清流資本:進化投資模式首次曝光

導語：清流總結，優(yōu)質的CEO具有三大共性：首先，有格局觀，有較強的判斷能力；第二，有胸懷；第三，學習力、執(zhí)行力強?？纯此麄冞€有哪些干貨分享......

“大部分投資機構不知道自己是什么角色，搞得不錯的是外援和客串嘉賓，而清流就是你自己的第二核心團隊”，被投企業(yè)將清流的模式稱為“進化投資” 。王夢秋說，“我們愿意花大力氣篩選合適的人，找到那些有潛力的團隊，同時花更大的力氣和他們一起成長。”

“印象中投資機構或者追求收益或者追求退出，像炮友關系，但是我覺得清流和我們像男女朋友關系，很走心。我沒有感覺是有人在拿鞭子抽我，而是很周到地在幫助我，而且都很在點子上。” 說這話的人是二次元社區(qū)果糖移動的聯合創(chuàng)始人李定政。兩個月前，清流接觸了一支做二次元社交的團隊——果糖移動，當時其已在行業(yè)內領先，且有變現能力。但果糖移動當時很糾結：二次元不僅是追番，還有更多有意思的產品可以做，但初創(chuàng)公司精力有限，到底是兩條腿走路還是專注新產品？清流的建議是，雖然集中精力做新產品會在短期內會流失掉少許用戶，但新產品對于二次元人群來說好玩一萬倍，在長期價值面前可以果斷放棄暫時的“小利”。清流做這些的時候，Term Sheet 還沒有簽。“如果我們不能在一次談話中帶給創(chuàng)業(yè)者價值，那我們就不會浪費他們的時間。” 清流資本董事總經理王夢秋說，“無論這個項目我們是否投資。” 很快，清流投資了果糖移動，而且如今新產品已經上線內測，反饋很好。清流資本成立于2012年底，是一家專注于投資初創(chuàng)型企業(yè)的投資機構，其投資人包括高瓴資本集團、去哪兒網首席執(zhí)行官莊辰超及其他一批互聯網領域的成功創(chuàng)業(yè)家。

作為國內少有的由成功創(chuàng)業(yè)者組成的早期風險投資機構，他們“個性鮮明”。

1、投資慢，2年多的時間，清流只投資了30多家創(chuàng)業(yè)公司。

2、投后做得“多”，這從一個最簡單的數字上就可以看得到，清流投前投后人員配比達到了行業(yè)少有1:1，其中兩位運營合伙人，都來自國內一線互聯網公司，擁有豐富的產品、技術、運營實操經驗，另有兩位專職HR。

憑借這樣的配置，清流可以在資金、技術、產品、運營、市場、人力資源等各方面為被投企業(yè)提供支持。

“大部分投資機構不知道自己是什么角色，搞得不錯的是外援和客串嘉賓，而清流就是你自己的第二核心團隊”，被投企業(yè)將清流的模式稱為“進化投資” 。“沒錯！我們做的就是這個。我們愿意花大力氣篩選合適的人，找到那些有潛力的團隊，同時花更大的力氣和他們一起成長。”王夢秋說。

創(chuàng)業(yè)公司的技術醫(yī)生

王夢秋帶隊的清流資本無疑是行業(yè)中罕見的技術驅動的投資機構。彼時王夢秋以工程師身份加入百度時，百度還只是個剛剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，2013年當夢秋以技術副總裁的身份離開時，百度已是體量龐大的互聯網巨頭。而這個技術女將，奔赴的下一個戰(zhàn)場就是清流資本。除了董事總經理王夢秋，清流還擁有一位技術大牛——原百度技術總監(jiān)陳韞敏。2001年加入百度，韞敏是撰寫百度MP3第一版的核心人物，百度圖片、百度地圖、百度新聞、百度百科、百度文庫、百度空間、百度貼吧……早期百度非網頁、非商業(yè)類的用戶類產品，她大部分都管理過。團隊成員業(yè)務出身的經歷使得清流投后管理與傳統投資機構有鮮明的區(qū)別：一是對業(yè)務、行業(yè)有深度了解，有實操經驗。在百度的十一年間，夢秋曾主導負責多個部門的工作，了解百度的每個部門。陳韞敏說，“我跟這邊的研發(fā)團隊聊一聊，大概就知道那邊的產品有沒有問題。”如今，她在百度14年的經驗已經完整地平移過來，成為創(chuàng)業(yè)公司的診療儀，作為清流資本的運營合伙人，韞敏負責投后管理的技術鏈條，幫助被投企業(yè)攻克技術上的難點疑點。

