你在創(chuàng)業(yè)初期 案例解說這9點(diǎn)必須警惕

在20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫高峰時(shí)期，Webvan ( 美國一家網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著名，2001年宣布破產(chǎn))一舉成為最令人興奮的新型初創(chuàng)企業(yè)，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產(chǎn)品深入每一個(gè)美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之后，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網(wǎng)上雜貨零售業(yè)務(wù)，號(hào)稱可實(shí)現(xiàn)“訂購當(dāng)日上門交貨服務(wù)”。

Webvan認(rèn)為該創(chuàng)意是互聯(lián)網(wǎng)上第一批“殺手锏程序”之一，客戶只需選擇、點(diǎn)擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執(zhí)行官在接受《福布斯》雜志采訪時(shí)說，Webvan將“為國民經(jīng)濟(jì)中最大的消費(fèi)者領(lǐng)域設(shè)定規(guī)則。”

除了大量融資之外，Webvan創(chuàng)始人的每一個(gè)舉動(dòng)似乎都是正確的。在經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動(dòng)化倉儲(chǔ)中心，購買了大量貨運(yùn)卡車，推出了簡(jiǎn)單易用的網(wǎng)站頁面。此外，Webvan從咨詢行業(yè)聘請(qǐng)了管理經(jīng)驗(yàn)豐富的首席執(zhí)行官。最重要的是，大多數(shù)早期客戶確實(shí)很喜歡這種服務(wù)?？墒?，就在首次公開招募僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產(chǎn)了。這到底是什么原因呢？

對(duì)于Webvan這樣的新產(chǎn)品來說，商業(yè)計(jì)劃無法作為開發(fā)路線圖的原因在于，它的產(chǎn)品和客戶都是未知因素。對(duì)大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，下列九項(xiàng)假設(shè)是最為致命的：

1你懂客戶需要什么？

第一個(gè)錯(cuò)誤是，企業(yè)創(chuàng)始人堅(jiān)信自己清楚客戶群體有哪些，清楚他們需要什么以及如何向他們銷售。實(shí)際上，當(dāng)一家企業(yè)剛成立時(shí)，冷靜的旁觀者都會(huì)發(fā)現(xiàn)它并沒有客戶。除非創(chuàng)始人是某一領(lǐng)域的專家，否則只能對(duì)客戶群體、客戶問題和商業(yè)模式等問題做出初步假設(shè)。成立伊始，可以說初創(chuàng)企業(yè)只是一個(gè)建立在假設(shè)基礎(chǔ)上的，依靠創(chuàng)始人個(gè)人信念為支撐的項(xiàng)目。但是，傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入法卻讓創(chuàng)始人把這些商業(yè)模式假設(shè)當(dāng)作事實(shí)，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)去產(chǎn)品，花錢搞什么“首次客戶交付”，盡管他們實(shí)際上根本沒有接觸過任何客戶。

2自以為是的繼續(xù)犯錯(cuò)

第二個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)是在第一個(gè)錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上形成的。自認(rèn)為清楚客戶群體有哪些的企業(yè)創(chuàng)始人，會(huì)假定自己了解客戶需要的產(chǎn)品特征。他們會(huì)利用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式在辦公室里指定、設(shè)計(jì)并打造出具有全面特征的產(chǎn)品。但是——這種做法真的適合初創(chuàng)企業(yè)嗎？答案是否定的，因?yàn)樗贿m合那些擁有已知客戶群體的成熟企業(yè)應(yīng)用。

3產(chǎn)品的錯(cuò)誤認(rèn)知

傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式強(qiáng)調(diào)按照雷打不動(dòng)的產(chǎn)品發(fā)布日期安排工程、銷售和營銷活動(dòng)。營銷部門根據(jù)產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間選擇營銷活動(dòng)(行業(yè)展會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)、博客等)，管理人員根據(jù)發(fā)布日期和產(chǎn)品開發(fā)日歷逆向安排工作計(jì)劃。無論管理層或投資者都高度強(qiáng)調(diào)發(fā)布日期的重要性，對(duì)造成延誤的“錯(cuò)誤行為”嚴(yán)懲不貸。然而，盡管傳統(tǒng)的工程計(jì)劃安排了包括內(nèi)部測(cè)試、外部測(cè)試和產(chǎn)品發(fā)布的整個(gè)循環(huán)過程，但實(shí)際上很少有時(shí)間去改善產(chǎn)品。可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產(chǎn)品。

