瘋狂燒錢，你又不擅長燒錢，寒冬就是最好的時期，我以前就是這種狀態(tài)，燒不動，不會燒，舍不得。后來我在想那時候金融危機對我是最好的時期，對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，如果你不擅長用燒錢方式打，這是很好的一個時機。越是錢的作用在降低的時候，思路和方法、格局就越來越重要。

怎么花錢？當時我犯了一個巨大的錯誤就是，我太把寒冬當回事了，花錢上太省了。當時張穎教導我說，現(xiàn)在寒冬，你要把這些錢當作3年的計劃去花。我總共融了100萬美金多，還要當3年，每一分錢花的都很省。等我和金山合并的時候，我還有800萬人民幣在賬上。后來我想這件事不對，800萬等于浪費了，因為這些錢沒有起到真正該起的作用，核心的人才沒有去引進。有一個工程師找我要加2000塊錢工資，我想了想，這會打破艱苦創(chuàng)業(yè)的風格，打破內(nèi)部平衡，于是沒有給他加，那個人就走掉了，搞得我們在線圖片處理業(yè)務全垮掉了。

所以在人才方面還是要舍得花錢，因為這個時候大家沒有那么浮躁了，反而你需要反其道而行。開公司本質(zhì)上不是保持平衡，是保證贏，贏了以后才能對得起團隊。如果這個人不來就輸了，那平衡了有什么用呢？這是我以前犯的最大錯誤，現(xiàn)在我們招人時，原則上不怎么考慮平衡，我愿意給他這個價格，就證明他是這個團隊不能或缺的，那他當然應該拿到超出原來的薪酬，要不現(xiàn)在就把這件事情做了。

今年在經(jīng)緯CEO群里，張穎就說，大家一定要知道，如果你現(xiàn)在有點領先了，你要盡快的去確定你的領先地位，該花錢的地方一定要狠，大不了用低一點的價格再去融一筆。但是如果你不把第二名甩開，后面等到大規(guī)模都漲起來，你要花可能五六倍的錢才能甩掉對手，這種事情我們遇到過好幾次了，所以大家一定要舍得。

這個寒冬一定會過去的，創(chuàng)業(yè)者首先在關鍵的人才上要舍得花錢，然后在產(chǎn)品上要舍得花錢。市場上如果你能夠證明這是一個自由、有效的增長，還是可以去花這個錢。不要去太吝嗇了，最多18個月的計劃足夠了，你只要是一個好項目，就是用張穎說的那句話，你大不了降低一些心里估值嘛，你還是可以拿到錢的。我們當時在做獵豹瀏覽器，當時在虧損的情況下還花了上百萬做了一套設計，就為了一個軟件的皮膚。當時還是很心疼的，現(xiàn)在想起來非常值得，因為他讓你整個品牌至少炫酷度上上了一個新的臺階。

7、寒冬里，要學會克制不賺錢的恐懼

也有人會說這么寒冬怎么辦？要不要去掙錢？我的傾向是早期公司一定不要去掙錢，一定不要花時間在商業(yè)化上。因為你的精力是有限的，你能在商業(yè)化上花錢，為什么不在產(chǎn)品上花時間。如果在商業(yè)化上做一點點效果，為什么不在產(chǎn)品上提升一下，用戶體驗上提升一下？這個時候一定去放棄這種恐懼，全力以赴做好產(chǎn)品，越是這個時候越是要堅信口碑，堅信美好的事情會發(fā)生，越要堅信產(chǎn)品的力量，堅信做好產(chǎn)品，所謂迎刃而解，好的產(chǎn)品就是那個刃，把這個刃找到了，把這個刃磨的快了，所有的難題在這個刃上往前推進的時候，都會被干掉的，所以迎刃而解，這個刃就是產(chǎn)品。所以越是這個時候我相信我們越可以沉的下來去專注在產(chǎn)品本身，全力以赴做好我們自己的創(chuàng)業(yè)。