清流的第二個特點是對團隊有著清晰準確的判斷力。經手過眾多產品，也就意味著他們管理過眾多風格迥然、行事頗異的團隊，知火候，曉分寸，懂得團隊配備之法，深諳團隊管理之道。

對癥下藥的技術醫(yī)生

“架構”，是在業(yè)務和團隊管理上個性鮮明的清流給創(chuàng)業(yè)團隊解技術難題的核心，即技術人才架構和技術架構，幾乎涵蓋了技術鏈條的各個環(huán)節(jié)。

在技術人才架構方面，清流利用在互聯網圈廣闊的人脈幫被投企業(yè)搜索技術人才，以過往經驗面試直至鎖定CTO人選。然CEO常有而CTO不常有，清流時常提醒創(chuàng)始人，初創(chuàng)企業(yè)跑上線不能等CTO到崗，早期有小leader即可，公司不斷發(fā)展再不斷添磚加瓦，直至完備。

而在技術架構方面，清流常常在做兩件事：1、發(fā)現問題，2、預判問題。

陳韞敏和另一位運營合伙人張貝妮曾負責過各種類型不同風格的產品研發(fā)運營，與創(chuàng)業(yè)團隊溝通過程中，她們往往能穩(wěn)準狠地發(fā)現病結所在，及時醫(yī)治，有效遏制疾病蔓延，防止其影響產品體驗。另外，陳韞敏、張貝妮以及王夢秋也會憑借豐富的經驗預判問題，告訴初創(chuàng)團隊何時會出現怎樣問題，令其防患于未然。

此外，清流還通過定期不定期組織活動的形式，邀請細分領域的專家定制化地解決問題?；顒又胁粌H有清流內部的技術大牛，清流還會引入外部資源支持。近來，清流就舉辦了“騰訊走進清流資本”活動，邀請騰訊云、微信、開放平臺、廣點通的大咖跟被投企業(yè)分享技術經驗，為其答疑解惑。

創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展各階段技術生態(tài)原則

在陳韞敏看來，不同階段的企業(yè)有不同的生態(tài)原則。處在天使輪階段的公司，最主要的是能抓住重點快速迭代，試錯業(yè)務方向和模型。例如對于電商平臺來說，天使階段若研發(fā)資源不足可先重點完善商品、交易訂單系統，商家和客服先做到支持基本功能，再逐步完善。對于移動端的產品，打出節(jié)奏，最少要保持每月一迭代，有條件的甚至可以每周迭代。這個階段在團隊配備方面，也不求陣容過于強大，實干夠用，滿足產品需求即可。

發(fā)展到A輪，需要更注重產品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度，安全性等各個方面。團隊需要有核心骨干，能夠獨立運作。

到了B輪，往往處于規(guī)?；A段，著力點要轉變成擴展性和性能效率，要在更具體、更細微的功能上發(fā)力，此時的團隊要形成梯隊，為快速擴張做準備。陳韞敏常常提醒初創(chuàng)團隊不必一開始就要求事事完備，團隊處于不完備狀態(tài)的時間其實遠遠長于處于完備狀態(tài)，要視團隊能力而為，學會在不完備的情況下戰(zhàn)斗，循序漸進，不斷細化。