產(chǎn)品發(fā)布日期和首次客戶交付日期只不過是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)自認(rèn)為產(chǎn)品首發(fā)階段“結(jié)束”的日期，并不意味著企業(yè)已經(jīng)充分了解客戶，以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)中，無論是否準(zhǔn)備充分，各部門的時(shí)間安排全部都以“首次客戶交付”為準(zhǔn)繩。更糟糕的是，企業(yè)投資者也是以這個(gè)時(shí)間為基礎(chǔ)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)的。

4只講執(zhí)行，忽略流程

初創(chuàng)企業(yè)文化經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“完成目標(biāo)，越快越好”的管理思路。因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認(rèn)為，企業(yè)聘用他們是因?yàn)樗麄冎廊绾喂芾?，而不是因?yàn)樗麄兙邆鋵W(xué)習(xí)能力。他們認(rèn)為自己以往的經(jīng)驗(yàn)和新企業(yè)相關(guān)，認(rèn)為要做的工作就是運(yùn)用自己的知識(shí)管理執(zhí)行活動(dòng)——畢竟，這些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)取得過很多次成功。

誠然，成熟企業(yè)可以在客戶群體、客戶問題、產(chǎn)品特征等因素已知的情況下執(zhí)行商業(yè)模式，但初創(chuàng)企業(yè)與此不同，它們必須采用“探索”模式，通過測(cè)試驗(yàn)證每一個(gè)初始假設(shè)。每一次測(cè)試都是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，它們能幫助企業(yè)修正假設(shè)條件，然后再次測(cè)試，以尋找可重復(fù)、可升級(jí)和可盈利的商業(yè)模式。

盲目執(zhí)行而不問其故，無異于對(duì)企業(yè)的犯罪。是否具備從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的能力決定著初創(chuàng)企業(yè)能否取得成功。

5沒有指標(biāo)，盲目定位

傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的一大優(yōu)勢(shì)在于，它為董事會(huì)和創(chuàng)始人提供了明確的，帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認(rèn)為這些目標(biāo)一定可以達(dá)到。大多數(shù)工程技術(shù)人員對(duì)內(nèi)部測(cè)試、外部測(cè)試和首次客戶交付等概念并不陌生。如果開發(fā)出來的產(chǎn)品達(dá)不到效果，每個(gè)人都會(huì)停下來解決問題。與此形成鮮明對(duì)比的是，在首次客戶交付之前銷售和營銷活動(dòng)往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標(biāo)，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止).

財(cái)務(wù)流程可通過損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流等衡量指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，哪怕企業(yè)還沒有可供衡量的營業(yè)收入。但在實(shí)際應(yīng)用中，這些指標(biāo)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來說統(tǒng)統(tǒng)沒有意義。董事會(huì)成員只會(huì)采用大型企業(yè)使用的傳統(tǒng)衡量指標(biāo)，絲毫沒有考慮到它們(大型企業(yè))擁有既定客戶群體和商業(yè)模式的事實(shí)。對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來說，這些衡量指標(biāo)全都無法跟蹤它們唯一需要關(guān)注的目標(biāo)——探索可重復(fù)和可升級(jí)的商業(yè)模式。正相反，傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)甚至?xí)璧K它們的發(fā)展。

6混淆傳統(tǒng)職務(wù)和初創(chuàng)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)

在大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)中，管理者的職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過來的?？墒?，他們沒有意識(shí)到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織機(jī)構(gòu)，其職務(wù)內(nèi)涵和自己相去甚遠(yuǎn)。例如，在一個(gè)成熟企業(yè)中，銷售部門指的是這樣一支團(tuán)隊(duì)，他們以標(biāo)準(zhǔn)的演示材料、價(jià)格、條款和條件重復(fù)性地向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品。反觀初創(chuàng)企業(yè)，它們基本上完全不具備這些已知因素。實(shí)際上，它們根本還沒找到這些因素。

7調(diào)查與假設(shè)空穴來風(fēng)