產品運營的外腦張貝妮是清流投后主抓產品和運營的合伙人，在加入清流之前，她先后在百度工作了5年。人們常常艷羨的是百度的技術，而對其產品思維未多恭維，但其實百度在第一階段——技術驅動階段，在互聯網還不太清楚產品經理概念時，就已經開始有意識地培養(yǎng)了解用戶需求、懂得如何做市場分析的產品人，張貝妮就是一期成員。2004年，她以產品實習生的身份加入百度，畢業(yè)之后順利成為產品經理，負責百度新聞產品線。2007年，她加入豆瓣網，成為豆瓣第一任產品經理，經歷了豆瓣從一個書影音的評論網站向各類垂直及社區(qū)方向發(fā)展。在豆瓣，她主導了豆瓣FM電臺和豆瓣音樂人。四年后，她又重歸百度擔任百度音樂產品總監(jiān)，2012年，正式接任音樂事業(yè)部總經理，全權負責包括產品研發(fā)、市場拓展、公關媒體、業(yè)務運營等在內的事業(yè)部各項工作。今年7月，她再度從百度離職，加入清流資本。雖然張貝妮經歷的產品在數量上不能算是很多，但卻是位有特點的產品人。一方面在于她曾全職能地掌控單一產品，了解業(yè)務的全產業(yè)鏈；另一方面，用她自己的話說，“她所做的產品彼時都不處在風口上”，所以操作的過程是摸索嘗試的過程，她深知不同產品的“坑”在哪兒，能領著創(chuàng)業(yè)者繞道兒走。

在貝妮看來，創(chuàng)業(yè)者往往會陷入一些誤區(qū)，首先就是在對誰負責產品工作的理解上。對于初創(chuàng)公司來說，產品經理的思維方式應該像個小CEO，而CEO應該是公司里最大的產品經理。產品是公司業(yè)務服務客戶、服務用戶的核心方式。所以在產品初期階段，CEO扮演著最重要的角色。我們所了解的PM（產品經理）也不是項目經理Project Manager的縮寫，而應該是Product Marketing Manager。所以產品經理最重要的的職責是做好產品，贏得市場，而一個優(yōu)秀的CEO最好也是一個合格的產品經理。

概念理解上的失之毫厘，體現在產品上就是謬以千里。

天使團隊踩坑的兩類型

從產品運營的角度，貝妮將天使輪團隊分為兩種。

第一種團隊的特點是，CEO及其搭建的小團隊有初步想法，有一定目標，但在如何實現從0到1上很迷茫。清流則可以幫助這類的團隊進行早期孵化，如何繞開最基本的“坑”，更流暢地走下去。貝妮舉例說，做垂直領域的社區(qū)，需要知道如何能讓用戶進行社群討論，這就需要關系的沉淀、社群的形成，以至最后公司業(yè)務核心目標的實現。在這個過程中，清流可以告訴CEO或產品運營有哪些行為在性質上就是錯誤的，繞開創(chuàng)業(yè)深坑。

而另一種團隊的特點則是做出來的產品和當初的想法并不匹配。由于天使輪的投資往往是在CEO還沒有產品完整設計時進入的，所以產品往往會偏離軌道，而這種“出軌”很大程度上都是致命的。所以清流在投資后會較為關注被投企業(yè)的項目情況，以豐富的產品及運營經驗將產品拉回正軌。

產品迭代的邏輯對于初創(chuàng)團隊來說，產品的更新迭代是比推出第一版更艱難的事情。產品都是需要歷練的。任何產品都需要躺過坑、吃過虧。

貝妮指出，產品迭代要注意兩點，一是找核心關鍵點。“沒有想不到的idea，誰也沒有絕對的優(yōu)勢，在迭代的過程中要抓關鍵點：打動用戶、抓住痛點才是制勝之道。所以要分清產品的核心功能和‘看起來完美’的非核心功能，保證迭代過程中解決用戶核心痛點，不要在非核心功能上浪費太多時間。其實隨著產品的發(fā)展，產品經理很容易迭代加功能，但懂得取舍，能在適當的時候動刀減功能才是功底。”

二是進行數據分析，利用第一版的數據，分析用戶如何使用產品以及需要如何改進產品。即使產品還沒有出爐只是個Demo，也可以請幾位用戶進行用戶調研。張貝妮常常掛在嘴邊的話就是“最幸福的產品經理是被用戶推著走的，最悲慘的產品經理是被老板推著走的。”

互聯網運營如同打太極曾經有過創(chuàng)業(yè)經驗的創(chuàng)始人常常會強調自己的運營能力，但常常是產品還沒有出來。“如果產品都沒有出來的話那運營的是什么呢？要記住產品第一，運營都是圍繞產品服務的。”運營所包含的東西太多了，用戶運營、市場運營、渠道運營、產品運營、品牌運營等等，創(chuàng)業(yè)公司很難面面俱到，那就要有先后，有策略。創(chuàng)業(yè)公司當前最需要在哪方面加強運營就將著力點放在哪一方面。這就是所謂“打太極”的策略。而在具體操作的過程中，貝妮提到，創(chuàng)業(yè)者往往會陷入誤區(qū)，“比如說一個電商平臺希望增加用戶，完成訂單銷售量指標，于是在線下進行促銷，雖然很多平臺都這樣做，但這是一種臨時刷單和刷數據的行為，無法沉淀到產品上。”

在具體運營方式上，張貝妮給創(chuàng)業(yè)者的建議是要根據業(yè)務類型而選擇側重點。平臺型的業(yè)務需要運營兩端資源，整合資源到自家平臺上。內容型、媒體型、社區(qū)型的業(yè)務要分階段。初期要保證優(yōu)質的內容以沉淀用戶，在種子用戶方面提供好的運營服務；后期則需要在保證內容的基礎上，綜合考量整個社區(qū)的內容，包括激勵體系、服務體系等等，以保證用戶忠誠度和黏性。電商型的業(yè)務最主要的則是搞定上游，整合市場資源，以完善的服務鏈條獲取用戶口碑?？傊虻刂埔?，量體裁衣。創(chuàng)業(yè)者不要“為了運營而運營，為了數字而刷數字”，這也是清流投后一直在提醒創(chuàng)業(yè)者的，“摒棄數字崇拜，要看正確的數字”，那么哪些是正確的數字，張貝妮總結，至少有三點：一是要看用戶的轉化率和留存率，即新用戶轉化成老用戶的沉淀率；二是要根據產品特點來分析數據，如新聞是高頻使用產品，可以看周留存率，而地圖是低頻使用，分析月留存率較為合適；三是要看用戶活躍度和客單量，要根據業(yè)務形態(tài)選擇合適的指標分析。

創(chuàng)業(yè)公司的“外部獵手”天使投資因一盒鴨脖促成，6天內火速敲定——這是愛鮮蜂微帶傳奇色彩的融資經歷，打動投資人的正是它主打“掌上便利店一小時送達”的社區(qū)O2O商業(yè)模式。但在發(fā)展初期，由于團隊人員嚴重不足，產品發(fā)展受限，用戶無法完整體驗產品功能，產品就如同一臺不能發(fā)動的摩托車……

清流的投后團隊了解情況后，幫助愛鮮蜂團隊牽線搭橋介紹各方面人才，其中很大部分都已是現在團隊中的核心人才。擁有了強大團隊，愛鮮蜂很快從當初的“摩托車”蛻變?yōu)槿缃竦?ldquo;自動擋汽車”，并于今年年初獲B輪融資，估值超3億美元。