企業(yè)主管和董事會(huì)成員已經(jīng)習(xí)慣于商業(yè)計(jì)劃中設(shè)計(jì)好的可衡量進(jìn)度指標(biāo)，注重這些執(zhí)行活動(dòng)是因?yàn)檫@是他們唯一知道的行動(dòng)方式(也是他們認(rèn)為企業(yè)聘用自己的原因)。當(dāng)然，對(duì)于擁有已知客戶和已知市場(chǎng)的成熟企業(yè)來說，注重執(zhí)行是非常合理的。甚至于對(duì)某些客戶和市場(chǎng)因素已知的初創(chuàng)企業(yè)來說，這樣做也十分有效。但是對(duì)絕大部分初創(chuàng)企業(yè)而言，以產(chǎn)品發(fā)布或營收計(jì)劃為目標(biāo)衡量管理流程可謂謬之千里，因?yàn)檫@樣做根本沒有真實(shí)的客戶反饋?zhàn)骰A(chǔ)。與此相反，正確的做法應(yīng)當(dāng)是努力了解客戶群體及其問題，用調(diào)查得出的事實(shí)取代先前所做的假設(shè)。

8認(rèn)為成功會(huì)導(dǎo)致倉促擴(kuò)張

商業(yè)計(jì)劃、營收預(yù)測(cè)和產(chǎn)品導(dǎo)入模式認(rèn)為，初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說，整個(gè)模式很少為犯錯(cuò)、學(xué)習(xí)、迭代和客戶反饋留出余地。在這些活動(dòng)中，我們看不到“了解客戶之后再招聘”或“停下腳步傾聽客戶反饋”這樣的提示。即使經(jīng)驗(yàn)最豐富的管理者也要面對(duì)按照商業(yè)計(jì)劃完成招聘的壓力，完全不顧企業(yè)的發(fā)展過程。這樣必然會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)麻煩——倉促擴(kuò)張。

9危機(jī)管理導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡

在Webvan公司，各種錯(cuò)誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現(xiàn)。具體過程如下：

銷售部門無力完成任務(wù)，公司董事會(huì)對(duì)此感到十分憂慮。銷售副總監(jiān)參加董事會(huì)議時(shí)仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會(huì)并不相信。于是，副總監(jiān)回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵(lì)他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發(fā)客戶定制產(chǎn)品，因?yàn)檫@是唯一能讓他們達(dá)成銷售的手段。董事會(huì)議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監(jiān)被集體決議解聘。

新的銷售副總監(jiān)走馬上任，很快便得出如下結(jié)論：公司既不了解客戶也不了解如何向客戶銷售。她認(rèn)為公司的定位和營銷戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，產(chǎn)品缺少關(guān)鍵特征。由于新的銷售副總監(jiān)是來解決銷售問題的，營銷部門現(xiàn)在必須配合這位和前任大唱反調(diào)的主管。(畢竟，前任銷售副總監(jiān)已經(jīng)被炒魷魚了。)于是，新的銷售副總監(jiān)開始制定新的銷售計(jì)劃，一切都被推翻重來。

有時(shí)在這種情況下，其實(shí)企業(yè)只需一兩次迭代過程即可發(fā)現(xiàn)正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，當(dāng)投資資金有限時(shí)企業(yè)的下一輪融資可能永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)。

但Webvan公司的問題并不是銷售戰(zhàn)略或企業(yè)定位存有誤，問題在于任何商業(yè)計(jì)劃都通不過初次客戶接觸的檢驗(yàn)。Webvan公司商業(yè)計(jì)劃中的各種假設(shè)只是一系列未經(jīng)測(cè)試的猜想，當(dāng)真實(shí)效果顯現(xiàn)時(shí)，他們才意識(shí)到營收計(jì)劃中的假設(shè)是錯(cuò)誤的。由于過于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行商業(yè)計(jì)劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。

失敗是尋找商業(yè)模式過程中不可缺少的組成部分。

Webvan公司于1999年上市，此后每個(gè)季度都產(chǎn)生大量赤字。但是，Webvan并不承認(rèn)其商業(yè)計(jì)劃有誤，也不肯削減擴(kuò)張規(guī)模，而是繼續(xù)按照原定戰(zhàn)略瘋狂支出，最終導(dǎo)致6.12億美元的經(jīng)營赤字。實(shí)現(xiàn)首次公開招募之后僅僅7個(gè)月，Webvan便宣告破產(chǎn)倒閉。

頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發(fā)生的同時(shí)，另外兩家采用客戶開發(fā)理念，當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)卻抓住了機(jī)會(huì)。這兩家企業(yè)即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco)，如今它們都實(shí)現(xiàn)了成功，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，具備出色的盈利能力。