不止于招聘不僅是愛鮮蜂，所有被投企業(yè)，清流都會定期走訪以了解其人員變動及用人需求，一對一地解決問題，而日常完成這些工作、了解創(chuàng)始人情況、協助團隊架構搭建的正是清流的兩位HR負責人Fairy和Amy。不同于傳統HR僅是對接資源，他們的工作是“邊找靠譜的人，邊找靠譜的項目”。所謂“找靠譜的人”，是指他們不是簡單地將被投企業(yè)需求對接給招聘平臺，而是會親自進行前期篩選和面試，協助企業(yè)挑選合適的人才；“找靠譜的項目”是指，他們的工作也不止于招聘，還會從HR層面幫助被投企業(yè)運營，即解決團隊管理等方面的問題。而這得益于清流投后HR的特質，一是他們擁有極為豐富的互聯網圈、科技圈人脈資源，二是他們懂項目、懂產品。Fairy曾就職于一獵頭公司，服務于亞馬遜、微軟、雅虎、EMC等外企科技公司，幾年后她收下了亞馬遜遞來的橄欖枝，負責全球研發(fā)團隊中國地區(qū)20多個團隊從零開始的搭建，三年時間，研發(fā)團隊從100人擴張到300多人。此后，擁有大公司經驗及資源又看好創(chuàng)業(yè)的Fairy來到了一家創(chuàng)業(yè)公司做HR負責人，20人到70人，是她在短短7個月時間內戰(zhàn)績的縮影，這段經歷也讓她將外企工作經驗融合到了創(chuàng)業(yè)公司HR工作中，為其后在清流為創(chuàng)業(yè)公司服務實現了快速過渡。

另一位HR負責人Amy同是做獵頭出身，曾跟過騰訊、美麗說、唱吧、PP租車等互聯網公司的項目。她曾負責一個彼時只有10人、處在天使輪的創(chuàng)業(yè)公司的項目，跳槽在當時基本上是漲薪20%-30%，連平薪的情況都很少，但創(chuàng)業(yè)公司財力有限，很難跟隨市場走向，難以滿足候選人對于薪資的要求，這無論對獵頭的判斷能力還是溝通能力都是極大的考驗，但Amy在兩年內給該公司招聘了眾多人才，如今這家公司已經發(fā)展到一百多人，其中技術團隊中的一半人才都是Amy招過去的。

創(chuàng)始人三類型

相對搭建團隊，清流更為看重的是將創(chuàng)始人培養(yǎng)成CEO。王夢秋的投資邏輯是，一個企業(yè)成功與否，CEO起決定性作用。而在投后管理的HR工作中，Fairy和Amy最常接觸的就是創(chuàng)始人。創(chuàng)始人形形色色，從投后管理的角度，清流將他們分為三類：

第一類是接受建議型。這類創(chuàng)始人有管理能力，愿意接受建議，執(zhí)行力強。對這樣的創(chuàng)始人，清流會付出更多精力去幫助他及其企業(yè)成長。

第二類是固執(zhí)己見型。這類創(chuàng)始人有一定管理能力，一般時候會堅持自己的看法，不太聽進投資人建議，遇到問題知道要向投資人求助。如果其企業(yè)所處賽道沒有競爭者，一般也會發(fā)展得不錯。

第三類則是強烈防御型。這類創(chuàng)始人的特點往往非常鮮明，偏執(zhí)，常常表現出防御姿態(tài)，不理會任何建議；如果同時，他對自己的行業(yè)和企業(yè)不太下功夫，找不到產品立身之本，就難免會不斷踩坑。

在清流投資的項目中，這三類創(chuàng)始人都遇到過，三類創(chuàng)始人給企業(yè)帶來的影響非常大，第一類往往企業(yè)發(fā)展最快，最先拿到下一輪融資，而第三類則常把企業(yè)帶向瀕死的邊緣。

清流總結，優(yōu)質的CEO具有三大共性：首先，有格局觀，有較強的判斷能力，對于自己行業(yè)的發(fā)展有清晰的認識以及前瞻性；第二，有胸懷，能接受不同背景甚至是比他們自己更聰明更有能力的人才；第三，學習力、執(zhí)行力強。

創(chuàng)業(yè)公司招聘三階段

除了創(chuàng)始人類型，清流在投后管理的工作中，也為創(chuàng)業(yè)者總結出了招聘的三個階段：

1、初創(chuàng)時期，要找接地氣真正能解決問題的人才；

2、到了A輪，可以招一些一二線互聯網公司里曾帶過三五人小團隊的具備一定管理能力的人才，并給到中層管理的崗位；

3、B輪之后，企業(yè)的關鍵問題就不再是招人，而是留人，傳承企業(yè)文化和價值觀。而且，在初創(chuàng)期和A輪，招聘問題清流都會幫忙去做，但是到了B輪之后，企業(yè)就需要組建自己的HR團隊了。

清流以圖表形式總結了各階段企業(yè)HR工作的重點。

（圖表來源：清流資本）

創(chuàng)業(yè)公司招人的“BAT幻象”

然而在幫助被投企業(yè)搭建團隊的過程中，他們發(fā)現創(chuàng)業(yè)公司在招人方面卻很少遵循“三階段”原則，有很多通病，其中最大的通病就是“BAT幻象”。“一個還在天使輪的公司會跟你說，希望可以找騰訊的產品、百度的技術、阿里的運營，或是小米、360等巨頭公司的人才。但是你會發(fā)現這個公司并沒有可以去吸引這類人的東西，并且CEO也沒有考慮請到這樣的人要給到怎樣的薪資和職位，是否會大材小用，怎樣留住這個人。”清流投后HR介紹說。

實際上，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，天使輪階段最需要的是可以解決問題的人。從二三線互聯網公司出來的人往往更適合。所以清流給初創(chuàng)公司招人所提的建議是：忘掉BAT，只找對的，不找貴的。

清流的“進化投資”也不止于此。清流資本的投后團隊不定期地組織各種形式的活動，包括邀請業(yè)內知名創(chuàng)始人或高管做講座或培訓或組織沙龍的“講武堂”、“加速器”和“任意門”，以及以拓展人脈、熟絡感情為目的舉辦有趣活動的“Fun 時間”。

高瓴資本是清流的LP，兩者關系之緊密，連清流的辦公室也設在高瓴資本內，清流很自然地成了高瓴資本的“portfolio resources”，“但是我們不是捆綁式的，我們所有的被投企業(yè)都可以接受任何一家其他投資機構的投資，關鍵看創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的發(fā)展。”

團隊、產品、技術、運營都是細節(jié)，企業(yè)成敗最關鍵的是掌舵人，而在清流看來，創(chuàng)始人分兩種：

一類是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們的特點是心態(tài)好，但要注意避免慣性思維，在曾經打滑的地方也可能再次摔倒；

另一類是從BAT等巨頭公司走出來的創(chuàng)業(yè)者，他們雖有豪華背景，但缺少創(chuàng)業(yè)者心態(tài)、用人求全、不太舍得花錢、行事過于追求規(guī)范，對他們的建議是創(chuàng)業(yè)要“又快又糙”。

王夢秋對于投后的界限非常清晰：清流做的不是投后管理，而是投后幫助。“我們只提供建議，不介入，不干涉，我們希望被投企業(yè)主動向我們尋求幫助。”

注重投后管理、專注“進化投資”是清流的一大鮮明特點，但在投前部分，清流同樣擁有頗多亮點，清流的投前負責人也擁有不同行業(yè)的背景以及深厚的行業(yè)資源，執(zhí)行董事彭創(chuàng)曾在凱捷咨詢公司擔任咨詢顧問、副總裁劉博曾就職復星昆仲資本、投資經理石臻銳曾任職于騰訊……2年來，他們精選再精選地投資了30多家創(chuàng)業(yè)公司，同時他們也在運用自己的經驗和資源幫助被投企業(yè)，目前，清流的portfolio中已經有3、4家走到了C輪階段。

“如今二級市場的低迷或者說資本寒冬，對清流沒有什么影響，清流的投資素來是求質不求速，所以投資步伐不會放緩，不過近來能讓我們興奮的產品確實越來越少了。”王夢秋表示，“毋庸置疑的是，優(yōu)質項目無論資本環(huán)境怎樣都能夠獲得投資，只是在金額上有差別，創(chuàng)業(yè)者要隨市場調整心態(tài)，活下去才是最重要的。’進化投資’的清流將繼續(xù)帶創(chuàng)業(yè)公司一同進化，共同完成’獨角獸進化’計劃。”